67. 谈谈黄仁勋搭建的组织系统：分布式操作系统，“就像一台GPU”
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Strategy is not words, strategy is action, 就是 战略 不是 文字， 战略 是 行动。 他 还 提到 说， 大家 的 薪酬 都一样， 每个 人的 薪酬 都 可以 精确 到 1美元 或者 一 美分 计 的 一样。

我 看到 有 网友 评价 他说 他的 这个 组织 sounds kind like A G P U， 就像 一台 GPU1样。

Hello, 大家好， 欢迎 收听 张小军 商业 访谈录， 我是 腾讯 新闻 的 小俊。 这是 一档 描摹 我们 时代 的 商业 文化 核心 知 的 访谈 节目。 很多 企业家 在 过去 两年 纷纷 都 去了 英伟 达 朝圣， 令 他们 最为 吃惊 的 便是 黄仁勋 的 管理 方法论。 一条 一条 都很 反 直觉、 反 共识， 比如 老 黄埠 裁员。 今天我 邀请 前 龙湖集团 家 搜 专注 战略 与 组织 研究 的 王亚军 老师， 来 系统性 的 梳理 一下 老黄 搭建 的这 套 组织系统。

我 先 透露 两条 让 我 听 完 觉得 特别 激动 的 观点。 第一个 是一个 组织 的 沟通 结构 会 决定 它的 产品 架构。 英伟 达 组织 就像 它的 产品 一样， 是 分布式 的 操作系统， 就像 一台 G P U。 第二 是 如果 一个 企业 没有爱， 是 不会 有 创新 的， 恐惧 永远是 创新 的 敌人。

因为 英伟 达 的 组织 非常 的 有意思， 老黄 的 管理 方法论 最近 被 频繁 的 曝光。 比如说 他 从来不 做 一对一 的 交流， 比如说 他 已经 增加到 有 60个高 管 直接 向 他 汇报， 比如说 他 不 提倡 来源， 这些 都是 非常 烦。 我们 对于 管理 常识、 管理 直觉 的 一些 做法。 我们 今天 就 系统性 的 来 聊聊 老黄 搭建 的 组织 英伟 达 系统。 总体而言， 你 觉得 我们 应该 怎么 理解 英伟 达 的这 一套 组织 管理方法？

好 小心， 我 觉得 这个 是 特别 有意思 的 一个 话题。 首先 我自己 不是 专门 研究 组织 的， 我 之前 其实 是从 战略 入手。 然后 后来 发现 你 要把 战略 所谓 的 落到 地， 你 必须 得 去 想 组织 的 字母 是 最后 实际上 把 这 两个 连 起来 部分， 我们在 聊 这个 英伟 达 他 一些 做事 的 方式 的 时候， 其实 他的 方式 和 他的 战略 的 方法 以及 他的 选择 其实 是 高度 相关 的。 我是 觉得 英伟 达 这种 管理 方式， 如果你 放在 整个 的 各行各业 来看， 都 是一个 少数 的 存在。 它 不是 一个 大多数 企业 会 选择 的 做法。 所以 大家 会 觉得 很多 东西 看起来 很 奇怪 或者 很 有趣。 有时候 会 讲， 我们 如果 去 学 的话， 我们 到底 应该 学 啥， 能 用 啥？

假如 说 我自己 第一次 看到 黄仁勋 对外 来讲 它 里面 的 一些 管理 的 原则 的 时候， 我 还是 蛮 兴奋 的。 我记得 是从 去年 开始， 他 接受采访 是 越来越 多了。 每一次 采访 的 时候， 除了 谈 一些 技术 方面 东西， 谈 一些 业务 方面 的 东西， 他 往往 也会 加 一些 管理方面 的 东西。 有 一次 他 讲 这个 话 叫 strategy， not words.

Strategy is action, 就是 战略， 不是 文字， 战略 是 行动。 我 当时 听到 这个， 我 就 觉得 是 特别 和 我 有 共鸣。 很多年 前 我自己 对 战略 的 看法 就是 这么 来看 了。 就是 所谓 从 知行合一 的 角度， 战略 就是 执行， 执行 就是 战略。 从 这儿 其实 后面 推出 很多 的 东西， 所以 我 来看 这个 易 未来 的 这个 管理 方式， 我 可能 会 和 很多人 不太 一样。 我不是 从 一个点 一个点 的 去 看， 而是 说 我 通过 他 一两个 点， 我 大致 有一个 已经 有的 一个 框架。 这个 框架 我 叫做 高 创业 力 敏捷 组织， 以 这个 框架 来去 看 它的 很多 的 做法 的 时候， 你 就会 发现 他的 这个 做法 单独 拿出来 一个 很 难看 懂， 但是 连 起来 是 非常 有 道理。

这也是 我们 今天 遇到 的 对于 这个 组织 理解 的 问题。 因为我 看到 网上 有 大量 的 关于 英伟 达 他们的 管理方法 的 信息， 但是 都是 点状 的， 就 很难 有人 把 它 非常 系统性 的 给你 做 一个 呈现 以及 理解。 我们 来 具体 说说 这 其中 的 每 一条。

大家 印象 非常 深 的 就是说 到 现在 为止， 已经 有 60个高 管 向 老黄 直接 汇报。 这 意味着 什么？ 因为 我们 以前 惯有 的 管理 方法论 都是 说 大概 有 十几个 人的 管理 带宽 是 合理 的。 这么 多人 他 管 得 过来 吗？

我 觉得 这个 时候 就是 需要 去 思考 什么 叫 管管 的 时候， 往往 意味着 下 命令 去 执行 的 这么 一种 思维方式， 所以 会 用 管 这么 思考。 管 的的 时候 就会 觉得 确实 你 要是 一个人 去 管 50个人、 60个人， 这个 是 非常 能 管 的。 老黄 他 自己 说的是 蛮 清楚 的， 他说 这些 人 我不需要 管 他们 其实 每个 人都 是 非常 牛 的 人， 每个人 自己 那 摊 事儿 都 做 的 特别的 好， 所以 我不需要 去 管， 只需要 给 他们 创造 一些 机会 就行， 他们 自己 会 管好。 所以 这个 事儿， 实际上 是 两种 不同 的 管理 的 逻辑。

我们 刚才 讲 的 是一个 文字 上 的 是 管 到底 是 怎么回事。 实际 这么多年， 其实 大家 也会 常听到 一个 词 叫做 赋能。 但是 赋能 往往 是 做 不通， 原因 我 后面 会 讲， 为什么 很多 企业 想做 赋能 做 不通。 但 从赋 能 的 角度 来讲， 意思 就是说 我 如果 给 很多 高 管 也好， 或者 高 管 下层 就是 给 每一个 员工， 给他 有 一些 所谓 的 真正 让 他 做 的 更好 的 赋能 的 工作 的话， 那 他 自己 做 就 好了， 他 不需要 被 管。 所以 这是 两个 不同 的 思维方式。

实际上 我 看到 这个 时候 一点 都不 吃惊。 因为 当年 至少 在 龙湖 的 有 一段时间 里面， 我们 就是这样。 当时 也 大致 算了 一下， 差不多 50个人 左右 直接 向 C E O 汇报。 中间 没有 层级 的。

有的 时候 也会 讨论 说 那 是不是 太 扁平 了， 导致 有些 问题 没法 去 解决。 比如说 人的 培养 的 问题， 这 确实 是一个 问题。 我们 后面 也会 去 来看 英伟 达 他是 怎么 来 去做 这件 事 的， 但 这 确实 是一个 问题， 还有 经常 的 说 大家 去 加 一个 层级 的 原因 是 我们 职能 之间 出现了 一些 矛盾， 对 吧？ 那 这些 矛盾 经常 得不到 解决， 一直 得不到 解决。 所以 有 一种 解决 方式 说， 我 给他 两个人 之上 再 设 一个 分管领导。 这个 分管领导 他 去 解决 这个 问题， 但 实际上 这个 逻辑 还是 没有 解决。

最 本质 的 问题 就是你 分管领导 之后， 这个 分管领导 他的 决策 是 他 靠 拍 他的 脑袋 还是 怎么样。 所以 这个 其实 底层 是一种 决策 方式 以及 行动 方式 之间 怎么 和人 以及 你 做 的 事 之间 的 有 比较 好的 匹配。 所以 这个 其实 是一个 蛮 动态 的 东西。

我们 就 看看 英伟 达， 我 现在 也 只是 从 外部 来看， 觉得 很多 的 时候 大 逻辑 如果 想通 了， 具体 做 一件事 到底 怎么做 的 有可能 还没有 那么 重要。 现在 是从 外面 来看 进行 的 一种 猜想， 现在 这种 猜想 相对 来讲 还算 比较 靠谱。 那 我们 来看 他 这个 50人， 老黄 在 各种 场合 之下 描述 的 时候， 用了 哪些 不同 的 方法 来讲 他的 这个 高 管 团队 怎么 运行 的。 首先 他 去 提到 一点 是 说， 我 一个人 有 60个人 向 我 汇报 这件 事情。 只是 在 高 管 这 一层。 再往下 其实 不是 这样的， 越 往 下 确实 需要 管控 的 管理 的， 就 刚才 讲 的 那个 管理 的 那个 概念， 它 会越来越 多 起来。

所以 它 不是 一个 每层 都是 能 达到 这么 宽 的 60人的 这么 一个 幅度。 这个 是 只是 在 高 管 这 一层， 那就 意味着 我们 去 想 一个 问题， 那的 高 管 和 下面 的 总监 经理， 他 其实 对 人的 要求， 以及 他 这些 人 在 公司 的 时间 长短， 我相信 应该 也都 是 相匹配 的 哈他 自己 也 说 他 不 参加 运营 类 的 会， 或者 这种 信息 更新 update， 他 不 参加 这种 会。 这种 会 自然 有 高 管 来去 负责。 也许 比如说 有一个人 是 负责 运营， 或者说 有 几个人 来 负责 不同 的 这个 问题 或者 项目， 或者 这个 我 只能 猜。 但 我 大 的 逻辑 相信 他 这个 问题 确实 在下 一层， 通过 比较 好的 系统 就 已经 解决 了。 大家 之间 的 协同 比较 好， 所以 用不着 到 他 那儿 知道 说 什么 事儿 正在 发生。

他 还 提到 说 大家 的 薪酬 都一样， 他用 的 那个 比喻 是 非常 有意思 的。 比 他是 说 就像 在 excel 表格 里面 你 有一个 数， 这个 数 是一个 人的 薪酬。 然后 你 把 它的 右下角 按 一下， 往 下 直接 拉拉 到 所有人 那个地方。 意思 是 说 每个 人的 薪酬 都 可以 精确 到 1美元 或者 一 美分 计 的 一样， 就 这 60个人的 薪酬 是 一样的。

这件 事 其实 是 很多人 看起来 觉得 挺 难以置信 的， 或者 你 很少 见 这种 公司 是 这么 做 的。 但是 反过来 另外一个 逻辑 是 说， 如果你 以 这个 为 出发点， 是 说 向 我 汇报 这些 人都 是 属于 牛人。 虽然 他们的 角色 不一样， 但是 只有 这种 能够 自己 干 一 摊儿 的 牛人， 他 才能 放到 向 我 汇报 的 这个 角色 上。 如果 不到 这个 量级， 那就 应该 不再 向 我 直接 汇报 这 一集。 我 当然 就 应该 让 这些 人 有 共同 的 所谓 的 这种 平等 感。 所以 在 这 里面 会 涉及到 一个 是 平等 感 和 你的 产出 和 价值 之间 的 一个 匹配。 但 这个 东西 也许 你 只要 不是 差 的 太大 一些， 稍微 的 差异 无所谓。 因为 这个 东西 都 不是 精确 的对 吧？

所以 有 这种 共同 的 一个 标准 之后， 大家 在一起 做事 的 时候， 还有一个 很 重要 的 一点， 就是说 在 彼此之间 的 互动 就 没有 说 谁 高 谁 低。 明白 就 不会 在 有些 公司 里面 会说， 有一个人 是 总经理。 比如说 一个 职能 的 总经理， 然后 另外一个 职能 的 负责人， 他是 一个 副总裁。

然后 再有 一个 职能 的 负责人， 比如 财务， 他 可能 是 C F O， 然后 高级 副总裁。 那 这 几个人 之间 的 互动 的 时候， 他 就 会有 一些 级别 上 的 差异。 导致 我们 再去 谈 很多 问题 的 时候， 他 不是 根据 问题 本身 来。 而是 说 因为你 级别 高， 到时候 你来 定， 你来 拍 就 好了。 所以 这个 事情 我 觉得 是一种 你的 工作方式 和 你的 激励机制 薪酬， 这是 相对 匹配 的 一个 东西。

还 有点 他说 我 不做 一对一 的 这个 谈话。 这种 一对一 的 谈话， 其实 很多 管理 学者 也好， 专家 也好， 都说 尤其是 老板 们 要 学会 一对一 的 谈话。 曾经 也有 位 管理 学者 非常 痛心 的 说， 你看 中国 到 现在 为止， 可能 减 来说 的话， 大家 都 没有 把 这个 一对一 这件 事 做好。 我 觉得 他 有 他的 一定 的 价值， 比如说 给 人 反馈， 或者 谈 一些 很难 在 外部 去 公开 去 谈 的 问题。 也许 还有 一些 这种 情绪 问题 需要解决。

但是 在 老黄 这边， 他的 观点 是 正好 这个 访谈 他的 人是 start 的 那个 创始人 之一。 问 他 你 这个 东西 到底 怎么弄， 你 怎么 培养 人 呢？ 这个 黄仁勋 的 回答 其实 是 非常 符合 逻辑。 他说 我在 现场 反馈， 就是 什么 叫 现场 反馈？ 就是 大家 如果 开 一个 会 的 时候 出现 一些 不同 的 观点， 最后 讨论 有 一些 这种， 比如说 某一类 的 思考 方式 是 有问题， 是 错的。 他 不会 把 这个 问题 单独 去 跟 那个人 讲， 而是 在 现场 就要 跟 讲 出来， 然后 所有的 人都 能 听到。

他的 逻辑 是 说 这是 学习， 这 不是 一个 批评。 大家 不要 把 它 当成 一个 我 来 批判 你， 批评 你， 对 吧？ 如果你 把 它 想 成 一个 学习， 那你 除了 从 自己的 错误 里面 学习， 最好的 是从。 别人 错误 里面 学习， 对 吧？

那 假如 一个人 有问题， 有 错误 或者 的 想法， 或者 其他 方面 的 一些 问题。 如果 是 其他 在一起 开会 的， 比如说 另外 十个 人 20个人都 能 同时 听到， 那 他 这种 学习 的 速度 频率 就会 高 很多。 所以 这 是一种 他的 方式 来解决 说 以前 一对一 解决 某些 问题 的 方法， 他 就 把 它 公开 透明。 现场 当下 就 来 跟 大家 讨论 反馈， 因为 没 觉得 这 事儿 好像 让 谁 没面子 了。 什么 大家 整天 想着 要面子， 那你 结果 怎么办？

还有 一个点， 他在 很多 场合 都 提到 一个 词 叫 推理。 如果 有问题 的话， 那 我们 一起来 推理， let's reason together, 我们 一起来 推理， 看看 这件 事情 到底 应该 怎么 来 想。 所以 他 会 在 很多 场合 用 这种 方式， 不是 告诉 大家 一种 结果， 是 和 大家 一起 去 思考 我们 如何 解决 一个 问题。 而 他的 思考 的 这种 方式， 在 这 不断 的 和 大家 一起 推理 的 过程 之中， 就让 组织 里 很多人 学会 了 这种 方式。 也许 他 没有 正式 的 写下 来说， 这是 我们 这个 公司 这么 来 思考问题 的 方式。

但 这种 方式 如果 很多人都 知道 怎么用， 尤其是 后面 也会 讲到 他 不怎么 开 人， 他们 在一起 工作 时间 也会 比较 长， 那 这个 东西 它 慢慢 就 长 在一起 了。 所以 这就 为什么 他 可以 到 后面 就是说 我不要 管 这 50年 的 历史？ 有可能 在 一开始 十个 人的 时候 他 还真 管， 后来 发现 不是 这么回事。 所以 不断 变化 到 今天 是 我们 看到 的 这个 状况。

我 看到 有 网友 评价 他说 他的 这个 组织 sounds kinder like A G P U， 就像 一台 GPU1样。 然后 这条 评论 获得 了 很高 的 点 赞。

这个 是 非常 对的。 我 其实 去年 一年前， 当时 在 阿里 有一个 创业 加速， 已经 和 大家 分享 敏捷 组织 这套 东西。 当时 我 就 用了 一个 比喻， 因为 之前 的 一天 晚上， 我 正好 吃饭 的 时候， 坐在 一位 A M D 高 管 的 边上， 我们 就 聊起 A M D 的 这些年 他的 变化。 因为 之前 intel 是 压 着 M D 的对 吧？ A M D 一直 是 千年老二。 在 过去 几年， 尤其 这个 lisa 是 他 上来 之后， 做 的 很多 事情 让 A M D 不太 一样。 他 又 给我 介绍 了 一个 intel 和 A M D 芯片 架构 的 问题。 这个 问题 当时 我 听到 的 就是说 A M D 它的 芯片 是 比较 模块化 的， 它是 一种 叫 cheap let 的 东西， 而 不是 一个 大一统 的 一个 整体 的 设计 放进去。

后来 到 G P U 这边， 其实 要 比 A M D 更进一步。 所以 G P U 实际上 是一个 非常 多核 的。 但是 每一个 核 它的 处理 能力 和 C P U 的 一个 核 比 起来 它是 弱 的。 让 它 相对 比较 专业 来 去做 一些 事情。

我 之前 还 特意 看 了 这方面 的 一些 数据， 我应该 是 去年 查 的 这个 数据。 G P U 当时 最多 的 能够 做到 一个 G P 上面 有 上万个 核， 上万个 core。 然后 一个 C P U 最多 当时 我记得 是 100左右， 可能 六十多， 或者 是 120多。 我忘了 这个 具体 数， 但是 是 就是 量级 的 几个 量级 之间 的 差异。 所以 就会 回到 一个 说 它的 整体 的 逻辑 是什么？ 我 单个 的 一个 core 它的 处理 能力 不够， 但是 我 有 很多 的 core， 然后 我 有 共同 的 一些 方法， 然后 在 这个 和和 之间， 它的 信息 的 传输 的 通道 速度 和 这个 带宽 是 非常 大 的。

所以 它的 信息 的 传递 这点 是 非常 好。 这个 事儿， 其实 如果我们 停 在 这儿， 就是 刚才 你 讲 网友 的 那句话。 但 实际上 是 如果我们 再 抽象 一下， 这个 其实 在 软件开发 领域 里面 有 个 概念 叫 康威 定律。

康定 是 说什么 呢？ 就是 一个 组织 的 它的 沟通 结构 会 决定 了 它的 产品结构。 就是 它的 组织结构 不 只是 架构， 就是 组织 是 怎么玩 的， 信息 如何 传递 的， 会 影响 会 决定 它的 产品 架构。 这个 有意思， 这个 是在 软件 行业 也是 这样。 所以 当时 他 举 的 软件 行业软件 行业， 其实 也是 以前 是 比较 大一统 的 瀑布式 的 开发， 后来 有 敏捷 开发 对 吧？ 其实 你 会 发现 这个 组织 架构 玩法 这些 东西 都会 不一样。 导致 我们 有时候 就会 想， 为什么 intel 和 英伟 达 这么多年 中间 是 有 个 A M D， 现在 A M D 也 在 往 G P U 去 走。

但是 这个 里面 如果我们 深层 去 思考 这个 问题， 就是 你的 组织 架构 和 你的 业务， 和 你的 产品 形态， 产品 架构 之间 其实 有 非常 强 的 关系。 所以 这个 问题 也 导致 了 其实 我们 很多 时候 再去 谈 纯 谈 组织 的 时候， 说什么 组织形式 好， 什么 组织形式 差， 这些 都是 没什么 意义。 你的 组织 的 这种 方式 和 你的 产品 的 方式， 和 这个 市场需求 的 方式， 其实 是 会 达到 一定 的 最佳 的 匹配。 但 这个 匹配 不是 瞬间 发生 的， 它是 持续 演进 的 一种 状态。 很 有意思 的 问题。

这个 很 有意思。 我们 说 回 那个 管理 五六十个 人 高 管 的 问题， 一般 企业 是 怎么做 的？ 一般 企业 的 这种 做法， 它的 常见 的 一些 弊端 是什么？

一般 的 企业 是 说 高 管 可能 有， 比如 副总裁 以上 高 管， 或者 有些 是 总经理、 副总裁、 高级 副总裁、 执行 副总裁。 我 觉得 西方 有时候 有些 企业 更 神奇， 什么 高级 执行 副总裁 来 执行 高级 副总裁， 然后 不断 往 上， 这个 当然 说 要 给 大家 一种 往上走 的 一个 感觉， 在 爬 梯子， 这样的话 你 在 公司 能 待 的 时间 会 比较 长 一些。 虽然 大家 都是 高 管， 但 因为 有 级别 的 差异， 虽然 你 都 有的是 直接 都是 向 C O 汇报， 但是 在 开 一个 会 的 时候， 话语权 或者 你 说话的 方式 他 就会 不一样。 还有 的 组织 他 就说 我 执行 部分 在 下面， 我 可能 会 分管 几个 部门。 那 分管 几个 部门 呢？ 会有 有的是 副总裁， 有的是 总经理， 一般 是 这种 样子 的 架构。

这种 架构 就是 刚才 讲 的， 从 我们 对于 管理 的 理解 是 决策 是在 最高层 做出来， 然后 一层层 往 下来， 分 一层 往 下 分分 到 最后的 执行层。 执行层 如果 出现问题 之后， 那你 要 尽量 克服， 实在 不行 可能 会 先 被 换 两轮。 然后 最后 大家 实在 发现 这个 问题 真 解决不了， 开始 往 上 在 后面。 所以 这个 周期 会 非常 从 决策 到 决策 分配 下面 各种 工作 到 行动 与 现实 发展 生 碰撞， 产生 新的 信息。 新的 信息 一开始 肯定 不是 被 接收 的， 是 被 说 这是 噪音， 然后 不断 的 噪音 越来越多， 就是说 这 其实 一种 声音， 然后 再 传染， 这个 是 非常 长。

所以 这 里面 造成 还有一个 结果 就是说 就是 我们 之前 也 聊过 一次， 就是 中层 管理者 在 这样的 结构 里面 是 意义 感、 价值 感 是 非常 之 低。 因为 它 就是 一个 上传下达， 上传下达 有的 时候 会有 表哥 表姐 这样的 不断 的 发 一个 表 收费表， 把 人 降成 了 一个 机器。 坦率 的 说， 在 AI 时代， 这些 人是 没有 未来 的。 他们 本来 可以 有 一种 不同 的 未来， 但是 在 这种 管理 结果 里面 就 慢慢的 就 没有 未来 了。 对， 以后 肯定 是要 被 A I 取代。 如果 这么 管理 的话。

既然 大家 知道 链条 长 就会 带来 信息 密度 的 降低 以及 偏差。 那 为什么 会 沿袭 链条 长 这么久 呢？ 这种 管理方 方法， 而且 大家 普遍认为 这 是一种 合理 的 管理方法。

所谓 合理 是因为 他 看到 很多 其他 公司 是 这样 做 的， 所以 它的 合理性 是 被 对 标 或者 参考 来决定 的。 但是 我们 如果 来看 英伟 达 这样的 方式， 一般 第一次 你 听到 的 看到 的 肯定 会 觉得 就是 不可思议， 对 吧？ 但 它的 逻辑 底层 逻辑 是 非常 清楚 的， 后面 我们 可以 也 再 多 讨论 这些 东西。 但是 这种 只 去 看到 其他人 这么 做 的， 来去 给 自己 合理化。 这就是 把 管理 企业 当成 一种 机械式 的 拼装 的 方式。 大家 去 学 东西 的 时候， 很多人 其实 并不是 学 它的 底层 逻辑， 而且 他 到底 在 做什么？ 你 比如说 现在 我们 来去 想， 英美 莱 现在 这个 东西 做 的 不错， 那 我们 来学 点 啥。 那 学 点 啥 的 时候 你 会 发现 我 到底 怎么 学。

我 举 个 例子 很 有意思， 这 和 刚才 你 提 的 问题 也是 相关 的。 差不多 是 两个月 前 还是 三个月 前， 看到 一个 短 视频， 是 有 赞 的 创始人 白鸦 分享 的那 他 分享 的 恰好 也 和 英伟 达 有关。 他说 企业 小的 时候 大家 就是 老板 身先士卒， 对 吧？ 亲力亲为。 公司 大 了 之后 想 那 公司 应该 怎么 运作 呢？ 就 开始 讲 组织 管理系统 流程。 但 后来 发现 越做越 差， 很多 问题 解决不了。 我相信 可能 他 讲 的 这个 状态， 有可能 像 刚才 我们 说 的， 就是 传统 的 管理 看着 好像 正常 主流， 但是 很多 问题 解决不了。 然后 有 一次 他 正好 去 英伟 达 参观， 带 他 参观 的 说 有一个 特别 大 的 这个 地方 是 干嘛 用 的？

得到 的 回答 说 这个 地方 是 Jason 老黄 每月 开 全员 阅读 会 的 地方。 他在 这个 会上 会 讲 过 几个 月 发生 什么， 下个月 准备 干什么。 他 听到 这个 之后， 他 后来 就 反思 说， 公司 大 的 这个 流程 体系 制度 这些 东西 真 没什么 用， 还得 是 一把手 亲自 去做， 亲自 去 关注 这个 关键 的 事情。 所以 他 后来 得出 的 观点 说， 把 工作 交给 了 我的 直接 汇报 人， 但 我 还是 要 看 他的 下属 到底 是 怎么做 的， 我要 保证 他 不走 行。 所以 他 从 里面 学到 的 是 说， 我 怎么 去 越过 我 下 一集， 去 看 我们 下 一集 的 下 一集 在 做什么。

这种 两层 管理 其实 在 很多 地方 会 有人说 自己 认为 也是 合理。 但是 合理性 不是说 你 去 检查 的 什么， 而是 在下 两层 的 信息 上， 你 要 知道 很多 信息， 不是说 你 要 去来 检查 你 下级 的 工作。 所以 这个 里面 如果你 要 花 很多 时间 来 去做 这个 的话， 那就 不太 一样。 所以 实际上 我们 拿 刚才 这个 结构， 就 白牙 描述 的 这个 状态 和 英伟 达 这个 状态 来 比较。

实际上 黄仁勋 在 阅读 会上 做 的 是什么？ 黄仁勋 阅读 会上 他 分享 的 是一种 让 大家 去 决策 的。 所 需要 的 信息。 它 有点像 张一鸣 讲 的 context not control。 白鸭 这个 其实 有点 偏向 control， 你 怎么做 他 也 没说的 特别 细， 但是 我 感觉 是 比较 偏向 这个 的。

英伟 达 做 的 是 context， 所以 华人区 实际上 是在 提供 context。 它 在 很多 场合 都会 讲。 比如说 我们 作为 领导者 高 管 也好， 任何人 都 不应该 把 你 独有 的 信息 当成 你 权利 的 来源。 所以 如果 有 更 多人 有 这样的 信息， 那 他 去做 决策 的 时候， 他 就有 更多 的 信息 来 让 他 做出 更 高质量 的 决策。 如果你 这个 信息 越来越少， 那你 做 决策 就 会越来越 差。 不是说 你 能力 不行， 那 你就是 因为 没有 足够 信息。 但是 在 一个 比较 科层制 的， 有 由 上 到 下 的 这个 组织 里面， 其实 有 一些 管理者 他 就是 要 控制 信息 流通， 来 让 自己 获得 更 长久 的 权利。

这 是一个 非常 常见 的 一个 现象， 可以 说是 这套 系统 里面 玩法 特别 关键 的 一个 东西。 从 这个 角度 去 出发 的话， 你 会 发现 它 两种 管理体系 实际上 对 各个方面 的 研究会 有 不同 的 要求。 刚才 我们 讲 了 一个 激励机制， 对 吧？ 大家 怎么 分钱， 这个 高 管 薪酬 都一样。 然后 没有 一对一， 所有的 一些 很 细节 的 东西， 其实 单独 拿出来 会 觉得 不知道 怎么回事， 但是 你 放在 整体 框架 里面 它 就会 走 通 了。

在 一般 企业 来说， 头部 五六十个 人的 这种 高 管 团队， 他的 薪酬 幅度 有 多。

可以 挺 大 的。 可以 有的 时候 会有 比如 四五级 之间 的 差别。 比如 一个 公司 肯定 它 会 分级， 比如说 阿里 是 P9、 P7、 P8 这 样子， 不同 公司 反正 都是 有 这种 分级 的。 但 以 我们 一般 的 称呼 来看， 你 会 比如说 会有 总经理， 也可以 直接 向 高 管 层 总经理、 副总裁、 高级 副总裁、 执行 副总裁。 至少 在 这个 里面 可能 还有 的 再 会有 c level 对 吧？ C X O 什么的 有可能 就会 差不多。 高级 副总裁 这 样子 的， 我 觉得 多 的 时候 可以 会有 五级 的 差别。 低 的话 我 就 你 一旦 走上 这条路， 一般 会有 3到3级 左右， 至少 要有 三级。

我 理解 他们 到 这家 公司 抬头 不一样， 一部分 也是 源于 他们 之前 的 抬头 不一样。 因为 他们 有 之前 可能 光环 是 不一样的， 有的人 光环 大， 所以 他 到 这个 新公司 里面， 他 就是 可能 是 C 叉 O 有的人 可能 是从 这个 体系 里面 慢慢 成长起来， 他 可能 还没有 到 c level， 所以 他们 之间 是 有 分层。 但是 如果你 把 不同 背景， 不同 年龄 的 人 全部 都 放在 一起， 然后 是 统一 的 标准， 统一 的 薪酬， 这 会给 管理 带来 挑战 吗？

其实 看 你怎么看 这 事情， 就是你 越 关注 地位 越 会 少 关注 工作。 在 每家 公司 你 仔细 看 都是 这样的。 其实 龙湖 有 一段时间 比较 早 的 时候， 以及 到 一定 规模 之后， 是在 集团 职能 只有 总经理 这里 一个 级别， 没有 其他 的 级别。 那 每个人 薪酬 应该 也会 不一样。 利益 我 觉得 因为 不是我 我不管 人力， 但 我 觉得 应该 是 大家 是 不一样的。 比如说 我们 从 外面 招 一个人， 这个人 以前 在 某家 公司 他是 副总裁， 到 这个 公司 里面 大家 现在 就 没有 副总裁。 他 如果你 想 把 他 吸引 到 这边 来 的话， 你 必须 要 给他 副总裁， 然后 他 才会 来。 所以 你 这边 必须 也得 设置 这 样子。

其实 很多 组织 慢慢的 慢慢 一开始 可能 比较 平 一些， 到 后面 来讲， 为了 从 外面 吸引人， 然后 就 慢慢的 就 走上 这条路， 这 是一种 解决 方式。 但 这个 方式 至少 我的 认知 是 到 后面 他的 问题 会越来越 大。 它 就会 造成 刚才 说 的 一些， 比如说 在 讨论 问题， 解决问题 等等 上面 我 还 讲 了 一些， 大家 开始 有些 层级 之间 的 差异， 就会 在 这方面 体现 出来。 这种 平等 感 它 就会 减弱。 除非 你 不断 的 强化， 说 大家 只是 职级 不同， 但是 在 面对 事儿 的 时候， 其实 大家 都是 平等 的那 这点 其实 黄仁勋 他 经常 讲说， 他 开 的 会 里面 有时候 会有 副总裁， 高级 副总裁， 他说 有 向 他 直接 汇报 的 人， 但 也有 实习生 在 一个 会 里面， 这些 人都 有。

而且 大家 讨论 问题 的 时候， 不是说 因为你 级别 高， 然后 你 就 怎么样， 那就 看 你说的 有没有 道理。 所以 这个 我 觉得 是 最 核心 的 一个 东西。 如果你 能够 把 人 吸引 进来， 然后 有 级别 之间 的 差异。 但是 你 在 比是 通过 文化 以及 共同 的 工作方式 能够 把 这个 事儿 解决 好， 这 也 OK。 但 一般来讲 这个 难度 会 比较 大。 另外 一种 方式 说， 我 吸引 人的 时候 不是 靠 我 match 你 title， 你来 我 这儿 好像 挺 有 面儿 的。

虽然 很多 人是 这么 想， 但是 有 少数 企业 是 说 大家 一起 做 一些 很 牛 的 事儿。 这些 很 牛 的 事儿 需要你 这样的 人 来， 钱 不能 少 给对 吧， 或者说 期 现金 少 一些， 但是 长期 的 这个 几率 会 更高。 一般 在 初创 阶段 或者 是在 增长 阶段 往往 是 这 样子 的。 让 大家 的 注意力 更多 的 你 放在 事儿 上， 而 不是 放在 对外 的 一些 显示的 东西 上。

这个 我们 都是 说 起来 容易， 一旦 做 起来 确实 很难。 这个 不同 公司 不一样。 但 我的 核心 观点 就是说 你 不管怎么 做， 最后 你 要 达成 的 目的 是什么？ 你 千万不要 为了 让 一个人 来 为了 满足 他的 这方面 的 要求。 但 最后 导致 整个 企业 的 这种 所谓 操作系统 被 影响到 另外一个 方向 去。 我 觉得 这个 是 一定 是 需要 去。

好好 把握 的对 英伟 达 做了 非常 多 让 信息 平权 的 一些 做法， 包括 他 开 全运会。 但是 也有 另外 一些 公司， 其实 也有 all hans meeting 的 这种 方式。 像 比如说 百度， 他们 当时 陆奇 回国 的 时候 就 把 all 挺 带到 了 百度， 他们 现在 可能 改成 了 简单 之 约。 这些 公司 做 的 这种 全运会 和 老黄 做 的 全运会 有什么 区别 吗？ 因为我 觉得 有的 公司 可能 虽然 有时候 搞 个 全运会， 说 的 也都 是 片段 话。

当我们 去 学习 一个 东西 时候， 我们是 学习 它的 形式， 还是 说真的 理解 它的 本质 是什么？ 如果 从 刚才 这个 分析， 黄 仁 清 在 运营 英伟 达 的 时候， 其实 不断 的 我 觉得 就是 包括 他 讲 业务 的 时候 的 很多 的 点， 其实 都是 说 我们 怎么 去做 一个 好 决策， 有关 未来 甚至 五年、 十年， 我们 可能 都 不知道 咋回事 的 东西， 我们 怎么 把 这个 决策 做好。 当 你的 核心 是 围绕 我 怎么 去做 决策， 让 公司 里 更多 的 人 有 这种 所谓 分布式 决策 能力， 以及 做 决策 所需 的 信息 的 时候， 你 在 这种 同一个 形式 的 全员 会上 讲 的 东西 是 不一样的。 其实 有的 组织 可能 就 会说， 我们 也 搞 一个 全运会， 对 吧？ 那 全运会 里面 也要 跟 大家 说， 过去 的 这个 业绩 是 怎么样 的。 我们 未来 的 一个月 或者 未来 半年， 我们的 业绩 是 要求 是 这 样子 的这 工作 已经 分配 给 大家 了， 拜托 诸位 拿出 120% 分 的 力 去 把 这个 目标 完成。 所以 它 更多 的 会 变成 一个 由 上 到 下来 去 发布命令 的 一个 平台。 所以 工具 都是 中性， 但是 怎么用 工具 来 实现 你的 业务 逻辑 或者 管理 逻辑 里面 核心 的 东西， 这是 最 重要 的 东西。

我不知道 陆奇 当时 在 百度 他 讲 的 是什么， 以及 后来 大家 在 讲 什么。 但是 如果 没有 这个 底层 的 东西 的话， 那你 就会 看到 同一个 形式 会 展现出 各种 不一样的 东西。 很有可能 是在 阅读 会 让 大家 一起跳舞 唱歌。 这 不 排除 为什么。

会 一起跳舞， 一起 唱歌。

作为 团建， 作为 提高 大家 凝聚力 的 一种 方式， 实际上 我 觉得 挺 傻 的 这种。 因为 真正 的 我们 需要 这些 东西 的 时候， 就是 在 正式 工作 里面 做 决策， 做 协作 的 时候。 所以 抛开 这些 形式化 的 东西， 去 找到 形式 背后 我们 到底 要 做什么。 然后 你 就会 不断 去 把 一些 形式 的 东西 去掉， 留下 一些 东西 你 还是 要 做。 但是 其他人 看 的 时候， 他 如果 是以 只看 形式 的 角度 去 看 的 时候， 他他 只 看到 形式， 但 看到 底层。 然后 他 去 看 另外 一家 公司 形式， 那 也 不错， 有时候 也是 弄 来 一个。

所以 我 刚才 就 讲 为什么 机械式 拼装 的 拼凑 型 的 这个 管理， 其实 到 最后 大家 都很 累， 但是 业务 问题 层出不穷。 因为 很多 人是 绕 着 问题 走， 或者说 根本 就 没有 办法。 有的 时候 有 办法， 但是 没法 去 解决， 或者 不想 去 解决。 因为 解决 了 有可能 反而 对 自己的 利益 有 受损。 所以 这个 事儿 就会 变成 了 回到 管理 的 本质。 去 思考 很多 问题 的 时候， 你 就会 发现 很多 东西 是 没用 的。 把 一个 企业 管好， 最 重要 的 是 怎么 不要 被 那些 错误 的、 没用 的 所谓 的 假 管理 给 影响 了 自己。

管理 的 本质 是什么？

管理 的 本质 我 都想 了 好长时间 了。 以前 我 认为 管理 的 本质 是 决策， 以及 由 决策 产生 的 行动。 这 两个 决策 也好， 行动 也好， 都是 需要 协作 的。 因为你 是在 一个 企业 里面， 否则 你 大家 都 个体 不就 好了。 所以 它是 一种 协同 解决问题， 产生 决策， 然后 由此 产生 行动 的 一个 过程。 所以 这是 管理 最 核心 的 东西。 这个 如果你 要 抓住 了， 其他 东西 都是 为 他 服务 的。

但 我 最近 一年 又 加上 了 一点， 叫 创造 有用的 新 知识。 就是 在 这个 过程 之中， 你 不能 只是 用 原有 的 知识 来 去做 决策。 你 要 不断 的 去 产生 新的 知识， 来 去做 更好 的 决策， 产生 更好 的 行动， 然后 更好 的 改变世界。

这个 话说 起来 很大， 改变世界。 但 其实 我们 做做 商业 或者 做 任何 事情， 我们 做 的 每一个 动作 其实 都在 改变 这个世界。 有的 大有 的 小 而已。

产生 新 知识 这个 词 可以 怎么 理解？

比如说 你 用 一种 新的 方法 来做 原来的 事儿， 或者说 你 讲 创新。 创新 我们 去 拆解 它。 实际上 创新 是 由于 产生 新的 知识， 对 这个 市场 的 理解， 你 产生 了 一种 新的 业务 模式， 这是 新 知识。 或者 在 这个 业务 模式 之下， 你 供应链管理， 你 发现 我 如果 加入 A I 那 我的 这个 供应链管理 的 水平 我们 可以 高 不少， 这 也 算 产生 一个 新的 知识。

所以 任何 的 能够 提高 自己的 东西， 我们 都 可以 把 它 当成 是 新 知识。 但 有些 我们 可以 去 学， 有些 东西 是 我们 要在 我们 工作 过程中 产生 出来。 因为 这样 才是 我 独特 的 东西， 不是 独特 的 东西， 最后 大家 还是 得 卷， 所以 这个 事儿 就 变成 产生 新 知识。

不管 是在 社会 这个 层面 在 企业 层面 也好， 在 个人 层面 也好， 都 是一个 让 我们 往前走 的， 可以 说是 最初的 动力。 因为 如果 没有 这样， 那 也没有 资源。 我们 想 我们 比如说 说 资源， 资源 是什么？ 石油 是 资源 吗？ 但 我们 不知道 怎么用 石油 的 时候， 石油 不是 资源， 数据 是 资源 吗？ 我们 现在 都是 说 数据 是 资源， 我们 以前 不会 用 数据 的 时候， 数据 不是 资源。 我 以前 是 大学 学 环境 的， 环境 领域 有 一句话 就是 这个 世界上 没有 废物， 只有 还 不知道 怎么用 的 资源， 这是 一样的 概念， 所以 这是 所谓 的 产生 新 知识。

就是 如果 一个 企业 你 不断 的 再去 做 原来的 事情， 没有 新的 东西 出来， 其实 你 已经 在 走下坡路 了， 只不过 可能 还没 发掘出来。 因为 大家 判断 下坡路 的 时候， 往往 是从 我的 结果 来 判断 我 是不是 在 走下坡路， 或者 我 已经 走了 很 长时间 下坡路。 但是 更 前置 的 一个 判断 是 说， 我们 这个 组织 有 多长时间 没有 产生 出 一个 新的 东西 了。 不管 是 管理 上、 产品 上、 市场上， 任何 方面 我们 有没有 这种 能力 以及 习惯。

你 刚才 提到 一个 词 我 觉得很有 意思， 就是 分布式 的 决策 能力。 分布式 决策 能力 对 任何 公司 都 有效 吗？ 还是 只 对 英伟 达 这类 公司 有 价值？

分布式 决策 能力 实际上 它的 顶层 逻辑 是我 叫 高 创业 领 敏捷 组织。 实际上 它的 原理 很 简单， 就是 我们 刚才 讲 这个 管理 的 核心 就是 要 决策 行动， 对 吧？ 在 市场 比较稳定 的 时候， 或者 你 市场 变 外面 变化 比较， 但 你 对 行业 比较稳定。 比如说 你是 做 食用盐 的， 或者 你 做 水 的， 相对 来讲 这个 对你 影响 可能 没 那么 大。 所以 你 由 上 到 下来 管理， 这个 基本上 也 OK， 就是 顶层 来做 决策， 然后 分 下去 大家 去做 就 好了。 反正 大家 都 需要 水， 大家 都 需要 盐 或者 是 其他 的， 你 想 一些 这个 比较稳定 的 东西。 所以 这个 时候， 一线 其实 不需要 做 太多 的 决策， 只要 去做 就行了。

我们 换 另外 两种 情况。 一种 情况 你 本身 就是 科技 企业， 你 就 不断 需要 创造 新的 东西。 不断 创造 新的 东西 的 这个 过程， 一定 不是说 最高层 一点 这个 天才 的 想法 弄出来。 那 可能 最 早期 的 时候 是 这样， 但 到 一定 规模 之后， 你 必须 得 组织 里面 很多人 能够 去做 这件 事儿。 因为 创新 实际上 就是 一种 面对 不确定性 的 时候 产生 的 一个 东西。 就是 如果 世界 都是 确定 的， 也没有 什么 创新 了， 你 不需要 创新 了， 这是 所谓 产品 或者 是 业务 的 创新。

另外 一方面， 虽然 你的 行业 是 相对 的 简单， 但是 如果 外部 变化 比较 大 的 时候， 你 其实 在 管理 上， 在 决策 上 也是 需要 有 很多 的 说 根据 外面 的 这个 变化 我 去来 做 决策 的。 这个 时候 如果你 要把 所有的 信息 都 一层层 传递 给 高层， 然后 有 高层 做 决策， 完了 再 一层层 分 下去 去 行动。 万一 高层 决策 错了？ 所以 你 会有 特别 惨重 的 损失。 之后， 然后 上面 才知道， 就是说 你 掉 到 坑里 之后， 高层 的 这个 决策者 才知道， 我们 掉 到 坑里 了。 这个 时候 往往 你是 爬 不 出来 了， 因为 太晚 了。 所以 这个 时候 你 就 需要 分布式 决策， 这样 才能 更好 的 去 应 对外部 的 这个 变化。

这 不是说 什么 一种 单纯 的 从 人的 发展、 理念 角度， 就是 非常 现实 的。 是你的 速度 有没有 这么 快。 你 获取信息、 传递信息、 做出 决策， 然后 产生 行动 这 一套 过程 再 产生 反馈， 这个 能不能 快 起来。 所以 这是 分布式 决策， 实际上 是 解决 这个 问题 题。

创新型 的 产业 行业 都 应该 适用。

科技类 创新 的 其实 都是 适用 这 一套 东西 的。 但是 很 不幸 的 是啊， 现在 市面上 很多 讲 各种各样 管理 的 这些 课程 和 培训， 包括 商学院 的 一些 内容， 他们 往往 是从 这个 所谓 工业时代 的 管理 的 模式 来 的。 尤其是 中国。 因 在 过去， 比如 我们 改革开放 这些 W T O 之后， 到 过去 几年 之前， 中间 的这 一段 实际上 是 一直一直 往上走 的。 在 这个 时候 你 只需要 不断 的 去 做好 你的 生产 就行了。 那 机会 到处 都是你 抓 机会 做 生产。 在 这个 里面 其实 它的 管理 的 形式 非常 像 二战 之后 美国 的 很多 企业 的 管理 形式， 由 上 到 下 的 其实 是 效果 是 蛮 好的， 你 要 去 讨论 分布式 决策 什么 之类 的， 可能 会给 你 白眼儿， 觉得 你就是 看书 看 多了， 其实 书 里 反而 讲 这个 东西 有 很多 是 偏 理论 的。 但是 在 实践 的 时候， 其实 很多 教科书 也好， 传递 的 那些 书 也好， 其实 这些 他 都 不知道 怎么做， 导致 很多 停留 在 里面。 所以 让人 相信 说 这种 方式 只是 在 理念 上。

所以 我 为什么 觉得 黄仁勋 一开始 就 讲 那个 战略， 不是 文字 战略 这些 行动， 我 觉得 这 事儿 就 有意思， 就 开始 有 全球 成功 的 大 开始， 用 这种 方式 向 更多 的 人 来去 表达 说， 你看 这是 另外 一种 玩法 了。 所以 我是 觉得 在 科技 创造 或者 是 智力 密集型 不断 创造 的 领域， 其实 这套 是 都是 比较 好的。 因为 他是 充分发挥 了 人的 创造性 的。

基于 分布式 的 决策 能力， 其实 我们 刚刚 谈到 了 他的 一些 做法。 开 全员 会要， 五六十个 高 管 都 同时 向 他 汇报， 他 不做 一对一 的 交流。 这些 都是 分布式 是 决策 的 管理 形式， 对 吧？

对， 他是 管理 形式。

再 补充 两点， 其实 老黄 他 不 鼓励 在 公司 内部 写 文档， 取而代之 的 是 鼓励 员工 发邮件， 告诉他 自己 最 重要 的 五件 事。 他 每天 早上 都会 花 一段时间 来看 上 百封 的 这种 员工 的 邮件。 可能 这些 员工 是 来自于 各个 级别， 然后 所有人 都 可以 给 老黄 发消息。 其实 这些 也都 是 基于 分布式 决策 的 一种 管理 形式。

对 吧？ 是的， 但 这个 我们 还是 要 回到 他 最 本质 的 地方 是什么？ 就是 黄 仁 军 为什么 做 这件 事。 我的 猜测 是 说 他 要 看 从 里面 看出 啥 来。 其实 这是 这个 公司 的 脉络， 是 脉搏， 可以 说是 这个 公司 的 现实感， 这个 公司 正在 发生 什么 事情。 所以 在 这个 公司 里面， 如果 是 说， 大家 都 可以 给我发 消息， 但是 也 不是说 什么 消息 都 应该 发， 你 一定要 知道 自己 应该 发 什么 消息。 所以 他说 最 前 五件 事儿， 他 就是你 就 给我发 这个 是 可以 的。

我是 觉得 至少 我 如果 在 他 那个 角色 里面 去 想， 那 我看 这个 能 看到 什么。 如果 大家 都是 写 的， 真的 就 意味着 说 我 这个 公司 的 文化 是 真实 透明 的话。 我 看到 的 就是 应该 在 这个 公司 发生 了 很多 的 事情。 我在 我的 脑子里 其实 会有 一些 拼图。 有一点 我不知道， 就是说 他 这个 五件 事 说 大家 只能 给他 发还 说 这些 信息， 最后 给 比如说 向 他 汇报 的这 50个人， 其实 大家 都是 可以 来看 的。 但 有可能 是 说 都有 可以 看， 但 大家 其实 也 没 那么 多 时间 来看。 所以 在 这个 里面 会有 一个 比如 黄 仁杰， 他 可能 花时间 带着 什么， 其他人 也许 就 不需要 怎么 来去 花， 所以 他 可以 把 一些 在 充满 现实感 的 信息 拿 过来 来去 判断。 而 我们 现在 还在 做 我们的 方向 和 我 我们 想要 去 的 地方， 我们 现在 在 做 的 事情 之间 到底 是 怎么 样子 的 一个 状态。

我 觉得 他在 获得 这种 现实感， 有可能 他 会 进行 一些 加工， 然后 再 和 大家 再去 一些 讨论。 比如说 他在 他的 阅读 会上， 他 会不会 来讲 这件 事。 在 这个 阅读 会上 如果 能 讲 一些 这些 东西， 其实 也是 非常 有 价值， 这是 我们的 猜测。

在 国内 其实 也有 企业 说， 你 给 这个 老板 去 发 什么东西 都 可以。 但是 我们 如果 不知道 我们我们 想 通过 这 里面 获得 什么， 有可能 只是 想 拉近 和 大家 的 距离。 所以 你 收到 的 信息 会有 各种各样 的 东西。 会有。

比如说 今天 情绪 不好， 或者说 一线 的 一个 员工 跟 董事长 说， 我 认为 公司 的 战略 应该 是 这样。 给你 写 一个 一万 字 的 文章 对 吧？ 这 好像 以前 任正非 说过， 在 公司 里 这种 人 我们是 不能 要 的。 我自己 也 知道， 在 我 之前 工作 的 这个 公司 里， 也有 这 样子 的 一线 的 给 这个 董事长 写 就 公司 战略 什么 之类。 其实 这是 不对 的， 这个 其实 对 高层 没有 什么 太大 价值。 你说 你 给我 告诉 一些 实际 信息， 其实 这个 价值 很大。 但是 你 要把 你 结论 告诉我， 这个 其实。

没有 必要。 我 以上 我 觉得 其实 他的 一些 分布式 决策 能力 的 这种 手段。 还有 比如说 他 不 裁员， 这 意味着 什么 呢？ 那不 裁员 怎么 进行 淘汰 呢？ 遇到 不思进取 的 员工， 缺乏 狼性 的 员工 怎么办？

这 是一个 特别 难 的 一个 问题。 我 听到 这个 时候 我 其实 也 蛮 震惊， 但是 确实 这个世界 里面 有 一些 牛 的 企业 确实 也是 不 裁员 的， 或者 是 不 主动 裁员。 像 丰田 其实 在 这方面 就 做 的 是 非常 好。 德国 很多 企业 也是 这样。 但是 德国 的 问题 主要是 他是 和 德国 的 这个 工人 在 决策层 里面 扮演 的 角色 会 更强 一些。

但 这个 里面 我们 可以 从 几个 角度 去 看啊。 首先 黄金 现在 讲 这个 事情， 也许 是 他 过去 30年 是 一直 这样 来做， 他 不愿意 去 觉得 人 不行， 然后 就 裁员， 但 不等于 未来 不会 发生 这样的 事情。 我 觉得 我们 去 看 一个 企业 的 时候， 不应该 去 说 这个 企业 是一个 伟大的 企业。 我们 最好 是 就是 这个 企业 在 这个 阶段 是一个 伟大的 阶段， 或者 是 类似的。 因为 大家 都会 在 变， 他们 也会 变。 因为他 做 的 这个 事情 其实 是 非常 独特 的 东西。 到 现在 为止 大家 都是 去 排队 抢 货 的对 吧？ 所以 在 这个 事情 上， 对他 来讲， 他是 一个 高速 增长 的 一个 过程。

这个 事情 有可能 他 还没有 碰见 过， 但是 确实 这 里面 有一个 初心 的 问题， 就是 即使 在 高速 增长 的 阶段， 很多 企业 也是 会 不断 的 去 裁员 或者 换人， 对 吧？ 每年 裁 掉 10%， 然后 再 找 一些 新的 过来， 就 比如 再 增加 20%， 然后 这个 净增 是 多少。 这个 理念 如果你 回到 说 我 如果 不 裁人 的话， 我需要 满足 几个 什么 条件 才可能 把 这个 事儿 做好。 我 觉得 首先 你 要 相信 人和 企业 都 是要 持续 成长的， 尤其 在 这个 关于 人的 问题 上人 是 可以 成长的。 人 不是 僵化 的、 固定 的、 固化 的， 所以 只有你 相信 人 能 成长， 这个 事 才能 成立。

他 讲 的 很 有意思， 他说 其实 有 很多 的 突破性 的 东西， 都是 一开始 很 痛苦， 痛苦 了 很 长时间， 到 最后 有所突破。 所有 伟大的 东西 几乎 都是 这 样子 的。 我们 去 看 的 一些 可能 是 灵光 一 现。 但是 灵光 一 现 他 可能 苦思冥想， 然后 实验 各种 东西 搞 了 十年。

比如说 x GPT 现在 的 这个 模式 instance 之前 的那 套 东西 其实 很 长时间 是 被 人 diss。 他 现在 都 快 退休 了， 最近 已经 退休 了， 这 都 属于 快 退休 之前， 现在 发生 了 这样的 东西。 所以 他 就会 觉得 那你 已经 搞 了 这么 长时间 了。 如果 你的 过程 是 合理 的那 这个 过程 他 通过 他 和 大家 一起 推理 了、 工作 了， 来去 让 这个 过程 变得 更好。 如果你 过程 是 没 太 大问题 的那 你 现在 做 不 出来， 那 我 今天 让 你走了， 有可能 再 换 个 方向， 再 怎么 再 弄 的话， 可能 还得 再 搞 那么 长时间。 所以 他 会说， i will torture you into greatness, 我要 把 你 折磨 成 伟大。

伟大 真是 被 折磨 出来 的， 我是 觉得 这个 是 非常 对的， 但 前提 是你 要 成长 在 有些 细节 上。 比如说 招聘 的 时候， 你 可能 是 需要 更加 谨慎， 你 招聘 什么样 的 人？ 我是 说 你 要 一定要 招聘 有 非常 强 的 成长性 的 人， 开放 学习 能力 非常 强， 专业 的 东西 有些 判断。 我 就说 每一个 领域 的 专业 可能 都 大家 都 不太 一样。 有的 时候 你 招 专业 强， 但 这个人 成长性 差 的话， 你 只能 用 他 一段时间。 所以 更好 的 其实 说 你的 成长性 其实 是 也许 是 第一 要素， 然后 才是 你的 专业性。 如果你 要 满足 他 这个 说 我 不怎么 去 裁员。 另外 还有 就是你 不能 太 去 追逐 一些 挣 快钱 的 机会， 包括 在 本 领域 挣 快钱 的 机会 是 说 市场需求 哗 一下 大 起来， 你 为了 要 满足 这个 需求， 你 把 你的 产能 华 就 扑上去， 华的 招 人等 过了 那个 阶段 之后， 然后 花 的 这个 需求 就 掉下来 了， 导致 你 花 的 只能 裁员， 否则 你 公司 不 太行 了。

其实 很多 企业 是 这样的， 你 越 追逐 短周期 的 快钱， 你 越 会 这 样子， 你 越 这 样子， 我们 后面 谈到 创新， 如果你 不断 的 裁人， 搞 这个 东西 没人 去 创新 的， 就是 没有人 太 想 去 创新 的。 因为 创新 其实 需要 花时间 比较 长 的。 所以 如果你 整天 搞 这个 东西， 没人 去 创新， 这个 公司 只能 是 不断 去 赚 快钱。 到 后来 有可能 一次 杠杆 加大 了 之后， 然后 就 不行了。 坦率 的 说 房地产 行业， 因为我 之前 做了 很 长时间 的 地产， 房地产 行业 很多 公司 就 死 在 这个 上面， 很多 公司 就 死 在 有 那么 三年 左右， 整个 全 行业 的， 尤其是 三四 线 城市 的 需求 大 涨， 然后 大家 不断 的 扒 一下， 就 规模 冲进去， 最后 这个 下来 之后， 你 就 根本 就 玩 不通 了， 所以 这个 就是 不能 太快 的 追入 机会。 然后 还有 一点 在 环境 这边， 我 觉得 就是说 和 他 这个 逻辑 非常 清， 他 只 做 那种 别人 做不了 的 东西， 他 不 看 mark 发， 而且 他 去做 那种 zero billion dollar market， 现在 还没有 的 市场， 我要 去 创造 出新 市场， 所以 我 不讲 mark share， mark share is for the loser, 对 吧？ 所以 就学 别人， 然后 马上 去 抄， 就 你 这样的话 很 容易 就 变成 大家 产能 一起 上， 一起 上 之后 需求 上去， 然后 你 产能 不断 的 加上 去 之后， 因为 产能 进来 的 可以 特别 快， 所以 导致 你的 产能 达到 和 你 需求 之间 匹配 的 那个 点 很快 就 到了。

然后 你 就 很快 去做， 很快 就 就 就 裁员 这个 事儿 也 和 你 战略 选择 是 有关系 的。 另外 还有 就是 比如说 文化 上， 你 大家 要 不断 的 解决问题， 而且 你 还有 一些 其他 的 也许 是 底层 理念 的 东西。 比如 就是 日本人 不怎么 裁员， 或者 裁员 的 比较 少 一些 日本 企业， 这 里面 可能 有 和 东方 的 一些 传统 理念 有关系， 国内 也有 的 企业 能 做到， 但是 极少数 有的是 按照 偏 比如 儒家文化 来做 的， 可能 会 倾向 于 做 这些 事情。

正好 是 两周 之前， 我 听到 有 一家 企业， 一家 山西 的 做 贸易， 你的 企业 其实 他们是 用 儒家文化 来 去做 的。 就 讲到 这个 问题， 他他 才会 去 想 各种 办法 去 给 大家 去 创造 新的 机会 和 增长。 这样的话 你 就 不用 去 裁员。 但是 我们 国内 其实 很多 企业 的 运行 方式， 其实 比 美国 还 美国。 虽然 我们是 算 东方， 但 因为 我们的 很多 管理 的 理念 是从 美国 借鉴 了 很多 过来。 这个 是一个 问题。

所以 英伟 达 的 这个 模式 里面 是不是 有一点 中国传统 的 文化 的 影响， 不 排除， 但是 他 也不 会谈 这些， 所以 我们 只能 猜测， 但 至少 在 比如 战略 和 执行 之间 关系 的 时候， 他的 那个 观点 我 很 容易 就 理解， 那就是说 就是 知行合一。 战略 不是 说话， 战略 不是 文字， 就是 行动， 就是 知行合一。 知行合一 这件 事 也是 我 差不多 十年 前 开始 我自己 做， 比如 战略 以及 所谓 的 战略 落地 执行 的 这个 问题。

但是 想 问题 想 这个 问题 想 了 很 长时间， 最后 发现 知行合一 这个 词儿 不错。 从 那个 词儿 开始 去 慢慢的 去 开始 做 很多 东西。 你 会 发现 很多 东西 它 会不会 产生 出来。 有可能 就是说 你 做 一种 这种 改变， 有可能 是一个 很小 的 切入点。 但是 你 坚持 以 这种 思维方式 去 想 的话， 花 上 一定 的 时间 就会 做出 很 不一样的 东西。

关于 老黄 的 管理方法， 我 还有 一点 印象 很 深。 就是 他说 他 不做 计划， 不做 五年计划， 不做 三年计划， 甚至 不做 一年计划， 这个 其实 对于 国内 的 很多 公司 来说 也 非常 的 shark。

但是 我 一点 都不 震惊， 因为我 之前 就是 这么 做 的。 我 之前 在 做 咨询 的 时候， 我是 做 这个 做 战略 的， 也是 给 一些 企业 做了 五年 规划。 但是 至于 他们 怎么做 呢？ 他们的 事情 对 吧？ 但 我 后来 一二年 去 龙湖， 刚 到 地产 行业， 也得 去 琢磨 一下 这个 行业 到底 咋回事。

后来 发现 中国 的 地产 行业 其实 是 面对 的 不确定性 其实 非常 高 的。 从技术上 来讲， 它 好像 没有 那么 高。 但是 从 市场 环境、 监管 政策、 金融政策 等等 一系列 的 东西， 大家 的 偏好， 包括 这个 面对 的 不确定性 是 非常 大 的。 所以 根本 我没有 办法 去 推断 说 三年 之后 这个 市场 会有 多大。 再加上 这个 市场 是 非常 分散 的， 所以 谈不上 说 这 市场 有 个 10万亿， 然后 我们在 里面 占 个 百分之 多少 的 市场份额， 这是 没有 意义 的。 市场份额 在 这个 里面 也没有 意义， 因为你 太小 了， 所以 有 很多 地产 行业 的 人 在 讲 市场份额 这 事儿。 就是 有点 把 快消 品 的 那个 逻辑 运 过来， 结果 最后 很 容易 出问题。 所以 当时 这 我 没法 预测， 所以 就 outline 很 长时间 琢磨， 最后 说 不 预测。

然后 大家 慢慢的 学习 了 一些 更加 金融 周期 方面 的 东西。 整个 公司 后来 形成 一个 共识， 就是说 我们 没法 预测 未来 怎么样， 但是 我们 可以 快速 应对， 所以 是 没有 五年 战略， 没有 三年 战略， 只有 一年 的 经营 计划 以及 往后 的 一些 排布。 因为 这些 东西 坦率 的 说 地产 行业 相对 容易 做。

因为我 只要 买 了 一块 地， 后面 很多 东西 其实我 都 可以 算进去 了， 对 吧？ 但 至于 说 我 今年 或者 明年 我 买 多少 这件 事情， 我 投 多少 资 这个 事情， 其实 一开始 你 只能 有一个 大致 的 想法， 在 这个 过程中 也要 调整， 你 不 调整 的话 问题 就会 很大。 实际情况 是在 龙湖， 至少 当时 我在 的 时候， 我们是 没有 什么 战略 的。 这个 战略 只有 一页 纸， 这 一页 纸 用了 好几年， 每年 都是 微调 半句话 或者 3分之1 句 话 就这样 来 的。

能不能 评价 一下 C E O 老黄 这个 人和 他的 管理理念 之间 的 关系？

这个 其实 很难 评价。 就是 我们 刚才 聊 了 这么 多， 我 觉得 是 如果我 恰好 是 他 这个 专业 的话， 我是 太 想 去 这家 公司 工作 了。 我 觉得 这 可能 是对 一个 创始人 也好， C E O 也好， 这是 最好的 一个 评价。 就是 他 自己 和 企业 之间 的 影响。 这个 肯定 是 他是 不断 的 去 影响 这个 企业， 企业 也会 影响 他 共同 的 发展 的 过程。 但是 他的 这个 理念 里面， 就 其实 我们 刚才 我们 谈 那个 太 抽象 的 理念， 也没有 太大 的 指导性。 但是 我们 刚才 谈 的 这个 里面， 其实 都 指向 一个 他 相信 人的 他 相信 他 甚至 在 上次 那个 访谈 和 stripe 的 创始人 访谈 里面 谈到 公司 的 价值观 之一 是爱 与 关爱， love and care.

然后 他 做 的 很多 的 事情 都是 很 理性 的。 但是 你 谈到 loving care 好像 不是 特别 理性 感性 的， 但 其实 都是 一致 的。 它 一致 就是 要 不断 的 创造 出新 的 东西 来。 怎么 创造 出新 的 东西 来， 那你 围绕 这个 就 会有 很多 的 不一样的 想法。

但 因为 他是 创始人， 30年 的 持续 来 管 这个 公司， 所以 他 可以 把 很多 东西 做到 沿着 这个 思路 不断 的 去 调整。 他 这个 调整 不是 像 apple， 当年 乔布斯 在， 结果 他 找 了 一个 type c 的 以前 的 C E O 来， 结果 这 公司 变成 另外一个 样子。 他 不会 这样， 他 相当于 在 跟 一个 底层 的 思路 这样 不断 的 去 往前 发展， 不断 的 往前 发展， 不断 往前 发。 发展。 所以 在 他 能把 一些 看似 矛盾 的 东西 结合起来 这件 事， 实际上 底层 其实 他是 非常 清楚 的。 你 比如说 从 我看 这 loving care 这个 角度 来， 就 大家 不太想 那个人， 这么 软 的 东西 有什么 意义 吗？

一个 能 创新 的 企业， 如果 在 这个 企业 里面 没有爱， 大家 不会 去 讲 爱 关爱， 它是 不会 有 创新 的。 恐惧 是 创新 的 敌人。 很多 公司 的 管理 的 方式， 或者说 传统 的 工业化 的 管理 方式， 是 主要是 用 恐惧 来 管理 企业 的。 在 需要 填 什么 esg 表的 时候， 再 加点 关爱 的 东西， 但 它的 底层 逻辑 没有 打通。 所以 在 这个 上面 来讲， 如果你 是一个 特别 要 去 创新 的 企业， 但 你 用了 那些 用 恐惧 来 管理 的 方式， 你 产生 不出 什么 好的 创新 了。 就是 很多 东西 你 如果 从 底层 来看， 真的 是 逻辑 异常 清晰。

为什么爱 才能 导致 创新？

创新 是 面对 未知， 面对 不确定性， 你 去 想出 一种 新的 东西， 然后 这些 新 东西 之后 能够 成立。 但 在 成立 之前 他 失败 了 很 多次。 你 如果 没有 失败， 一下 就能 创新 的， 那个 只能 是 说 你 运气 好， 有 本事 再来一次， 然后 就 不行了。 但是 如果 你的 创新 是 作为 公司 的 一个 核心能力 的话， 必须 得 去 知道 如何 管理 失败， 如何 接受 失败。 而且 这个 失败 的 成本 不能 太高。 所以 这就是 精益 创业 的 这个 逻辑。

在 这个 里面 大家 对 失败 的 看法， 这就 为什么 他 可以在 公开场合 跟 大家 给出 反馈。 就是 它是 一个 学习 的 机会， 它是 一个 让 我们 变得 更好 的 一次 契机。 如果你 不去 学， 这 不就 那不就 傻了， 对 吧？ 如果我 做 那么 多 一对一， 然后 其他人 都 听不到， 那不 傻了 吗？ 傻子 才 那么 去 搞。 所以 在 这个 里面 就是 我们 怎么 去 接受 失败， 以及 从 失败 里面 找到 新的 一种 想法。 这个 就 变得 非常 重。

接纳 失败 这件 事情， 如果 没有爱 的话， 这件 事 是 很难 做 的。 就像 比如说 你 家里 有 小孩儿， 小孩 一开始 拿 不稳 杯子， 对 吧？ 那 你可以 开始 的 铜 杯子、 铁 杯子、 塑料 杯子 不会 摔 的。 但 有的 教育 方法 就 会说 你 就 给他 弄碎 的 杯子， 这样 他 才能 学习。 但 如果你 要 不爱 这个 孩子， 你 可能 不会 这么 做， 因为 这个 杯子 实际上 你 得 收拾， 然后 他 睡 三个 杯子 之后 才会 学会， 或者 五个 杯子 才会 学会， 你 多 累， 对 吧？ 所以 你 要 没有爱 的话， 这事 做 不 出来 的这 是我的 一个 角度 理解， 但是 可以 还 从 很多 的 角度 来去 理解 这个 爱 和 关爱。 在 一个 能够 产生 更多 创造 的 一个 组织 里面， 就是 把 创造 当成 他的 业务 的 一部分， 核心 的 部分， 而 不是 业务 不行了， 我们 需要 去 创新， 这个 是 完全 是 两回事 儿 的。

你 觉得 自己 是一个 有爱 与 关爱 的 企业 吗？

我 对 自己 坦率 说 理解 不 多只 知道 之前 比如 张一鸣 讲 过 这个 contact not control。 对 吧？ 所以 其实 敏捷 组织 的 一种 东西， 它是 学习 奈 飞。 其实 文化 手册 里面 你 去 看 的 时候， 爱 与 关爱 相对 少一点， 就是 感受， 比如说 黄仁勋 讲 这些 东西 的 时候， 他 讲 的 历史 以及 他 讲 的的 沟通 方式， 以及 net lix， 它的 那个 文化 手册 里面 表达出来 的 东西 还是 有 不太 一样的。

非得 要 猜测 的话， 我是 觉得 英伟 达 它的 创新 的 周期 会 更长， 它的 不确定性 会 更长。 但是 比如说 你是 netflix， netflix 里面 可能 更多 关注 的 是 一部 电影 或者 一部 剧， 它 到底 能够 做 的 好 还是 做 的 不好。 所以 好莱坞 其实 是在 这方面 做了 很多 的。 但 好莱坞 的 很多 老板 也 不是 那种 说爱 与 关爱 的， 他 更 像是 偏 投资 类 的 思路 去 想 这个 事情。 相对 周期 和 电影 影视 的 周期 也 构成 了。 但是 和 比如说 英伟 达 做 这个 东西 的 周期 比 起来， 我 觉得 会 相对 是 短 一些 的， 但是 我 觉得 这是 纯粹 猜测， 有可能 完全 不是 这么 回事儿， 只是 给 我的感受。

你 刚才 也 提到 组织结构 影响 产品结构， 能不能 就是 分别 聊聊 这 几家 输出 了 知名 的 管理 方法论 的 公司， 他们的 组织结构 如何 影响 他们的 产品结构。 包括 奈 飞、 特斯拉， 甚至 包括 中国 的 华为。

其实 我们 从 这方面 去去 体 的 去 说， 把 它 作为 一个 研究 来看。 只是 这个 康威 定律 其实 很 早就 有人 提出来。 但是 从 它的 大家 知道 范围 来讲， 往往 只是 在 软件开发 领域。 到 去年 也是 由于 和 软件 领域 的 朋友 去 探索 一些 问题 的 时候， 发现 这个 我 觉得 还是 非常 有意思 的。

在 硬件 其实 有可能 也是 一种 样 的 思路。 比如说 华为， 我 现在 听到 的 一个 版本 是 这样， 就是 华为 内部 对于 一些 新 业务 创新 的 业务 是 不用 比如说 B O M 这种 东西， 业务 领导 模型 B O M 对 吧？ 很多 公司 在 培训 的。 以前 从 华为 出来， 人 在 给 大家 去 讲 这个 东西。 但 这个 东西 其实 是非 主要 用于 在 相对 稳定 阶段 它的 这个 业务 的 管理。 但是， 这些 人 出来 时候， 他是 其实 给 很多 的 创业 公司 去 培训 这套 东西。 其实 就 会有 一些 底层 逻辑 的 这个 问题， 因为 其实 他 都不 这么 搞 了， 是 吧？

在 netlist 这个 地方， 我们 现场 我们 就 来 琢磨 一下。 比如说 他的 文化 手册 大家 都是 看过 的， 他的 组织 架构 我 还真 没有 研究 过。 但 它的 产品 来说， 比如说 你 要有 一些 偏 像 做 游戏 的 一些 studio 游戏 工作室 或者 影视 工作室。 这 样子 相对 来讲 是 一些 小 团队 的 他 去 创造 的。 但 这个 里面 从 比如 所谓 的 影视 投资 的 角度， 或者 公司 整个 运营 的 角度 和 他们 之间 的 关系。 我 觉得 可能 也就是 一个 简单 的 偏 投资 的 关系 会 更 多一些。 因为 这样的话 他 可以 平台 做 的 更大， 然后 其他 的 玩家 会 更 多一些。 在 这个。

上面 你 觉得 老黄 的 他的 整个 成长 经历 有 怎么 影响 他 这种 管理方法 呢？ 因为我 觉得 他 成长起来 还 挺 有意思。 他说 我 曾经 打扫 过 厕所， 如今 却 成了 公司 的 C E O。

至少 他 讲 那些 东西， 我 只能 得出 一点， 就是 他 做事 还是 要 追求， 要把 任何 事情 都要 做好。 如果 想 把 一件事 做成， 比如说 90分以上。 这几年 我 觉得 越来越 清楚 的 一点 就是你 想 把 一件事 做成 90分以上 或者 95分 以上， 你的 思维方式 是 和 其他人 不一样的。 你 做 任何 一件事， 你 都 试图 去 找到 它 最 本质 的 东西， 最底层 东西， 然后 去来 想 让 我们 怎么 把 这件 事 做好。 而 不是说 去 找 一个 行业 里面 谁 扫地 扫 的 最好， 去来 跟 他 学 一下 的， 他 怎么 一步一步 怎么做 的， 就是 每个 动作 怎么 分解 的 这种 其实 学习 方法 pinzo 似的， 然后 去 所谓 的 标杆 学习， 或者 是 去 进入 企业， 对 吧？ 有的人 会 经常 带 一些 创业者 去 各个 企业 去 参观， 你 能 参观 图 啥， 参观 不出 啥。 这个 本质 东西 它 不是 让 你来 参 关 的， 就是 呼吸 它 里面 的 空气， 真的 在那边 生活， 然后 才能 知道 他 那是 怎么 回 事情。

所以 在 这个 里面， 我 觉得 这种 思维方式 也许 所以 他 后面 讲 很多 东西， 其实 他 一 性 原理 也 讲 的 蛮 多 的。 虽然 伊朗 马斯克 讲 的 比较 早， 但 他 也 讲 的 很多， 讲 地 性 原理， 然后 讲 推理 reasoning， 然后 去 推理 出 未来 可能 会 怎么样。 所以 在 这个 过程 之中， 其实 是一个 我们 去 讲 很多 时候 所谓 管理 也好， 战略 也好， 其实 这是 核心 的 能力。

就是说 你 怎么 通过 推理 能够 推理 出 未来 可能 会 是什么 样子 的， 而 不是 根据 过去 其他人 做 的 一些 东西， 你 做 一些 什么 研究。 十家 公司 里面 有 八家 是 这么 做 的， 或者说 做 一些 回归 分析， 得出 一些 结论。 我 现在 对 这种 东西 我 觉得 基本上都 没用， 也许 能够 有些 启发， 但是 他 讲 不出 原理 来。

为什么 讲 不 原理 来？ 其实 是因为 这种 样子 的 思考 方式 都 没有 一种 时间 的 概念。 他 会 理解 时间 在 里面 是 怎么 去 玩 的对 吧？ 比如说 我们 做 这种 分析 的 时候， 其实 你 都是 没有时间 的 概念。 你 只是 说 他 现在 做 这个， 他 有 这个 结果， 他 过去 的 结果。 所以 这些 东西 你 见得 越多， 学 的 越多越 没用， 越 会 让 自己的 思维方式 变得 离 本质 越来越远。 这个 有点儿 离 你 提 的 问题 比较 远， 但是 至少 能 看到 一点 就是 他的 本质 思考。 就 是从 他是 一个 全世界 刷 马桶刷 的 最好， 或者 是 Dennis 最佳 服务员， 最佳 端盘子 的 这个 上面 也许 能够 引申 出来 的 一些 东西。

刚才 没有 提到 的 是 给 听众 补充 一点 的 是， 丁伟 达 现在 是 2.8万 人的 最新 市值 是 2.62万亿美元。

他的 其实 在 产生 这个 价值 的 人数 上 来讲， 其实 是 非常少。 当然 一方面 是 由于 现在 你可以 说 A I 这 里面 的 未来 的 溢价 会 比较高， 这个 里面 也许 有 一些 泡沫 的 成分。 但是 还有一个 就是 好 多次 他 就 讲到 他们 在 公司 内部 用 A I 用了 很多 的 是 比较 早 的， 他是 边 做 这个 边用 A I 的， 不是 只 靠 人的。

所以 实际上 还有一个 很 有意思 的 观点， 就像 这种 比如说 未来 对于 创造 创新， 我们 越来越 看重 中国的未来 下一步 发展 肯定 是 越来越 重要。 AI 实际上 解决 了 比如说 知识 的 问题， 怎么 把 过去 已经 有的 知识 更好 的 整理出来。 那 我们 再去 从 里面 再去 找 这些 知识 的 时候 更容易。 而且 会 感觉到 还有 一些 推理 在 里面。 但是 不是 能够 创造出 未来 所 需要 的 新 知识， 这是我 之前 讲 的 所谓 的对 持续的 有用的 新 知识 的 创造。

这件 事 在 AI 现在 的 逻辑 里面 应该 还 做不到。 因为他 还是 说 通过 已经 有的 信息 来去 总结 归纳推理。 但 这个 推理 还是 一个 概率 性 的 一个 东西。 但 未来 会不会 能够 产生 出 他 能 提出 假想， 然后 他 去 设计方案， 他 去 验证， 我 觉得 是 会 的。

但 在 现在 和 未来 那段 中间， 对于 人 来讲 的 一个 窗口， 这就是 我们 怎么样 能够 在 企业 里面 真正 的 做 更多 的 所谓 的 知识 创造 工作， 而不 只是 知识 的。 搜集整理 工作。 因为 这个 事儿 A I 都会 取代 这些 人。 所以 我 觉得 英伟 达 的这 套 管理 方式， 我 叫 高 创业 力 敏捷 组织。

实际上 不 只是 在 这个 行业 里面。 刚才 我 讲 对于 市场 变化 比较 大 的， 之前 我们 聊过 地产 行业。 其实 有些人 认为 是一个 特别 low 的 行业， 对 吧？ 但是 你 也可以 产生 出 这 样子 的。 所以 这 不是 一个 行业 的 问题， 而是 在 我们 认识到 行业 的 特征 以及 特点， 以及 你 这家 企业 在 这个 行业 里面 打算 采用 的 玩法， 然后 去 选择 到底 你 怎么 经营 你的 企业， 运营 你的 企业。 很多 东西 全 在 这个 上面， 需要 比较 好的 结合 在一起， 然后 才能 做出 好 企业 的。

阅读 老黄 的 材料 的 时候， 觉得 有 一个故事 还 挺 有意思 的。 他说 他 以前 常常 是 五点钟 起床， 但是 后来 发现 家里的 狗狗 是 早上 六点 醒来。 他 所以 他 为了 他 家里的 狗狗 调整 了 自己的 生物钟。 他说 他 不知道为什么， 他 不介意 叫醒 任何人， 但是 叫醒 小狗 让 他 感到 内疚， 这 让 他 很 烦恼。 因为 狗狗 会 注意到 家里的 任何 震动， 所以 它的 起床 会 吵醒 小狗， 所以 它 会 早上 在床上 阅读， 直到 六点钟 再 起来。 我 觉得 这个 故事 很 有意思， 你 能 从中 看出 它是 一个 什么样 的 人。

怎么讲 这个 的 时候， 我 就在 想他 怎么 和爱 与 关爱 能够 连在一起， 其实 还是 能 反映出 一些 的。 你 比如说 共情 能力， 就 把 他 比如 和 伊朗 马 斯比 起来， 他 共情 能力 会 更强 一些。 他 能够 感受到 狗狗 的 需求， 狗 和人 对于 声音 和 震动 的 不同 的 识别， 它的 敏感度 不一样。 他 会不会 也 同样 把 这个 用 在 对人 上面？ 我想 是 会 的， 因为 它是 一种 思考 习惯。

你 觉得 他是 一个 会 容易 暴怒 的 C E O 吗？

我 觉得 不太 像， 至少 他 还没有 传出， 比如说 磕药 了， 比如说 伊朗 马斯克 是 有 这样的 情况 的， 我 觉得 相对 平衡 一些。 而且 比如 他 如果 是 这样的 人 的话， 那 他在 公司 里面 这么 长时间， 他是 C E O 然后 有 这么 多。 他说 他 不去 开 掉 别人 这件 事情， 不 开 掉 别人 这件 事， 也 不是说 他 会 各种 方法 逼人 走， 他 也 不会 这样， 对 吧？ 如果 那样 他是 恐惧 驱动 的 一个 公司， 他 也 不会 有 这么 强 创造力 的。

这个 企业。 我是 觉得 他 应该 不会 那种 动作 暴怒 的 人， 他 会 和你一起 讲道理。 我 觉得 讲道理 这个 事儿 其实 蛮 重要 的。 你的 企业 如果 有 一种 讲道理 的 习惯， 大家 不是说 因为 谁的 资历 比较 深， 谁的 地位 比较高， 然后 他说 的话 就是 对的。 而是 说 大家一起来 讨论一下 为什么这样。 那 是不是 可以 有 不同 方法。 他 会 在在 这个 组织 里面 形成 一种 大家 对 过程 的 关注。 如果你 有了 这种 东西， 他 才有可能 产生 他在 有 一次 提到 的 说 未来 成功 的 早期 指标。

实际上 这就是 一种 试错 的 逻辑， 精益 创业 的 逻辑。 如果你 是对 过程 没有 关注， 你不知道 过程 如何 发生。 你 没有 这个 推理 的 过程， 你是 得 不出 这 样子 的 所谓 未来 成功 的 早期 指标 的。 但 如果你 得不 出来， 你 只能 非常 强悍 的 跟 别人 去 说， 你 要把 它 做出来， 要 不给 我 滚。

这是 有些人 对于 如何 做 高 管， 做 C E O 有可能 会对 一种 误解， 比较 有 威严， 结果 导向。 但是 在 你 需要 创新 创造 的 这种 领域 里面， 你 这样 做 是得 不出 这样的 结果 的。 他不是你 逼出来 的， 创新 创造 不是 被 逼出来。

老黄 的 种种 做法， 其实 构建 的 也是 组织 的 信任。 组织 的 信任感 在 组织 中 重要 吗？

非常重要。 三年 前 写 过 一本书 叫 企业级 算法。 大家 如果 对 黄 仁 到底 怎么 管 他的 公司 感兴趣 的话， 现在 因为 还 没有人 写 他 怎么 管 工资 的， 强烈建议 大家 可以 去 读读 这 本书。 企业级 算法 虽然 是 讲 的 不同 的 东西， 但是 你 会 从 里面 来去 对应 黄仁勋 的 一些 东西， 或者 英伟 达 一些 东西 的 时候， 你 就 特别 容易 对 出来。 因为你 有了 一个 框架 了， 再 讲 一个 东西， 就是说 因为 有 这个 框架， 我们 可以 猜测 它 有的 一个 东西 在 里面。

我 讲 的 就是 敏捷 组织 其实 对于 价值观 上面 有 几个 核心 的 东西， 一个 是 真实， 一个 是 透明， 一个 是 平等， 一个 是 信任。 这 四个 真实 是 特别 重要。 刚才 也 提到 就是 老黄 通过 各种 信息 去 更有 现实感。 所以 真实 这件 事 我 觉得 第一位 的。 如果 没 这个 其他 东西 都 可以 讲 透明。 我们 也 谈到 了 平等， 也 谈到 了 信任， 之前 没 太 谈。 但是 如果 是 这个 公司 是 真实的， 然后 又 讲 爱 与 关爱， 我想 信任 这个 事情 在 这个 公司 应该 是 不差 的。

因为 信任 这种 事情， 我们 传统上 会 讲 一些 公式。 麦肯锡 之前 的 信任 公式 是我 后来 总结 一下， 叫 有 本事， 不 自私， 不 装 不端， 差不多 这类 的， 这样的话 别人 才会 信任 你。 有 一位 哈佛 教授， 他的 公式 简单 一点， 他是 说 第一 要有 共情 能力， 就是你 要 理解 别人 是 咋回事。 第二个 是要 有 逻辑， 逻辑 的 意思 就是说 做 事情 别人 能够 有 一定程度 的 预判， 就像 比如说 我们 开车 一样， 开车 最 怕什么？ 最怕 转弯 不 打 灯 的 人， 因为 你不知道 他 怎么弄。 所以 逻辑 的 好处 我 觉得 是 和人 大家 在一起 互动 的 时候， 别人 知道 你 不是 拍脑袋 拍出来 的， 你 不是 被 情绪 啪 的 一下 影响， 就要 暴跳如雷 的， 你是 讲道理 的。

第三个 是 说 真实性， authenticity, 这个 就是 和 我们 前面 讲 真实 也 差不多。 我 觉得 很多 东西 其实 都是 相关 的， 但 最 重要 的 是什么？ 有 一次 和 一家 企业， 当时 在 巴黎 公司 做成 一个 敏捷 组织 的 过程 之中 谈到 这些 东西。 然后 有 一位 高 管他 就 问 了 一个 问题， 他说 信任 很 重要， 我们 能 看出来 信任 很 重要。 那 到底 信任 怎么做？ 因为 现实 之中 如果 大家 不信任 那 怎么办？ 之前 还 没有人 问 过 这个 问题， 后来 我想 其实 就是 有一点， 你是 高 管 对 吧？ 你 能不能 先 把 自己 放到 一个 说 真话， 想 被 别人 信任 的 位置 上。

在 这 过程中 你 可能 会 碰到 别人 伤害 你， 但 这 就是你 作为 高 管 要 付出 的 代价， 你 先走一步 才是 领导者， 否则 什么 叫 领导？ 可以 领导 是 最后 吃饭 的 人， 但 不是 大家 往前 冲 的 时候， 你 在 后面 挥 了 一个 枪 说 大家 往前 冲， 对 吧？ 所以 领导 是在 前面 先走一步 的 那个人。

在 底层 是一种 哲学 观点。 这个 哲学 观点 是 说 信任 是一种 进化。 信任 是一种 从小到大， 在 一个 环境 里面 或者 在 一个 组织 成员 里面， 你是 由小到大 不断 进化 的。 一开始 先 一点点， 如果你 信任别人， 但是 你 做了 一个 决定 是 基于 你 对 别人 的 信任， 但 如果你 这个 事儿 做 的 太大 了， 有可能 一下子 就 死掉 了， 因为 你不知道 对方 是不是 值得 信任， 所以 开始 先来 一点， 对方 如果 这个 时候 返回 来 也是 善意 的 信任 可以 被 你 信任， 所以 大家 就 不断 可以 加码 了。 当然 这个 也不 排除 到 最后 像 麦道夫 那种， 一开始 大家 都是 信任 的， 直到 最后 还是 骗局 撑不下去 了， 这种 风险 是 有的。 所以 比如说 在 投资 上， 你 不能 只 信任 一个人， 或者 一支 股票， 或者 一个 基金经理。

所以 我 觉得 最 重要 的 是， 如果 把 它 当成 一种 持续 需要 进化 的 东西。 那一个 公司 的 这个 人员 的 稳定性 以及 有 一定 时间 来去 让 这种 进化 产生 它的 效果 就会 变得 很 重要。 而 不是说 一开始 就 要求 希望 大家 有 信任， 最后 说 你看 没 信任 我们 玩 不了 这个。 它 不是 拼凑 式 的 可以 出现 的 东西。

如果 没有 信任 的话， 会有 什么 矛盾 会 爆发。 如果 组织 长期 缺乏 信任。

长期 缺乏 信任， 这个 组织 肯定 最后 就 没 了的。 因为 大 逻辑 是 这样， 为什么 有 组织 大家 要在一起 做 一件 事情？ 就是 因为 如果我们 都 一个 一个人 都是 每个 人都 是 个体户 的话， 我们之间 的 交易成本 非常 高 的。 所以 导致 很多 时候 这个 事儿 就 做 不成。 但是 在 一个 组织 里面 做 一件 事情 的 时候， 因为 大家 有 共同 的 文化， 利益 了 各种 这些 方面 东西， 有关 所谓 组织 的 各种 东西， 导致 我们是 作为 一个 共同体 来 去做 这件 事儿。

信任 一定要 比 外面 高才 对你 如果 内部 信任 越高， 其实 对 外面 所谓 的 势能， 你的 成本 就 更 低， 你 成功 的 概率 就会 更大。 所以 这个 事儿 就是 如果你 内部 的 信任 没有了， 那 我也 听到 有的 企业 里面 高 管 之间 互相 更 重要 的 是 先 要 给 别人 挖 个 坑。 为什么这样？ 是因为 在 这类 公司 里面， 每一个 高 管 他的 薪酬 是 由 上面 决定 的， 互相 之间 是 不需要 协作 的。 所以 他 只需要 让 上面 就是 让 他的 老板 或者 是 比如说 一把手 知道 他 比 其他人 强 就行了。 所以 在 这种 公司 里面， 他 更多 的 讲 的 是 说 我要 奖励 那些 前 30% 这些 人 要 比 其他 强， 这个 在 很多 时候 是 OK 的。 但 最大 问题 就是说 是一个 横向 的 协作 能力， 还是 一个 纵向 的 所谓 命令 执行 评价 的 这个 能力。 这个 方式 如果你 横向 强， 才有可能 做成 像 英伟 达 刚才 讲 的 这种 50个人 向 一把手 报告， 但 互相 之间 其实 把 很多 问题 都 解决 了也 不需要 黄仁勋 太 去 关注 特别 细节 的 问题。

我 再 讲 一下 龙湖 的 这个 东西， 多年 前 有一个人 也是 一家 很大 公司 老板 问 我说 当时 地产 还 可以 的 时候， 听说 龙湖 这个 事， C E O 其实 都 不太 需要 在 具体 业务 上面 花 怎么 花 精力， 但是 你们 好像 做 的 还 不错， 你到底 怎么做 的？ 以前 没人 问 过 这个 问题， 以前 我也 没 觉得 这 是一个 了不起 的 事情， 后来 还 别人 问我 这个 问题， 但 后来 又见 更多 公司， 其实 真的 就是 老板 在 那儿 拍 各种 东西， 然后 最后 意识到 其实 就是 一个 横向 协作 的 问题。 横向 协作 解决问题 的 能力 你 有没有？ 你 有 的话， 这个 顶层 需要 关注 的 只是 说 那你 这个 系统 的 运行 到底 是 什么样 的， 而 不是 一个 具体 的 决策。 具体 决策 有 关键 的 你 也得 参与。 但 如果你 被 各种 具体 角色 全 给 带着 跑 的话， 那就 不行。 就 越来越 这样的 拉通， 必须 特别 好的 信任 很 重要。 更 重要 的 是 还有 共同 的 工作方法， 这个 当时 我们 叫 工作站 模式 来去 解决。 这个 里面 信任 也是 很 重要 的 东西。

如果你 没有了 这些 东西 都 没有， 所以 这个 事儿 就会 变成， 如果你 是一个 公司， 是 由 上 到 下 的， 这个 力量 特别 大 的 时候， 你 横向 就会 弱， 横向 弱 的 时候 协作 就会 弱， 甚至 到了 说 互相 挖坑 的 时候。 因为你 不需要 对 彼此 负责， 你 只需要 对 上 负责 就可以 了。 那 这样的话， 你 其实 也 不会 对 下 负责。 因为 你的 人 会 变， 你 人 会 被 利益 带 的 太多， 而 不会 去 关注 其他 一些 事情。 所以 在 这个 里面， 信任 扮演 的 角色 其实 是 特别 重要。 如果 没有 这个 话， 你 只能 有 上 不断 上大 下。 你 需要 把 你的 各种 监控 体系 做出来， 东厂、 西厂、 锦衣卫 你 都 得 建 起来。

然后 有的 公司 试图用 比如说 数字化 系统 来去 解决 信任 问题。 因为 谁 都 不信任， 所以 必须 得 拿 数据 来 监控。 我 觉得 这个 事儿 要 两 看， 就是 我们 其实 无法 相信 任何 事情 做 的 完美。 所以 在 这个 里面 数字化 的 系统 来 去做 一些 这方面 的， 比如 信息 搜集， 让 他 给 大家 一些 反馈， 我 觉得 这是 OK 的。

但 如果你 把 它 变成 一种， 你的 发心 是 说 要 用 它 来 监控 人。 因为 不相信 人， 你 这个 公司 的 数字化 转型 也 整过。 因为 数字化 转型 的 特别 关键 的 一点 是 怎么样 组织 能够 变成 敏捷 运行 的 一个 组织。 然后 你的 数字化 的 这个 转型 才能 去 匹配 的 更好。 所以 这个 扯 的 有点 多了， 但 他 确实 是在 很多 地方 都是 特别 重要 的 一个 元素。

顶层 设计者 应该 怎么 构建 组织 内 的 信任 呢？

我 觉得 就是 刚才 的 那个 问题， 就是说 首先 我们 大家 是不是 能够 至少 理性 来看 这个 问题， 说 这个 东西 是 很 有 价值， 其他 东西 都 差不多。 一个 有限 任 公司， 比如说 和 一个 没 信任 公司， 可能 市值 以后 差别 会 是 5倍到10倍 之间。 不 看 在 所谓 的 这种 理想 抱负 的 这个 事儿 上， 看 在 钱 的 事儿 上， 是不是 也 应该 要 解决 这个 问题。 5倍到10倍 是 这样的， 你 要 拉长 时间。 如果你 只 去 看我 今天 一个 有 信任 和 没 信任 的 组织， 我 去 看 明年 会 怎么样， 有可能 无所谓。 但 如果你 拉长 时间 到 五年、 十年， 再到 15年， 甚至 有的人 说 我 也要 更 长时间。 那个 时候 有 信任 和 没 信任 的 不是我 刚才 说 的 这个 市值 的 区别， 而是 在于 一个 公司， 那个 时候 还有 另外一个 公司 没了。

所以 首先 从 道理 上 来讲， 我们 我们我们 怎么看 信任 在 公司 的 价值， 我们 把 这个 东西 用 在 我们的 平常 的 所谓 的 协作 决策 和 行动 里面 去。 如果 不用 的话， 这个 是 没什么 意义 的。 它 只是 一个 单独 的， 比如说 人力资源 可能 会 关注 的 一个 活动， 给 大家 做 点 这个 盘点， 提高 信任 水平， 这个 没用。 关键 在 平常 的 决策 的 时候， 真正 做 业务 的 时候， 我们 是不是 要 通过 因为 有 大家 信任， 所以 可以 降低 我的 公司 的 各种各样 的 成本， 然后 让 大家 有 安全感， 然后 再往下 一步 才是 爱 与 关爱， 然后 再往下 一步 持续 来 去做， 产生 创新。

好， 你 理解 这些 东西 之后， 然后 我们 还要 怎么 做什么？ 就是我 刚才 说 的那 你 先 从 最高层 做起， 领导 们 先走一步。 你 要 接受 在 这个 过程中 可能 会给 你 带来 的 一些 负面 的 东西， 尤其是 在 一开始， 因为 在 一个 还没有 信任 的 时候， 需要 一点 火种， 但是 火种 也许 会 灭 了 是 吧？ 没办法。 但是 正常 的 做法 是你 现在 拿 个 火种 来 点 一点， 然后 看 或者 几个 地方 点一下， 有 你们 几个人， 然后 通过 星星之火 可以燎原， 在 这 过程中 把 一些 特别 顽固不化 的， 你 就得 让 他 走。 虽然 他 水平 高 能力， 那 是因为 这种 东西 就是 他 水平 高 能力 高， 你 对 公司 只能 会越来越 依赖 他， 然后 造成 其他 很多人 越来越 弱。 因为 他的 能力 加上 他 不 被 信任， 或者 是 他 有时候 还是 会给 别人 挖 点 坑。 这个 事儿 只能 是 让 这个 企业 也许 短期 能够 做 的 不错， 长期 肯定 不行。

我 再 补充 一点， 就 刚才 提到 的 一个 很 横向 的 协作 的 能力。 其实 横向 协作 能力 这个 事儿， 就是 我们 一般 讲 横向 协作 的 能力， 其实 很多 公司 这个 都 是一个 特别 关键 的 问题， 核心 的 问题， 总是 觉得 这个 事儿 解决不了。 比如说 研发 和 营销 市场 之间， 以及 与 财务 之间 或者 工程 之间 等等 各方面， 那 我们 一般 对于 公司 的 一个 类比， 用 什么 类比？ 你 比如说 用 水桶， 就是 各个 职能， 他们 讲 各个 职能 的 时候 说 这个 有没有 短板。 其实 短板 这个 词 来自于 木桶 理论， 对 吧？ 所以 一个 公司 的 好 和 坏 决定 于 你 最短 的那 块板 看你 能 盛 多少 水， 这 是一种 对于 公司 的 类比。

另外 一种 我 最近 想 一种 不同 的对 公司 的 类比。 这个 类比 是什么？ 类比 是 竹林。 如果 没 经历 过 的， 可还 没有 认识到， 这个 竹林 它 底下 的 根 全 是 连在一起 的。 竹子 在 土 下面 的 结构 和 在 土 上 的 结构 都是 竹节， 都是 一节 一节 的， 但 它的 底下 它是 连在一起。 所以 你 当你 看到 一个 竹林 的 时候， 他他 有可能 就是 一个 的 竹子 的 生命 给 它 长 出了 几十根 竹子， 但 底下 都是 连着 的， 就是 横 着 长 的。

这种 结构 其实 是我 觉得 对于 组织 来讲， 也许 是 更好 的 一种 比喻。 所谓 的 组织 协同 就是你 看到 外面 都是 竹子， 长 得也 挺， 见着 风 也 吹 不倒 这些 东西。 但是 它的 真正 你 看不到 的 东西 是在 它的 土壤 下面。 然后 它的 横向 的 各种各样 的 连接， 导致 如果你 真想 去 挖， 比如说 2平方米 或者 3平方米 的 一小 层 的 竹子 的 时候， 特别 痛苦 的 事情。 你 用 的 工具 有可能 就是 只能 用 大 铲子 把 它 挖出来， 你 想 一根 一根 拔掉。 根本 这个 我是 亲身经历 过， 当时 想 把 一小片 竹林 给 弄掉， 这个 当时 我 才 认识到 这 后来 去 查 了 一下， 确实 这样。

我们 回到 50人或者 60人直接 向 一个 C E O 汇报 这件 事情。 实际上 他的 这个 团队 之间 的 横向 的 拉通 是 做到 竹林 这样的， 就 彼此之间 是 有机 的 结合， 而 不是 一个 木桶。 每个 职能 是一个 一块 板儿， 然后 再 拿 几个 箍 给他 箍 起来， 桶 里 再 放 一个 大阪， 你可以 把 它 理解 成 C E O 或者 什么。 所以 这 是一种 机械 的 拼凑 式 的 没有 生命力 的 一种 东西。 而 竹林 是一种 有 生命力 的， 然后 真正 的 拉通， 底层 拉通 这个 东西 实际上 是 有 方法论 的， 而 不是 简单 的 说开 几场 会 什么 之类 的。 它是 有 方法论， 也就是 可 教 可学， 可 持续 成长。

好， 这 期 节目 就是这样。 如果 你喜欢 我的 节目， 欢迎 前往 苹果 podcast、 腾讯 新闻、 小宇宙、 喜马拉雅、 QQ 音乐 订阅 张小 珺 商业 访谈录。 如果你 有 其他 想 邀请 的 嘉宾， 想听 的 内容， 或者 你 有 任何 想 探讨 的 话题， 都 欢迎 各位 听众 朋友们 在 评论 区里 留言。 我们 下期 再见， 拜拜。