S6 Vol.27 羽白刘兆岩&朗新叶光英：用一个游戏，让企业精英从唇枪舌战到求同存异
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局部最佳不等于整体最佳哪怕你再厉害智商再高你没有办法跟大家拼成一张大图你是没有办法往前走任何一步的医学看护从神经系统出发来的时候他每次告诉我你只要稍微动一动只要你觉得行的时候你身体一定能行你就慢慢就恢复了真的非常像一个企业的组织其实组织已经在运作了再怎么不好他还在跑着这时候我们需要的不是去破坏性的把他整个管理体系先翻了

这是伤害最大的但这时候如果我们能够去看到它本身的运转的逻辑的话让它团队相信不断地去把这个能力子录进去的时候它长大了以后就变成是一个非常强的一个组织

必须要在高速公路上换轮胎甚至你必须开着飞机要换引擎这就是现代的组织的一个真实状态谁能够飞向未来那就要看谁的整个内外部的协同能不能当作一个整体来运作

亲爱的听众朋友大家好欢迎收听本期的创业内幕我是主持人 Lily 本期呢我们请到的嘉宾哈大家可能没有听过他的名字但是一定用过他服务的公司产品哈是我们整个创投界很有名的一位培训老师宇白国际管理顾问公司总经理刘兆炎老师刘老师跟大家打个招呼吧各位听众大家好

那么呢也为了让大家能够更好的了解这个刘教授的一些理论今天呢我们也特别请到了我个人非常好的一个朋友啊他是来自于我们纪元 Omega 三期的同学也是上市公司朗星科技的副总裁叶光英好叶总跟大家打个招呼吧

大家好 谢谢这个莉莉的邀请很高兴啊 又见到叶总很多听友也都对朗新的故事非常有兴趣我也是上一次去无锡的时候看到朗新的园区然后知道一个 20 多年的公司怎么默默的从零开始耕耘成今天这样大的一家企业所以今天呢 叶总也可以分享一下你们的故事开始本期的节目前请两位嘉宾还是再做一个深度的自我介绍吧刘教授要不您先来

我在英国利物浦大学学材料工程的 32 年前毕业回到台湾呢基本上我们当时只是想进一家工厂做高级的研发人员但是因为学的东西太先进因为当时我就学半导体或超导体这些高科技到现在才用上那时候连台积电都才 200 多人所以也不需要那么高精尖的人才

后来我们找到另外一家电子精正的一些新材料公司我在里面做了两年的材料工程师那现在这家公司也已经是世界第一了后来我总觉得一个礼拜的工作我一天就能做完总不能人生这样过下去

所以我就想说要换个地方工作一下那时候呢正好在台湾有个生产力中心在招人只知道需要一个所谓科学家工程师的这样的人才那后来我才知道原来他是要我们这些专家去辅导一些企业像当时的宏基啊台积电啊还有台达电这样的

属于高级的工厂那后来我才知道原来台湾那时候整个产业就像大陆现在一样正在升级正在转型我当时到了生产业院第一个做的不是组织的而是做工程技术的管理顾问所以在一个阴差阳错的这个时间点误答误撞跑到这边来打开了我一个新的世界原来我们的这些专业可以服务于更多的公司或者能够帮助更多的企业

在里面做了八年的顾问生产力中心当时是亚洲最大的一个咨询机构有 300 多位顾问它是个国际组织它是在亚洲生产力组织所以我们有机会去交流跟接触到世界最先进的管理的理论日本的 美国的 还有欧洲的

那后来呢我们在把这些基础的管理做好以后发觉一个困难点或者没有办法突破的就是为什么给你最好的管理方法论或者公司也砸下了很多的人才或者金钱就是没办法做改变

我们在里面做了好多的研究结论只有一个就是人不愿意改变就这么简单或者一群人更加难以改变所以后来我才去找到在所有的管理里面有没有一个东西可以改变人脑袋这种东西的或者一群人脑袋的东西几乎没有但是那时候正好 91 年的时候出了一本书叫《第五项修炼》

那本书掀起全世界管理学界的一个新的风潮原来这个企业跟组织可以长这样子那里面就谈到很多关于人跟组织跟他的我们叫心智模式或者是为什么一个组织那么难学习等等这些就引起我很大的兴趣我就想说能不能用这个方式来帮助台湾一些这种高薪的企业尤其是专家知识型的企业能够更快的能换过去

那我相信这个提升生产力这件事情尤其是组织的生产力可以发挥十倍百倍的效应后来我就自己出来成立这个宇白国际管理顾问公司希望用这个第五项修炼方法论能帮助所有的企业加速的成长然后成功这里面我其实有几个问题第一是能不能请您给我们简单讲讲咱们现在这个理论体系它主要是怎么解决企业管理问题哈

然后第二呢就是我也挺想知道的就是从一个材料工程学的工程师转身到一个管理咨询者您本人在这过程中有没有会觉得力不从心的地方您怎么用这套理论来指导自己的管理第五项修炼这个只要是管理者大概都知道

那里面呢确实很难读懂他在讲的是一个组织怎么去改变自我然后创新突破的一个过程那他里面有五个非常重要的要素是不可以少的第一个是全局视角我们叫系统思考如果你不了解整个内部外部过去现在未来的变化你是没有办法去做出对的决策的

更别说一群人那难度更高了第二个是我们家心智模式也就是说认知边界的问题现在很多企业碰到的问题不是他做不到而是他连想都想不到那天我在阿里巴巴讲课我也跟他们说做到那么大你有没有想过有一天抖音会把你们流量吃掉三分之一

他们说打死也没有想到这个事情想到的话你也没办法去改变这个事实所以这个认知边界决定了你这个公司的天花板那还有第三个叫团队学习那一个人的认知边界好突破还是一群人好突破呢其实是一群人很难突破

所以我们叫集体的团队要能够去对话学习这件事情又决定了组织的创新跟改变的速度我们有了最好的资源最好的技术最好的人才

但是为什么就会卡住呢这个卡住往往不是在个人而是在团队的一种动态关系上面等一下叶总也会讲在高层往往卡的会卡在脑袋里的东西就是认知还有他们之间的复杂的关系互动

当然还有第四项叫自我超越这也是学习组织里面最有价值就是一个组织能不能去开始去面对未知我们现在这个世界转变那么快我们的能力我们的集战力能不能在最短的时间里面能够拿到结果这个取决于你或你的组织能不能够超越自己的过去的天花板

用一句简单的话就是说你今天你能不能做昨天的你做不到的事情或者明天的你能不能做今天你做不到的事情如果你每天都活在这样的状态之下这个组织的突破是非常可怕的这个我在阿里巴巴已经亲眼见证过他们的一个组织创新的一种生产力

最后一个当然是愿景领导力怎么用不确定性的未来或者尚未发生的未来的可能的机会来带领一群人往前走这也是非常重要我们要共同相信大家怎么去共同相信一个还没发生的事情不管这个领导人说的再好听不管我们这个机会多大或者手上有很多的资源那他内心是不是真的相信就决定了这个未来的结果

有多大的几率能成真大概就这五项是彼得圣基花了 20 年的时间研究出来的一份研究报告所以叫第五项修炼这也是为什么那个书那么难懂的意思但是其实非常有价值因为它可以穿越任何的周期穿越任何的行业甚至东西方文化都能用完全不需要有任何的调整在架构层面

那对我来说从一个工程师或者技术男要转成文化层面或思考层面的东西其实最大的挑战反而是自己理论架构没问题我要去学习或者去抛弃过去那些我最熟悉的一些东西这是最难的所以系统思考对我来讲最迷人但是我最难学的是愿景还有这些团队的互动这些基本上属于心理学的东西

但是呢你就必须要成一整套我们才能够发挥它的整体的这个价值嗯我觉得这事呢挺重要就是画饼能力决定了一个公司能走多远对吧而且中国企业家好像成功的都特别擅长画饼必须要对我从前年开始就系统的扎根在这个新加坡的市场然后所以就见了很多很多人才我突然发现呢东南亚

东南亚人无论他是多好的背景他都不太相信期权这东西但中国人就特信原因就是中国老板特会画饼然后第二呢中国这饼呢确实也都兑现过对吧你看这个 BAT 啊什么字节啊他们造就了无数的富豪所以中国的职业经理人愿意接受很低的 base salary 或者现金的 cash 部分他们去换取更多的这个期权部分的收益啊但这东西在东南亚就不行因为他没那么好的创业环境了

我们其实刚才听刘教授讲了他的理论体系的来源是第五项修炼基于这个理论我们做了一些本土化和延展那么我其实也挺想知道的就是叶总您当时和刘教授的与白结缘公司处在一个什么样的一个阶段然后呢这个朗心在使用了咱们今天的这套理论之后会有什么变化吗

南兴已经有 28 年的历史经历了整个电力的信息化的过程移动不了阶段里面也把握了一些机会去跟支付宝做了像生活缴费这样深度的合作到目前为止支付宝也是南兴的战略股东

到了 17 年上市之后更加聚焦到能源数字化和能源互联网这样的一个领域里头这个过程里面发展的不同阶段其实面临的挑战都不一样大家了解像在做软件的其实是很痛苦的做项目按人头来计费所以如果能看到公开的软件企业上市企业就非常艰难那实际上来说它对软件的价值跟国内外对这个事情不太一样因为我们

大部分是在应用层面上做创新所以当时我们在发展过程中其实有两个公司一个是原有的信息化企业为了电网做信息化因为经历了十几年以后每年几个月的收入又不知道是方向在哪里这是一波另一波是我们在 08 年成立了面向新的电视小米 乐视咱们都

而苏能响的在那一个电视的 OTD 的发展的大潮里面一群对未来又很憧憬的来自不同的团队形成的一个组织是两个完全不同风格的团队一边是缺乏想象不敢创新很务实可以把现有的事情做得特别扎实另一个团队各有各的能力各有各的想法觉得是一切皆有可能是在这样的两个团队的基础上来做的所以当时刘老师应该是兵分两路

一边是要突破创新另一边其实是什么是要共识需要同名对话特别是我深度参与的团队里面能人众多各有各的想法能把对方的话说听清楚并且能理解对方的想法其实都蛮有挑战的所以在这样的情况下怎么去构建一个对话的容器能让大家把话讲出来同时能用一个逻辑一个模型让大家能够去基于这个一起来去思考

其实这过程里面蛮有挣扎的应该说就我补充一个场景当时叶总那边的团队还不是一般人他是最优秀的能人来的牛人来里面有 BAT 各路人马

甚至华为的人都在里面所以我印象中非常清楚他们开会吵了一整天怎么吵都没有办法打到结论因为各执己见这个是一个董事长非常头痛的事情就是说不容易产生共识跟更别说行动了

对但是这个从管理咨询的角度能破局吗他这个问题是企业的原生的问题我就挺想展开问问的就是刘教授是怎么让他们最后能够建立一个对话容器达到同频共振的效果的呢有没有刘老师我们很艰难但是呢其实我们还在往前走因为他有一个最大的公约数是说大家对未来的憧憬那个愿景的信念是应该是一样的只是大家的路径可能不一样想法可能不一样

只要稍微在上面做一些工作的时候其实大家共识多一些些它的力量就加强很多所以这时候从刘老师无限修炼系统思考这个角度来去引导我们我们记得是 2014 年当时在做完了啤酒游戏完了以后大家看到墙上波动特别大的结果的时候完全出乎我们所有人意料因为我们认为我们都能管好它但是发现能力越强的人波动越大那个波动其实对大家都是有震撼的因为大家其实是会去检讨自己的

就那一堂课以后我们几乎是每次在开会也好讨论完大家都会说要同频对话要共同看见仅仅是这一点点的改变其实会让一个组织会有发生一些蝴蝶效应它一点点就会觉察说我可能不能这么坚持几届而是应该多听听多看看再想想有没有更好的方式我想特别补充这一段来说我觉得维亚军队它不是一把手术刀确切不要说划两个号这就好了

他也是说真的让大家去唤醒内心的觉察的时候改变已经开始了是的这个我听着非常神奇因为像叶总说的就是大家的利益都不一样山头不一样的时候比如说通过咨询就怎么样能改变它呢我挺想知道就以朗新这个案例作为场景刘教授您能不能给我们复盘一下当时您做了哪些关键的操作让这件事情得以达成了

打个比方吧五项修炼这些方法论我们会总结出三个模块一个叫系统思考第二个叫团队学习第三个叫愿景领导那基本上相当于一个加速器没有这些东西一个组织会不会改变会不会学习会不会同频对话他也会

但是会很慢很慢但是在这个市场上或这个商机上面是过了这个村就没这个店的他必须在有限的时间就像当年我在支付宝帮他们变革他只有 9 个月的时间要拿到商业结果那在这个时间压力在这个投资人的期待还有市场的窗口期你怎么样把组织的能力加速起来然后在最短时间拿到结果

这个就确实需要方法论所以我们五项修炼其实是个加速器那这个加速器第一个就是共同看见大家如果都是用自己的角度来看整体那看出去的绝对不是一个完整的大图所以局部最佳不等于整体最佳这个是我在系统思考里面一再的跟大家讲这个事情你哪怕你再厉害

智商再高你没有办法跟大家拼成一张大图你是没有办法往前走任何一步的这就是第一个加速器当然里面我们有啤酒游戏还有一些系统机模的工具到时候会教授给大家那第二个就是团队学习模块一个组织里面大家互动的方式其实跟你的说话跟你怎么接收讯息听话跟你怎么发出问题跟你怎么表达你

脑袋里的东西有绝对关系那这个东西是可以用一些工具方法把这个效率提高的我们叫高质量的对话然后当然还有一个更深度的对话我们叫深度会谈这是在团队学习里面一直在用所以在那个容器我们 hold 这个对话的大容器它很自然的就会让对话的质量跟这个速度会加快

更容易接近我们要的结果当然到了愿景领导就更加重要因为一个组织是有记忆的那天我还在跟一家公司讲我说你们在变革的时候不要乱变一次就要成功如果一次不成功大家有一个负面印象第二次再来第三次再来就很难成功了所以你怎么在一开始的时候让大家相信这个事情会成功

让大家理解到你为什么这样做然后我们过去面对的挑战跟跌过的坑是什么这些共同的记忆要拿出来根据这样的一个组织的动力去面对不确定性的未来

明白了我听下来就是无论是哪一种理论它针对的这个企业本身的战略是对的它基本面也没毛病人才团队也是 OK 的它更多的是像刘教授用的那个词叫加速器但我其实有一个小问题刘教授一开始就介绍了第五项修炼这个理论呢其实是 90 年代的理论到今天其实随着我们人工智能的不断变化然后包括企业本身的组织结构它的形态都发生了翻天覆地的变化了

那您今天看起来这套理论它落后了吗您怎么样让它能够与时俱进不断的还能去辅导更多的在当下的这些企业我用四个字来说明吧就我们叫历久弥新虽然是 90 年代 30 年的管理理论到现在反而越来越重要而且变成显学

所以最近几乎所有的企业都在谈一个事情怎么面对变化系统思考现在很多公司要上这个课的目的就是我们不知道怎么面对变化或者不知道在变化中怎么前进这个是时代的一个

真实的状态恰恰这一套东西的系统思考他第一件事情就讲说看清变化看清动态性复杂那你去找所有的管理论没有了除了这一套以外几乎找不到能看清变化的一套完整的方法论他还在看清变化的前提之下在快速调动一个组织的认知高速提升他的认知边界然后还要组织这个团队采取行动等等这一整套东西

所以正好相反在 30 年后的今天是越来越需要而且我估计在未来会变成一个企业的标配你在里面都会找到答案的很多这个企业的一把手跟我讲说他学完以后回去看这本书越看越有意思

好像在讲他们公司因为我们讲的是底层的结构跟底层的逻辑一个管理理论本来就要靠 30 年才能被所有人所接受所以这个时候是刚刚开始而已并不落后而且是越来越必要不管你在哪个行业都得我

我用一句比较夸张的话讲必须要在高速公路上换轮胎甚至你必须开着飞机要换引擎这就是现代的组织的一个真实状态那谁能够飞向未来那就要看谁的这个整个内外部的协同能不能当做一个完整的整体来运作

嗯对还有一个问题就是说本身第五项修炼它的理论基础呢是源自于对西方企业的观察和研究但是我们其实知道哈就是我们整个东方企业它有很多独特的一些哲学嗯我也想请您分享一下就是您辅导过的外企和我们朗新这样非常优秀的民营企业的代表就这两类公司他们在辅导上会有什么差异吗

我因为做了 30 年的管理咨询顾问也看了几百家的企业我们发觉西方它在底层的基本假设上面是不一样的因为它强调市场竞争大者恒大凡事都用 KPI 进行所谓的分工管理非常明确所以业务组织人都有专人的专项管理也很专业虽然效率很高但是不利于面对变化

一个企业它到了一个足够大的体量以后就会被变化给打败了比如说当年的科达摩托罗拉诺基亚不是因为它做不好而是它没办法适应未来的一个改变特别是市场跟消费者的改变所以这个规律也一样会到斯科乃至于现在的苹果跟特斯拉估计也会碰到

那东方企业其实我们有先天的优势因为我们本身就强调天人合一道家思想这些人事合一在我们来讲是非常理所当然的

所以我们的公司往往会给员工或者组织一个很大的发展空间让这个唯一创新天马行空发挥无限的可能我想我们改革开放这 30 年来确实做出很多令世界惊艳的东西包括现在的这个叫什么新能源车也真是

不论有各种的意见但是都必须认可确实做得很好但是也是由于华人这种所谓分而不分就是关系导向的一种管理风格会让企业的复杂度变得比欧美更高比如说一个公司有一个角色叫终身合伙人

你大概在欧美没有听说过这种东西但是我们都知道家族企业都一定有终身合伙人你是换不掉他的所以一个企业一旦规模大

大了以后就会面临它很难持续虽然说微信华为或者阿里也做得不错但是这种关系导向它怎么样去持续的发展我估计要走一条不同于西方的道路这也是为什么第五项修炼在这边是非常可以应用的

他的作者彼得圣吉本身就是东方哲学的信奉者早年就一直在修禅宗然后在做很多很多的冥想这一类的东西所以他非常能理解我们东方的文化所以他这一套就很自然被我们接受明白了就是说这还是要有一个本地化的过程是的我花了五年的时间把这一套东西变成一课程把我学习的加速器像叶总他们在用就很快就能得到好的结果

对因为其实今天要用一期节目来讲清楚刘教授的理论是很难的基本不可能实现啊而且呢我们很多听友呢更感兴趣比如说像叶总他们所在的朗心使用之后的一些体验和变化啊

我这里面其实有几个问题第一是对于刘教授今天咨询的对象来讲什么样的公司您觉得更适用于今天我们的理论体系的比如说是像当时朗心就已经有个大几千人这样的公司还是说我们就是一个一两百人的公司还是说我是个初创公司哪一个级别的公司更适合第二呢就是我们挺想聚焦到朗心的整个的使用体验上就是他在这过程中他是一个人学

一群人学因为我们知道刘教授理论里第二个关键要素就是团队学这个团队它切分到哪个颗粒度比如说是中层总监还是说 VP 往上这两个具体问题我挺想了解一下的

第五项修炼是属于作业系统级别的一种管理方法论所以并没有行业或大小的限制小企业它是要突破嘛所以它找机会那大企业它是要预防风险所以都可以用那当时我唯一没办法确定是不是初创企业能用嘛为了这个事情我最近花了五年时间去找这个初创企业我为了这个事情我直接进去孵化一家企业

结果竟然被我复化出一家超级独角兽叫机器时代从这个真实案例我就见证了其实企业的全生命周期都能用但有没有适用性还是有一点它比较适合那种需要创新需要学习需要突破的这种企业你如果很稳定的那种传统产业会支援导向型的说真的有没有组织的创新不是那么重要了

各位听友大家好你之前或许曾在创业内幕里听到过不少关于创业者的精彩故事除此之外你是否想以更短平快的视频方式了解现阶段创投圈最新鲜的资讯和动态呢这个春天开始我们将上线一系列热点科技话题视频解读当下最新的技术和趋势欢迎在微信视频号搜索亮马桥小技收看相关视频每周末帮你充电

那我们就请叶总您作为用户的角度很多听友都想知道我也有同样的痛点我适合去改造吗想从您这个具体操作上给我们做一些分享我就分两个部分说一下我的感受第一个从企业的发展角度举一个例子 2014 年走又是中央对这个廉政啊反腐是抓得特别紧国营企业其实很多事情是不敢做的

所以我们会是碰到很多业务的展开的时候被制圆那我们年初制定的目标的时候是按照相对乐观的所以我们在年终的时候会碰到很大的挑战是什么大家都在努力但是呢因为大环境的变化导致指标里面跟我们差异比较大这个时候我们内部里面本来

共识就不够的情况下争吵就会更多那我们最终来说做了一个判断在年终的时候把当时的指标几乎取消掉了我们的试战率从最早应该是 60 左右减到 40 这样的一个变化其实让整个组织把那些考核的压力放下来但努力的方向就变化了那我从个人在接触了刘老师以后我是觉得其实这是我们底层的一个思考的

当你这些逻辑构建起来的时候它会成为你这种能力比如我们看待这个世界的时候你知道这个变化发生的时候你其实应该看到变化背后的趋势是什么比如说我们光复产业里面前两年特别红火今年一季度挑战特别大那我觉得从趋势角度来说未来会是什么样子应该是有判断的或者从去年或者前年如果对趋势有判断的话哪怕他做一个决定可能对这企业就会有非常大的帮助但是

但是很多时候是共同的满点大家都没看到大家为什么会犯同样的错误里面那个底层的一个对趋势的判断它什么样的结构会影响这个东西会导致了这判断大家一起发生从无限修炼角度来说我觉得大到一个组织大到一个事情的判断小到一个初创业的团队都是可以用的

因为它本身是一个思考的模式是你的一个行为的能力的内在内化于新的东西所以这个角度来说我觉得五项修炼如果能够让他的组织的核心能源里面建立起对事物的判断对这个事情的觉察他其实自己通过一点锻炼会走得更好那这个锻炼的背后里面需要有人来指导这就是五项修炼就比如刘老师的这个角色作用它是一个企业未来运营的一个基本架构

而且它跟工业时代的关注点已经完全不一样了工业时代有四个信条叫计划命令控制执行但是现在这种高速变化跟后工业时代这些信条已经逐渐被打破而且无效了

所以有三个新的信条要出来一个是速度一个是弹性还有一个就是我讲的叫自我超越每天都要进步一点点所以这三个信条在整个学习组织第五项修炼我们会一再的强调让大家从一开始就长成最好的样子不要受到这工业时代过时的管理冲击跟影响

对但其实所有的管理理论在我看起来其实它都存在一个共同的挑战就是知易行难大家可能在现场都学得挺好的但落地的时候它动作还是会走形就我挺想知道的就是叶总你们在引入了刘教授的理论之后呢在公司里实践的时候有没有遇到什么样的挑战或者阻力呢

肯定有因为这个过程本身就是很艰难的事情但是是等于刘老师全程在陪伴从开始来说大家对这件事情的认知认同都会不一样我觉得这个是一个客观存在的但是如果我们认识到了无限修炼它的真正的内涵的时候变成它是一个成长和修炼的过程可能这时候就更容易一些我

我再稍微分享一些我最近正好因为自己生了病做了个手术我有一个健身教练之前接触了一个叫运动康复的又有医学康复的而我觉得真的很像就是我记得林老师在课上不是说人其实是一个有机的一个系统接触了这三种不同的教练老师其实我现在答案来说的话本来看那个有机体是对的

整个的咱们的骨骼肌肉器官等等它是一个整体需要协同作用的一个完整的系统一旦你身体的协同起来了以后医学康复从神经系统出发来的时候他每次告诉我你只要稍微动一动让你知道你行就可以了不要太过于着急只要你觉得行的时候你身体一定能行你就慢慢就恢复了

所以真的非常像一个企业的组织其实组织已经在运作了再怎么不好他还在跑着这时候我们需要的不是去破坏新的把他整个管理体系先翻了搞一个新的这是伤害最大的但这时候如果我们能够去看到他本身的运转的逻辑的话去找到那些

让他团队相信不断地去把这个能力子录进去的时候慢慢地他长大了以后他就变成是一个非常强的一个组织我是从这个视角特别认同这个刘洋在做的事情对因为您的这个大脑本身就能够有系统思考的能力其他的这些器官呢他其实是在大脑的系统的思考能力下开始了团队学习对不对是是是他协同起来了愿景领导力哈哈

大脑告诉他你们动一动就行咱这机体还能整到脸是一样的是是是是其实这个里边就是有一个问题实话实说朗星的生意其实是

极具门槛和壁垒的他其实不太像互联网公司或者说今天我们叫人工智能公司芯片公司那样学于火的挑战但是有很多时候呢比如说我就挺想知道当年刘教授辅导蚂蚁的那一段这个过程中调动这么大一个机体您当时有什么故事可以跟我们分享吗哎呀这个故事讲三天三夜都讲不完哈哈哈哈

我挑几个精彩的就是当年我一直在寻找一家见证着第五项修炼能够不只是学习拿到商业结果所以后来透过很多人的引荐带我去杭州的一个公司叫阿里巴巴我也不知道那是什么公司

因为我也不知道有电商所以后来才知道那么大当时他们正在面临一个转型就是支付宝这个公司在绩效上面不如预期这个总裁被换掉换成彭磊上来我们进去的时候其实连总裁也不知道怎么做这个事情我们必须在 9 个月之内拿到结果

说真的我连我也都没把握但是我们在短短的一天之内帮他解除了这个组织的心理压力我自己都有点惊讶彭磊就说那你好好地帮我一下必须陪伴我走到拿到结果的那一天那我也很需要这个真实的案例见证所以我就几乎是 all in 进去快变成内部顾问应该那么说

那我们在第五项修炼里面的做法有一个很重要尤其在做战略创新的时候必须要画一个飞轮就现在大家耳熟能详的这个蝴蝶效应叫飞轮当时就跟珠宝这些高管一起来画这个飞轮透过这种系统思考的真实的工具让他们

大家脑袋里的那一个小块的拼图慢慢慢慢的拼上中间花了四次每次两天的时间去 PK 去对话当然还好阿里有一个很强的文化可以让大家畅所欲言那即使是这样都要花好几次的时间才把这个大图拼起来

很神奇的一件事情是我看到他们虽然各自不认同对方但是呢我把这个图帮他们整理出来以后所有人都认同这张图这个就是我们讲的就是说要看见整体最佳的时候大家虽然解读不同但是分头去做的时候那个味道还有那个力道还有那个轻重都不会变掉所以这个系统思考有很重要的战略牵引的作用然后让植物宝在很短的时间里面他把

火月用户数提升了好几倍这也奠定了他后来成为蚂蚁金服我们当时都没有想到会长那么大当然不只珠宝了后面我们几乎整个阿里的各个集团 BU 也都是要画一张大图所以阿里流传出三句话就是当时总结出来叫一张图一颗心

一场仗这是他们内部的讲法太阿里了我听下来就是这个对于刘教授你的个人时间的占用是很大的是的你一年最多能做顾问几家公司我最高记录曾经做到七家就我们叫做陪伴式的咨询

但是也已经很吃力了极限了所以这就是为什么我现在希望培养团队或者希望能够用一些更有效率的方式来影响组织我们现在正在办一些所谓的加速营就有新的一种做法可以在短短的三天之内影响到 20 家的企业的老板让他的商业模式能够在最短的时间里面把它打磨出来然后先拿到商业结果再回来慢慢学这套东西

我觉得这个是比较有效率而且也确实对这个社会价值更大的地方对我们也希望就是未来吧能有机会您可以开一些比如说视频公开课呀或者是免费的小课然后我们可以让我们的听友或者是我们的背头公司都可以去学习一下就是

我知道做咨询肯定是说我们有各种各样的商业考虑对吧可能我们大多数的背头公司都没有办法进入您的社程但是至少这个小课可以让大家也能够受益我很期待看到这一天如果您开课了您请第一时间告诉我第一是我一定会告诉我们的背头公司然后叶总一定会告诉他的朋友您知道这次叶总跟我推荐你

生死历劫然后就跟我说莉莉这课多好多好多好明年希望您也可以来我们 Omega 给我们上一次课我也希望我们的企业家能够听到我们其实今天讲了很多方法论包括叶总也用学员的角度做了很多您角度的分享但其实假如这套课是我引进来的那我肯定会问那您怎么样能够衡量这课成功了它

他的一个课程一个学习最后成绩这个东西您是怎么来评估的呢我因为出生在培训咨询院嘛所以

不是很喜欢用课程来评估这件事情课程评估只是你在脑袋里有学习但是你有没有用出来有没有拿到结果这个后面都不敢保证但我们因为我后来做了战略咨询的陪伴顾问我看了就更长的周期所以有些时候不管是学习或者咨询其实我只看一件事情就是看这一套东西能不能持续被应用或者持续拿到结果

如果他能做到这样子我相信这个东西已经是深入人心浸入骨髓的我即使走了他还是会存在的但没有达到这个持续之前呢真的还是要多加努力一直到大家不只是生活的习惯而是一种生命力为止变成一个思维的底层的逻辑对就是底层的就是 DNA 级别的东西了嗯

所以我们在新加坡福岛的最长一家公司是 18 年那就是口福这家公司从 2000 年从零开始一直到 18 年上市这个老板我们那天还请他回来做分享他说这个学习型组织最难的就是持续你每天要把简单的事情重复做重复做做到一个程度他就会悟出一个非常非常有智慧而且有价值的东西那天还在跟我们分享

原来他们公司的组织能力过去一直以解决问题为重点他现在开始改了他说我们要创造价值不是解决问题哇我一听他这样讲我就很开心因为这是他自己悟出来的不是我教他的那代表这个组织已经成为另外一种状态那学习组织本来就是一个生命力展现的过程就是要组织自我的成长甚至还可以传宗接代开枝散叶

所以彼得圣基很不简单他能够把一个企业从这种商业获利的一个机械式的组织提升到这种生命体有机体的概念对我其实挺好奇我也想请教一下二位纵观全球的这个企业管理理论上来看比如说我们看杰克维尔奇

跟通用绑定之后就提炼出一套理论对吧然后道顺和附和精词也是可以的但是好像中国肉眼可见的能在管理上提炼出理论的应该只有华为

就是阿里是非常擅长组织和管理的但他的理论体系还没有建立起来就像您说传宗接代的这个能力还是没有的但是华为确实好像有点那个雏形和意思了对吧他有专门的研究华为的机构然后他的理论华为有各种各样的什么模型这是为什么呢中国这么好的公司这么好的样本

这个我能说真话吗不知道可以没事你自己选择要不要播了就我还是要说了啊

其实我们中国现在我们叫商业文明的初级阶段我们才走了 30 年人家欧美走了 200 多年他们犯过的错跟付出的代价远远超出我们太多太多了为什么会有反托拉司法当年那个叫洛克菲勒为什么会被这样子他都是对社会造成巨大的影响之后才过来修正的

所以像这些历史的沉淀我们还太浅了说真的那另外一个是我们从管理学的角度来看一个企业的东西它再怎么完整到了另外一个行业或者到了另外一个经济体能不能适用这是我们在做管理学研究的时候一再的自我挑战的这一套方法论理你在小公司能不能用在华为能不能用在电商能不能用还有现在的新媒体跟抖音直播能不能用

如果都能用你才能说你这套管理理论是个底层架构啊那华为这一套哪怕再好他能不能到电商用他能不能到国外的特斯拉这种公司用更别说还说 SpaceX 那种太空公司如果都能用那那我就认了嗯

所以这就是为什么第五项学院伟大的地方在这里因为他从基础打到底层的逻辑在做很多的实证研究以后他找到了规律找到了放出四海皆准的东西这没那么容易的我昨天还在跟一个管理专家在吃饭他们号称要成为中国的彼得杜鲁克我说这个真的是

很有胆识我到现在做了 30 年我不敢去创造任何新理论我就老老实实根据这本书原汁原味的传递就好了我没这个智慧也没这个能耐所以对这个还是要有一点敬畏之心

特别好的分享对我觉得今天这个配合刘教授的理论然后再加上叶总从自己的角度做了很多身体例行的见证我觉得还是非常好的一期节目就让我们的很多听友都能够知道他们有方法去解决自己的问题而不是说摸着石头过河或者是痛苦啊

我们需要一个 way out 的时候我们也许可以来求助对那本期节目呢就到此结束了感谢刘教授感谢叶总给我们做了非常精彩的分享那么也欢迎听友们呢在本期节目的喜马拉雅和小宇宙下面积极的留言说出你管理上的困惑说出对这一期节目的一些感受那么我们会抽出五位听友送出刘教授自己来翻译的第五项修炼的一个故事集那本期节目就到此结束了我们下一期再见拜拜谢谢拜拜