94. 专家 vs 管理，职业路线怎么走？（Meta 设计总监王小丹）
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如果你是我们节目的老听众那你可能听过三年前的一期节目它的标题叫做《新晋管理者的自我修养》发出那期节目的时候我才刚刚转管理岗不到三个月那期节目里我和几个做管理的老朋友讨教了一些经验

当时在百度做设计经理的 JJ 银安慰我说对于一个团队来讲我觉得稳定的有一个老板坐在那边其实它本身就是一件很重要的一个事情哪怕你不做任何的事情你能维持现状然后让大家能够安心地工作这件事情其实本身并不是特别的容易当时在石墨文档做产品总监的罗颖和我说做管理就是把自己变成一个聚宝盆

这个盆子里面有很多的宝贝,然后每一个宝贝可能都价值连城,可能很多宝贝都比盆子本身要值钱一些,但是这个盆子最厉害的地方就是能够把这么多值钱的宝贝圈在一起,而且它们聚在一起发红发热。当时在 Airbnb 中国做设计老大的 Vivian 告诉我,做管理就是要学会对项目放手。

然而时光荏苒一转眼三年过去了我觉得我还是没有把他们告诉我的话真正的内话我不喜欢自己就稳稳地坐在办公室里做一个只是让大家安心工作的老板相比于聚宝盆我好像更喜欢坐聚宝盆里的宝贝因为宝贝实在是太难找了就算找到了能不能把宝贝聚到我自己的盆子里通常都会超出我的掌控

我原本的工作里我最喜欢的部分是两个一个是和用户交流一个是打开 Figma 把自己脑子里的想法画出来你要让我对项目放手把更多的时间放到对人的管理上老实说我是有点不情愿的我记得在三年前的那期节目的最后我有点煽情地说一个人可以走得很快但一群人却能走得更远

然而过去这三年有的时候我发现我的目的地其实并不是很远如果我的目标就在眼前的话我为什么一定要走得远而不是走得快呢在过去的三年里这些问题还是会经常让我困扰所以我就一直在管理路线和专家路线之间反复纠结我的职称也在设计师和设计经理之间反复摇摆了三次新冠疫情之后 Hoka 也转型成了一个设计经理我原本指望着他能帮我破除迷思向我展示管理这份工作的精髓和奥秘

但没想到他也很快就陷入了和我一样的挣扎力不过这样的话我们就有了一个我们都感兴趣的话题我们的播客也就总算有了一个选题方向我们在聊到这个选题的时候我就想到了我前两年看过的一篇文章是 Facebook 的设计总监王小丹在一次线下活动里的分享在那篇文章里他讲了很多关于他做管理的一些心得体会

王小丹是 2000 年互联网泡沫时候入行做的设计师他有 20 多年的设计经验他先后在伦敦 新加坡和硅谷做了十几年的设计管理工作他既在微软 Facebook 这样的超大跨国公司做过设计管理也曾经在 Grab 这样的创业公司从零到一的搭建起了整一个 UX 部门所以我就想找他来我们播客在三年之后再一次来和我和 Hoka 聊一聊管理这个话题节目开始之前我们先进一段广告

本期节目由来自墨尔本的环保包带配件品牌 Belroy 赞助播出我是一个背包控不管平时上班还是周末出门我都喜欢背着一个背包背包虽然在我们的生活里很不起眼但我觉得它是一个非常难设计好的产品我希望它的外观要有设计感要长时间背着也不会觉得不舒服而且我对收纳还有点强迫症所以我会希望我的背包能整整齐齐地装下我随身会带的各种东西

我买过很多背包但是我发现要找到一个让我在各个方面都很满意的非常困难前段时间 Belroy 的同学找到我说想让我试一试他们家的产品我去到他们的品牌官网第一眼我就被他们家背包的外观吸引了而且我也很认可他们用再生材料做背包的环保理念于是我就决定试一试我选中了他们家的 Transit Workpack 这一款背包过去这两个月不管是上下班出去玩还是去外地出差我都会背着它

不得不说这两个月的测试我是非常满意的 Belroy 的同学告诉我他们的品牌有一个设计理念叫"Day a Thousand"意思是他们认为好的设计不应该只是在第一天打动用户还应该禁得住时间的考验在一千天以后依然能让用户喜欢我当然还没用到第一千天但是这两个月的测试已经能让我很自信的把它推荐给你去试一试你可以在天猫搜索 BelroyB-E-L-L-R-O-Y 去看看他们的产品

如果你在天猫下单的话记得给小二留言说是 UX Coffee 的听众这样你就会获得一份额外的惊喜礼品

那欢迎小丹来我们的节目那我们在聊管理之前我简单问两个关于你个人的问题第一个问题也是我们之前很常问我们之前的嘉宾的就是你最早是怎么接触到设计这件事情的就尤其对你来说我觉得就你小的时候应该就是电脑都还没普及对吧可能大部分人都没有听说过设计或者说互联网 UI UX 设计这个事情你小的时候是怎么对设计这个事情产生的兴趣呢

你說的其實特別對 因為我當時上學的時候確實是挺早的 95 年的時候當時美院以前都沒有設計系 所以確實非常非常新啊那我覺得這個設計也好 藝術也好 那我得就是跟你稍微從頭一下講啊就是我從小呢是和我姥姥長大的 在內蒙 我在內蒙生的然後我差不多六歲多去的北京啊 後來一直在北京那我姥姥呢她就特別心靈手巧 她就是繡花啊 剪紙啊 就是家裡就是收拾的

真的清晰的 干干净净的然后我小时候印象特别深就那个枕套啊 被罩啊那时候各种什么都罩起来的它都绣的花然后印象特别深它绣了一对枕套就是红色的然后呢它上面绣的是白色的孔雀然后上面还有银色的眼睛银色的羽毛就是特别好看就是这个搭配啊其实是挺大胆的一个搭配然后呢就是它院后边呢还有一个花园我老女特别喜欢种菜啊 种花儿

那么呢还养了好多动物有狗啊还有松鼠啊还有兔子鸡猪还有猴子猴子我也不知道猴子为什么没跑了然后呢他就是生活态度特别认真就是一到各个节假日他就准备应季的食品包粽子啊蒸发糕啊各种面点啊做这种小兔子啊什么的

然後到秋天的時候 那時候在內蒙冬天也沒有什麼蔬菜就開始醃菜啊 泡菜啊 做西紅柿醬啊他其實還特別喜歡把市政府搞得很美在很多他能做到的地方 他都做到的特別好我就覺得這種對生活細節的這種還有生活質量的這種重視對我來說就是設計的真諦我覺得設計是什麼就是把生活過得更好我覺得設計沒有什麼負擔 就是這麼簡單

所以我呢觉得我对设计的这种兴趣就是来自于这种一个是从小的生活环境还有我家人的这种生活的态度然后我爸爸妈妈呢也都对这个艺术啊对文学啊都有特别能厚的这种兴趣我爸以前还学过艺术所以他们就对我都是特别支持这个态度

嗯,然后你从美院毕业以后,就 2000 年的时候,我知道你就是去伦敦读的设计专业,对吧?对。但是当时我知道你毕业找工作的时候,就是正好赶上千禧年那波互联网泡沫破裂的时候。是的。就某种程度上来说,可能你毕业那年的情况和今年还有点像,就是很多互联网公司的股价很多都跌了可能百分之三五十。是。

虽然程度上可能和 2000 年的泡沫还是没法比啊但是不管是在当时那个时间节点还是现在这个节点来看可能很多人类似的都会觉得说哎呀这个行业是不是拐点到了呀是不是不行了呀虽然我们现在再回过头来看知道 2000 年代根本不是互联网的拐点对吧更像是一个新的起点但是 2000 年的话我知道那时候很多人其实是在唱衰互联网的嘛

我感觉这个可能和最近这一年的这个媒体报道的调子有点像啊所以我的问题就是你当时是怎么想的就你当时还有别的这种行业啊职业的选择吗就那会儿互联网泡沫破裂的时候你为什么还是选择了互联网这个行业呢我当时毕业的时候是什么情况给大家介绍一下这下就是

26 年前了 其实我是 99 年底 10 月份的时候 青年研究生等到 2000 年 4 月份的时候但是学校就组织我们有一个 school trip 就是一个组织大家出游 就是去纽约了去参加那些特别大的设计公司 广告公司就是学校老师 系主任还是挺有人脉的 联系的都不错然后当时我就也是带着找工作的心态就要去纽约看看 把自己作品集准备好 把简历也准备好

當時我就去和一個家互聯網設計公司就談特別好當時吧可能大家現在我不知道我給大家講一講那個當時我的震撼的情景啊那時候互聯網簡直就是如日中天你知道吧各種泡沫吹得多大

这家公司我们当时去的时候是在一个他租了一个大工厂那厂房就是那工作室我都看不着头那么大也没法形容有多大就是特别大他是我记得是没有办公桌都是像咱学校那种桌子一排一排一排一直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直 我记得没有办公公司�有多大然后就是

你就想想有多大的这个状态然后那人都不穿一般的鞋穿的全都是那个滑轮的那个鞋因为那个就是工作室太大了然后呢你又对赶时间赶紧交活对我们大家都滑来滑去的然后就是特别的这种热气蓬勃的这种这种状态特别好

而且当时这个公司也是这种疯狂扩招的状态就根本做不完这些活所有的公司都得弄这么一个特别炫目的一个东西哪这么多人会做啊就不停的招所以我回了那以后呢就和他们面试然后就过了然后那时候我就等着哎那再过半年再过多少个月就毕业了对吧我准备去你那工作了

然后后半年互联网的泡沫就破灭了然后等到好像 9 月份的时候我就和他们人士发 email 联系我说我差不多还有几个月毕业了咱可以联系联系那人士说我已经回澳大利亚了我已经没工作了我说什么情况然后他说这个公司倒闭了然后真是哀鸿遍野当时很多就是在大洗牌行情都特别不好

我记得当时看那个雅虎的网站上在招人那个时候是 2000 年 6 月份我记得我就当时发了我的简历啊就申请然后我就再没有然后我再没听见他们的回信后来呢我就这个这个没有回信就算了对吧我就想别的事了因为我当时帮朋友办一个画展在伦敦他们当时呢就希望我能帮他们到纽约和巴黎去开这个分支

那我其实对画画也感兴趣我觉得能够去在伦敦纽约和巴黎多跑一跑也是一个很有意思的机会也是很难得的一个机会我也是挺感兴趣的

然后呢就在叫决定的时候这个 2000 年底的时候就雅虎来信了问我你还在不在伦敦呢在呢然后我就去面试了面试完了就还谈得不错给我一个 offer 然后我当时就征求我父母的意见我就说你看这个画廊也挺有意思的这雅虎也挺有意思的去哪儿我当时让我父母就说说这个画廊呢就像我刚才说的是一个传统行业所以高峰期已经过了好几百年了就互联网然后呢但是互联网是一个新兴的行业那

那你要選擇職業你肯定要去新興行業你才有發展的時間和空間我覺得這個其實是一個尤其是在咱們剛要畢業的同學可能不一定理解我說這個時間和空間是什麼意思因為這個時間就是你人生的這個職業就這麼二三十年的機會你這個行業有沒有這二三十年的機會在處於上升的階段

因为很多行业它可能还有在上升但是它可能已经到上升的末尾了所以你一定要认准它如果是在这个上升的空间的话那它这个像互联网这种发展它不是一个几倍几倍它是成几何的这种状态来发展所以虽然当时是第一波泡沫破灭的时候可能现在回想是大浪淘沙的过程但当时对这个还是非常有信心因为我自己确实特别喜欢互联网

和 Yahoo 本身那个公司当时是属于上升的状态还是你工作本身确实特别有意思

对吧就是最新兴的行业你每天都是接触的就是就是这种意思大家都在创新都在创造一个新东西啊还有呢同事我觉得特别好我这个公司他是不是能够留住那些特别有水平的人那这可做到可不容易有水平的人随时想去哪都可以他为什么在这干呢那肯定他有吸引他的地方对吧哎我就觉得我可以去雅虎做一做嗯嗯那那我们现在进入正题吧就回到我之前找你的时候跟你说的关于管理的这个话题哈嗯

我知道你是 06 年的时候那时候你应该是在微软的这个 MSN 的这个产品部门就是第一次转型做设计经理对吧就第一次开始管人了这个差不多已经 16 年前了能不能跟我们讲讲你这个转管理第一次转管理这个事情就你当时比如说有没有经历像我之前跟你讲的那些我经历的那些纠结啊挣扎啊这种的嗯

那我先講一下我的這個角色轉變我當時呢首先是因為我做的一些項目比較成功那就是什麼項目呢我把一個當時就是做的比較失敗的一個國際化的項目給重新改進了在尤其是亞太地區取得了特別好的成績所以當時呢這個成績還是挺顯著的所以呢各層的這個領導從設計啊到工程師到產品那塊大家都很認可大家覺得這個這個小單位能力還是可以願意給我更多的責任

那當時就因為我負責的這個國家一開始不是做亞太嗎後來就增長了 40 多個國家所以這個人員呢應該是做不過來了嘛我們就要顧很多人所以當時可能有十幾個人左右

大多数人因为是要雇的速度特别快所以很多人是 contractors 临时雇佣对吧算是然后我的主要责任就是保证这个团队的项目的质量和进度这个其实对我第一次做管理特别有好处为什么呢因为我不用去负责每个人的职业发展

对吧因为你做管理其实最大的一个瓶颈是怎么去帮别人去发展我在第一次做的时候完全是侧重我自己的强项我的强项就是高质量的设计良好的团队合作和我能按时完成项目对吧这是我的强项那我的管理的时候我只需要对自己负责所以我这个转型的过程就比较顺利这么听起来你当时的那个转型

是相对比较容易因为你管理的主要是临时工就是因为你不用为他们绩效考评啊为他们的职业发展负责任是吧是一个相当于是一个 middle step 一个中间的状态嗯

對的 如果你管兩三個人你每個人的績效每個人的優缺點你都要去考量怎麼樣去分配項目都要去考量的話那實際上這個情況是不一樣的就從你做 IC 到管理轉折的過程中會出現很多情況我還給你介紹一個也是可能希望能夠有一些參考價值我覺得比較常見就是我記得我在英國的時候我一個同事他想先轉型到主管

那么他转了以后其实我觉得他是真是很困惑的一段时间很长的一段时间为什么呢因为他因为我们在做 IC 的时候是我们自己负责项目自己和团队合作对产品也很了解对吧那后来他转了以后他其实没有好好的就没有定好位

什么叫没有定好位呢就是他还是 IC 的这个思路但是他做的是管理的活就是他还认为我的成就在于我自己具体产出的项目中而不是我的成就是我的团队产出的

所以他就很困惑 为什么呀 活儿都是别人做的我们有什么成绩了 这活儿都是别人 我怎么去算上是我自己的呢他从这个道德观上 他自己就过不了这关我不能把别人的活儿拿给我呀但是你做领导的时候不是这么想就考虑问题不是这个角度考虑的你做领导的时候你考虑的是我去怎么能够帮助我这个团队搬掉一些绊脚石或者是怎么能让他跟其他的团队合作得更好 或者是怎么的

能给他们更多的资源对吧或者我怎么能够更好去分配工作然后产出了成绩我可以说我在这个工作的成绩中起到了很大的作用对吧所以我就觉得他当时这个心态

没有去同步的去调整我很建议就是咱们在从 IC 转型到这个领导的时候多看一些这种 new manager 有关的这种 career 的这种书也好或者多和其他一些可能做了两三年三四年的这种主管的人去聊一聊你当时这个心路历程是怎么回事

怎么回事啊你当时是怎么去说什么是你的你创造的价值什么是你团队创造的价值对啊我觉得我们还是要多聊多参考一些我觉得你说的这个同事就是 exactly 就是我我自己我们两我两三年前或者说我直到今天我也没有把这个你说的 mindset 这个思路完全的转变过来因为就像你说的很多时候是因为你做的成绩好你做的 IC 的项目你做的这个项目你做的很优秀

所以别人才会去考虑说把你提升为主管管理者也好对而且我确实也会这么觉得就是

我觉得我在做设计或者做产品做项目这个事情上面特别擅长但是等到我变成主管以后就像你说的公司也会教导你包括书里面也会有的时候会跟你说你要你最在意的是你的整个团队的产出然后呢你要 put people first 但是我有的时候如果诚实的讲我会觉得说

这个事情我来做要比他们又快又好然后又是就是简直就是我都不能理解为什么我要花这个时间就是有的时候我脑子会去想说为什么我要花这么多精力和时间去给

这两个人去讲这个事情要怎么做我要循循善诱我还不能够把这个答案告诉他们因为这样子人家又打击别人记性对吧我就会觉得说那我最擅长的事情就是去把这个项目这个大项目做好然后把这个方向给搞出来那在这种时候我就很纠结了就像你说的就是我的擅长和这个大家对于这个职位的期待好像有一定的 mismatch

就是有一个不完全不完全匹配的这样一个状态这种时候我应该要怎么去去调整这种我的我的 mindset 呢是我必须要转转变我的思路吗我觉得它是比较复杂的一个情况它有好几点我想说的就是第一点呢是你自己到底喜欢做什么和擅长做什么对吧这是一个很重要的东西

我们在想我要不要做管理啊我做管理会不会很开心啊或者是不是适合我的职业发展会不会发展得更好我觉得我们在做这个决定的时候呢其实还是要特别的纯粹一点那什么叫纯粹一点呢就是说你要知道你自己的这个核心价值是什么就是什么对你最重要这个核心价值指的是你到底是谁知道什么叫你是谁呢就是说你不是谁

你知道这里不是谁你自己知道你是谁你不是这个社会附加给你的价值什么是社会附加给你的价值就是你从小到大你的父母啊学会学校啊社会啊灌输给你的价值观告诉你什么是成功对吧告诉你你管的人越多你越成功你这个管的钱越多你挣的钱越多你越成功你在这个行业上越有影响力对吧你越有越多的人去去谈论到你你越成功对吧比如说这些东西

他就不是你是谁那怎么才能知道我是谁呢我喜欢做什么事呢就是你首先把做管理等于事业成功这个社会附加你的概念你要把它放在一边然后呢你要去内观就想什么东西能让你更 content 这个英文词什么意思什么能让你感到更开心

更满意如意你用这个来做决定那你就能够保证相对的保证吧你在很多年以后对你自己的这个选择保持一个很高的满意度为什么呢这是你做的一个人生的选择

比如说你的特点和你的能力实际上是去给你一个像不管多大我都能把它做好对吧那这件事你就是最开心那我说实话我也是做 IC 的时候是最开心的对吧很多事什么跟我有什么关系就这种回事对吧你管理什么事都是你的事你团队的这个表现怎么样你这些 low performer high performer 你都处理得怎么样对不对很多事

然後還有很多去爭取要這個要那個等等這些都是管理工作的一部分對吧那這些東西很多可能是不一定是你想做的他必須得有點什麼你真想做他才值得去做這件事對不對如果你覺得這件事沒有我沒看出來為什麼值得我做這件事你就會反覆糾結對不對是也許吧也許有別的人他做這些事情上面

能获得一些满意啊或者说他很擅长去搞这些资源怎么说呢有的人能够从和下属的这种一对一的聊天每天关心人家上个周末去哪玩了呀他们从能从这样的对话里面获得很多的满足快乐

可能我我们俩不是不是对就是但是我们又知道我们必须得去关心哎你是不是不开心了呀你是不是家里出了什么事了呀还要给他安排好座位啊对对对电脑有没

是新成员来了你还得给他写 onboarding doc 各种对吧就是是我感觉我应该要去做的但可能不是我擅长的或者说我享受做的事情对的对的但如果是这样这个人就不应该做 manager 吗就是如果这个人的擅长的事情就是推荐一个大项目推进产品推进策略但是他可能最最

享受的部分不是那些跟下属的互动然后去无微不至的照顾别人然后去那个帮助别人成长那如果这个人他最喜欢最享受最擅长的不是这个部分意思是他就不应该做管理者吗我觉得是这样你怎么判断说这管理是不是适合我们对吧当然这是个人的看法咱们就是

泡川隐喻我觉得就是如果你特别喜欢深入的产品里头就和用户保持这种特别紧密联系我就想知道用户喜欢什么不喜欢什么我对这个感兴趣对吧尤其是做产品决定的时候我都能够通过我自己的智慧我自己的经验来做出正确的选择然后做出特别成功的产品对吧那我愿意和我的工程师我的产品经理去讨论这些产品的细节就很开心那就是如果你不愿意离产品很远

然后你不愿意说每个项目我都了解给大家的方向但是具体这个产品的决定其实都不是我做的团队做的如果你觉得这个并没给我带来很大的自豪感和满意度那其实就是做 IC 是特别适合你的因为它契合什么东西能够给你带来一种满意感和成就感那还有一个就是说如果你不喜欢真的不是所有人大多数人都不喜欢把时间大量的时间用来考虑你同事的职业发展

而不是你自己的职业发展对吧要去考虑别人的优点和长处是什么他的缺点是什么呀我怎么帮他改进呢他们适合什么样的项目啊对吧如果你不希望去花这种大量的时间去考虑咱们怎么激励那些或者提高那些比我还棒很多的人对吧人家怎么样就能够觉得在我这工作能够有更好的前途啊其实可能我的资历还不如人家的对吧然后呢我怎么去帮这个工作表现不尽人意

就說半天也不行 有的時候就是挺費勁的不見人也同志怎麼去做這種成長計劃呀幫助提高啊甚至有的時候可能就是我做成長計劃也很盡心盡力的還是沒有效果的 我得請走了 對不對這也是很痛苦的這麼一個過程誰願意去做這種工作呢 對吧你在做管理工作中這就是一不可少的一部分那麼這個如果對同學來說是覺得我是真是不喜歡幹這件事這些事 對吧

那就管理确实都不适合你没必要嘛这个世界这么大干嘛非干一个干嘛非死磕呢对吧嗯对就是确实你

不应该死磕但是你也说了就是管理里面有这么多让人不是很喜欢的工作对吧就是不是创造性的工作有很多繁琐的事情那你是怎么说服自己说这些事情是值得你去做的呢你觉得管理这份工作给你带来了什么样的价值或者说你觉得管理这份工作的这个价值到底在哪里能够体现出来呢我觉得就是你的价值在哪呢就是说如果没有你

你的團隊做出來這個工作它產出來這個工作結果它會有什麼不同那這個不同它就是你的價值那我具體說一說比如說你比如說我做管理那你可能是了解你自己團隊的東西你可能還了解一些兄弟團隊的東西你平時也有一些溝通對不對

那么你就可以帮大家就是 connect the dots 就是把这些不同的事情相关联起来你可以跟负责相关项目的同学在不同的组你就可以牵线搭桥了对吧咱们怎么一起这件事这两件事差不多吗咱们怎么一起管或者说我这两个产品是产品的两个方面我们怎么能够一起去把它整体的去想一下而不是说你做你的我做我的最后一看其实不搭对不对那么这个是你的一个价值那么还有一个就比如说你的设计质量 craft 非常好

那么你的整体团队的设计水平在你的指导下就提高了一个层次本来大家可能设计可能没有那么好哎你一个指导下的从你的团队出来的活就比别人做的强对吧这是一个那又或者呢比如说你团队里有表现不好或者态度不好的同学你呢就是在变主动的去帮他们改进工作计划甚至请走那些确实不行的人那这是什么呢这就是你防止了劣币驱逐良币

真正有本事的人是不愿意和没有本事的人或者是太多好人在一起工作的那么你这样做的话你是让你留住了真正一工作敬业又能给公司带来价值的员工那这就是你的价值那还有很多其他的地方比如说你有更先进的理念或者你有一些更有效的工作方法等等这是你管理者创造的一个价值在管理的时候你在不同的阶段也是有不同的价值这个也可以具体说一说

我刚才讲过我第一个管理工作当时管的是这个 contractor 对吧就是我不需要负责同事的职业发展我只需要负责项目对吧落地

那在我後來做管理的時候就開始需要管的就都是這個全職的同事就要管理這個每一個員工職業的願景是什麼他們的優缺點是什麼呀找到適合他們的項目和職位幫大家共同進步你就不是說幫負責你自己了你還得管別人人家來這待得高興不高興人家想要達到的這個職業的願景都要達到那麼再進一步的時候比如說我後來我到 Grab 的時候是負責整個公司這個事業團隊

那一开始我是从头开始创建一个设计团队那当时我们公司就只有三个设计师我 15 个月呢就把这个团队扩大到差不多 50 人那这个过程其实一开始这个当时公司没有这个设计文化你设计什么产品都能给你改工程师都能给你改现在也没人听你

就是你身上也没有这个特别好的这种士气没有士气对吧你就谁都能管你那你有什么事情嗯那所以我经历后呢我就就是我的目的就是什么创造一个设计主导的文化那你想从所有的人都不听你的到所有人都愿意和你合作愿意用设计的方法来做事情这个是你作为一个领导者的价值那我当时去的时候呢一开始就是我就推荐了一个新的工作方法

那就是做這個設計一個工作坊啊嗯這個工作坊是我當時在諮詢公司的時候在 ThoughtWorks 在這個公司的時候學到的我當時就一進公司就可以就開始和

不同的职能团队 比如说市场 客服 财务 当然我们的工程师然后数据分析等等 就是咱们传统的产品研发的团队还有其他这种商业方面的这些团队 我们就一起做了很多带着大家经过很系统的这种 design thinking 设计思维的这种方式来做了很多项目

这几个过程以来大家就看到原来设计还能做这么多东西大家以前都没有意识到大家后来一做就是又有效又合作的很开心然后东西又干得很快质量也很好引落很多用户调研等等大家就特别认可这一套后来我们公司就连我们客户

客户管理他们要做一个项目都要先做一个设计思维的一个工作法他们才做就已经到这个地步了你知道吧所以就是你作为一个领导者你其实是在改变整个公司的文化嗯在改变这个公司怎么去产出产品这个价值对吧它还是很值得你去做的一件事对吗那么呢

当时我进去时候是 Grab 是处于一个腾飞状态的独角兽公司就是大量的招人然后投资拉的也很多就是百业带薪你想想这个设计团队基本上什么都没有所以怎么去设计这个团队的架构那就是我当时作为管理者价值的一个重要提前方向所以你看在你职业发展中不同的地方你处于不同的位置你创造的价值是不一样的

所以我就觉得我们很容易去局限到日常工作中日常工作中我得关心这个同学我得帮他弄这我得帮他弄那但是我们要跳出这个日常意识到管理它的价值也是在不断增加的这么一个过程其实你刚刚讲的那些你做的事情我都能完全 get 到它的价值之所在但我在想会不会我们两个人的这种

struggle 或者因为我知道我们也不是个例就是绝对我们有好多像我们这样子的会不会是一种管理职业生涯上的一个比较特别的阶段就是在这种成熟大公司里面有这么一个群体叫做什么 middle manager 就是这种所谓的这种他的职责

更像是一个承上启下一个说分担一个比如说设计总监或者设计副总裁的管理工作他实在没办法跟这么多人进行这种一对一的谈话每周又然后实在没办法去照顾每个人的这种情绪情况也好我们没有被给到一个比如说非常

高的一个比如说视野或者说制定产品方向的一些机会或者说很多时候我看到的这些 middle manager 就是尤其是 entry level 就是刚刚入门的这些管理者他们更像是被拿来分担这个更上面的一些人的行政所事的这么一个职责你没有任何比如说制定产品方向的权利批准一个设计的权利所有的权利

这个都还是收拢在比你在上面一点的这种地方你感觉你像是一个被架空的一个一个提线木偶就是会不会是存在像这样子的一种情况使得这种这一层的 middle manager 的价值感有点难以寻找到呢

我觉得你说的特别真实我觉得这个可能是公司文化的问题也可能是你上一季主管的问题为什么呢我觉得我们很多一线的

像我的团队的一些主管他们有很大的决定权你的产品怎么做那都是听他的不是听我的但我可以提意见当然我们也会有一些 top-down 就从上而下重点 priority 对吧到底是这个决策是什么需要去花最大精力的一些主要的项目是什么这都是两头腰

要结合的对吗所以如果你觉得我在做一线主管的时候我对产品的角色做不了很大那这个意见要提给你的上司就说明他们没有放权所以如果一个基层管理者觉得自己没有做决定的这个权利那就是有问题可能是组织架构在结构设计上面的一个问题或者说是在上层的老板对于权利的这种贪恋也好或者说他的这个对他放不放

review 的一些设置也好是的 你要提意见然后我觉得还有一个是公司文化的问题有的公司文化有时可以改变有的公司文化可能必定能改变有的主管他愿意提起的意见有的主管他不愿意提的意见所以我觉得这个不是说你做管理者的一个问题而是管理你的人的问题所以别不知道什么时候都把责任往自己身上找不是这样的

我有点疑惑是因为我觉得比如说我自己我手下的团队成员都是比较资深的人然后所以他们自己可能都负责蛮大的一块的产品然后方向上其实也是他们自己来决定然后我更多的是给一些参考我作为用户的参考或者是我知道老板们在想什么所以再传达一下或者是沟通一下但是去审核批准这些方向的人又是我的老板

所以我在这当中我其实就觉得我怎么好像就是一个上传下达的人或者是一个参加头脑风暴的人我好像在他们具体的这些项目的策略上好像不太知道我自己的贡献可以是什么我觉得你首先能把上传下达做好就是一个本事你上传下达做了不代表做得好这个还是差别很大的那我给你举一个例子

那我們公司有時候公司有一些不是特別積極的新聞啊等等 對吧那這種情況下那你怎麼去管理咱們下面同學讓大家不覺得因為這種其實這個這種信息經常會有它都不是真實的它反映不了公司的情況但是呢如果你是一個很成熟的領導對吧你就會告訴員工現在公司其實情況是和外面這個新聞完全是不一樣為什麼一二三四 對吧說得很清楚這個同學就是

跟大家说的又积极又主动去把这个哎跟大家沟通的很好士气非常稳定那就不是所有人都能做到你说这个上传下达这个没有那么简单嗯我觉得我们还没有聊到的一个事情其实是房间里的大象现代的组织企业结构似乎暗示了说如果你没有去吸得这些管理的技能没有把这些管理的事情变成你自然的一部分你好像职业生涯会在某个时候

停止就是你无法通过做设计做得很好你做项目哪怕你做的最再怎么怎么好你这个设计的 craftsmanship 这个做得再好到一定阶段你都不能再往上了我觉得这个可能是很多同学会不自觉地考虑的问题就是我是不是非得去把这方面的能力给补强我才能够去在职业生涯不断地有发展

你怎么看像这样子的一个问题呢我不这么认为就是我特别认可这个现象我觉得这是比较全球化的一个现象我觉得这是和公司的文化

特别贴近的像我们现在公司就没有这个就是你如果是做特别资深的 IC 那你就往上走吧你能做多大你有多大能力你就往上走多高对吧没有说一个限制或者说我没看到限制然后我们这个大部门现在设计师里最资深的也是我培养起来的是总监级别的每一个这种资深的总监都会去找一个资深的 IC 为什么呀

因为你做总监你有太多管理的一些琐事像刚才说的对不对什么你都得管 数据系所以有的时候你就需要一个真是做产品做策略非常强的 IC 去和你一起去做这些很重要的东西对吧跨部门的跨公司的东西像我们副总裁以前前一阵说过一个特别有意思的话就是如果我

和我们这个公司的其他资深的副总裁要在一个救生艇上去做一个项目我能带十个人他带的都是 IC 带走那有什么用啊对吧

但是什么叫好的 IC 什么叫资深的 IC 我觉得这个第一咱们得说清楚因为你天天干的都是你就是 IC for 能力 IC for 能力你只往上升那你就升不上去你就往上升你就能力在这你咋升所以我觉得我们一定要不要混淆咱自己的能力有多高和能往上升的能力有多高这不是一个事我见到比较资深的 IC 就是有一个特点

谁都干的事他能干甭管多复杂的策略甭管需要调动多少人多少不同的功能他都能给你干质量还特别高然后呢还沟通的特别好项目管理还做的特别好对吧对对给给给那个不不熟悉硅谷这边那个级别的要解释一下 5 就是对应可能国内叫 senior 高级资深这个 6 就是 staff 就是

主管就相当于主管一个级别但是你不是管人的你是一个 lead 你是一个对 IC lead 这样子的级别对吧就是对对给给给国内可能不熟悉这个数字的同学解释一下对对七的这个 IC 就相当于资深主管八就相当于总监了对吧九的就是资深总监了对吧你再要十什么就是副总裁啊什么的对不对就这个意思嗯

那麼這些同學你再到八九再往上的時候那就是可以調動整個公司的資源你做的這個項目就是重點項目你做出來的項目以後大家都跟你一起做甭管公眾室也好產品也好都跟你一塊做這就是它的影響力說半天其實不管你是 ICL 還是你是做管理的人全都是影響力那這影響力就是你的溝通的能力你合作的能力然後你技術方面的能力對產品策略把握的能力行業走向把握的能力

我想說什麼意思呢?就是說這個 IC 往上走的這個前景是非常大的就是你學習的東西是非常多的但是呢確實不是所有的公司他都認可這個理念也不是所有的公司都會給你這個 IC 有不停的那麼高的級別這個我覺得還是大家要考慮好了我自己的特點是什麼那麼哪個公司更符合我的特點

我觉得也是我们因为之前还跟那个就是还有一个设计师也是 Facebook 的聊我发现在 Facebook 的设计师或者现在叫 Meta 不是特别担心像这样子的

IC 专家岗的这个职业发展呀包括影响力也好但是更多的公司没有这样的岗位设置让你觉得好像你不做主管你可以一直往上有职业的发展一直往上升啊薪水能够涨啊这样子的这个可能是不是一个它是一个文化也是一个公司组织设置的问题或者是公司的高层对于专家的这个

认可的一个问题对我觉得国内可能也有类似的现象就是基本上你如果做得好你就得做主管就没有一个给你铺好一条路说你可以通过在专家把这个事情做好你不一定非要做那些行政类的这种管理工作你也可以有职业发展对我觉得这个还适合团队的成熟度这个团队管理人员的成熟度对吧

就特别相关 所以也是分公司不同情况吧我觉得真是还是一个可观存在这么一个现实但是我觉得就是慢慢的大家成长起来啊其实我觉得这个就是时间的问题设计这个行业也是算是比较什么新吧对吧几十几年二十几年也算是比较新的一个行业所以我觉得都是慢慢成长这么一个过程

其实今天聊了很多的关于刚刚进入管理岗的这些东西也好我们自己也感觉到进入到管理以后一个很大的困扰也是就是对于

工作 work life balance 的影响就是因为尤其是当你的 mindset 还没有转过来的时候你就会既想要把这个原来的事情做好就原来就是你自己把自己的项目做好又想要把你的这个呃手下都管理好那你你势必牺牲的就是你自己的这个个人的天天加班对天天加班就白天开会晚上做自己的项目就太多了感觉特别常见的一个一个 pattern

就是想听听你对于这个 work life balance 这个话题的一个想法尤其包括像你现在对吧说做到总监了很多人都觉得说你越往上做你这个应该越糟糕吧但是我们刚刚还没录的时候你就跟我讲你在两个月的 road trip 一边工作一边这个环游全美我想听听你现在对这个 work life balance 这个事情怎么看有什么建议怎么去看这个问题我觉得首先就是你在做管理的时候

首先看你的日历的安排和你以前有什么不一样如果你的日历的安排还和以前没有差别那你怎么去 scale yourself 你怎么能够去让你自己有更多时间去想一些比较就是关于策略方面关于人员方面的问题你都没有时间去想我觉得我们在工作中有很大的一个问题是什么就像你刚刚说的天天开会对吧

白天都是聊聊聊然后聊了每一个会其实都有点事要有些工作要做没时间做下一个会开始了对吧所有活到晚上等晚上你晚上你是把这些会里说完的事弄完以后你活还没干呢那你就周末干呗对吧不就每天就这么一个循环对不对那你就开始怀疑了人生的意义是什么呀管你我要不要做对吧乐趣在哪啊对吧那么我觉得呢首先就是要想一想最关键就是你有没有给你自己留出时间来思考

这个是最关键的一事这也是我的一个 mentor 给我的建议他就说你在日历上我就是这样做的每天都要两个小时他不是说连着的两个小时啊他可能是分开的半个小时对吧你每天都要至少有两下起来两个小时的时间是没有会什么都没有的那这时间是干嘛呢这时间就是你有些看几个会了要赶紧 follow up 一些东西对吧赶紧做一些赶紧啊刚才说要干嘛来这赶紧弄你这个时间可以把这弄有的时候呢是你可能哎有一些就是

很重要的东西一直没有时间去思考哎 你可以这个时候思考一下那我有时候就会把一些比如说我玩技巧考核的时候那么我就会提前

这两个小时我要做两个绩效考核那两个小时我要做两个绩效考核我就把这个提前我就把这些我这整个整个日历全安排好了什么时候我要干事的时间什么时候我要思考的时间我全在我的日历上你只有这样的时候你才会先把你先把你的工作搞平衡了咱先别说 work life 你先把你的 work 搞平衡现在的问题根本不是 work life 是你的 work 都没平衡对吧

大家的问题不都是这个吗所以这就是问题的关键就是全都在开会互联网打场天天都在开会对吧然后所以我就觉得这个是最关键你在不同的升到不同的级别的时候你一定要想一想我生活中哪些东西改变了如果我的级别改变了职责增加了我生活中这种具体的东西没有改变你怎么可能把这个工作做好呢你怎么可能有平衡呢对吧我觉得工作和生活没法平衡

怎么平衡你给我平衡一口看看对吧就是它是一个互相权衡的一个状态就是它要永远是有一个侧重这个工作它不是一个 balance 它是个 decision 你要去 decide 你要去 make a choicewhat is important to you 到底什么重要你要去做这个决定是工作重要还是生活重要是什么时候工作重要什么时候生活重要对吧你要去做这个决定而不是你被工作和生活带着跑

我觉得什么时候你都要退一步对吧好好看一看哎这个是不是我想要的我我生来就是为了做这件事的吗怎么我都做了这么多年了我还要继续做也行吗所以我就觉得还是还是回到这种比较嗯探讨生活的意义对吧也难得不对我觉得最后就是最后还是这个是活着到底为什么呀这才能考虑好这个生活工作到底你想做什么决定

和小丹的聊天让我和 Hoka 对管理的价值有了更深的认识也让我们意识到了不同的公司和不同的老板之间存在的差异它也让我意识到我的挣扎很大程度上其实是来自世俗评价和自我评价之间的斗争我是谁我又不是谁做管理这件事到底是不是我想要的呢很显然小丹提出的这些问题只有我自己才能回答但我对这些问题还没有一个很好的答案

不过在录完这期节目之后我听了小丹的建议开始去看一些和管理相关的书让我想不到的是我居然真的找到了一本书让我对所谓管理这件事的理解发生了根本性的转变而这本书居然出版于 50 多年前下期节目我会和 Hoka 在节目里一起来聊聊这本书聊聊它对我们的启发和影响

你现在收听的是 UX Coffee 设计咖我是 Rice Man 这期节目由我和 Hoka 联合制作你可以在任何播客平台搜索 UX Coffee 订阅收听我们的节目我们在微博微信和 Twitter 上也都叫 UX Coffee 设计咖在这些社交媒体上关注我们你就可以第一时间知道我们的节目更新信息好 这期节目就到这里谢谢你的收听我们下期再见