99. 中式快餐如何超越麦当劳？
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欢迎收听风投圈,我是 Rail 节目开始之前插播一条通知风投圈日本考察团第三期将于今年 9 月 7 日至 12 日在日本东京进行理解中国消费的未来,日本是最好的研究对象日本之道我们学习的不是商业模式的创新而是消费需求的趋势

关注在日本社会高度成熟并且在未来中国可能获得同样发展的消费需求依然是本次日本考察的核心你可以在微信搜索风投圈的公众号在菜单栏找到入口了解行程安排和报名方式

我们节目呢就一直都会关注整个大健康消费行业的一个趋势哈因为其实我们之前去日本考察的时候也发现了日本过去 30 年经济的发展是停滞的但是少数还在不断发展屡创新高的行业呢其中有一个最典型的就是大健康内别的消费过去一年从无糖茶到户外服装呢都在这个大健康的趋势之下呢加速发展那我们今天的节目呢也沿着这个行业趋势来进行一个案例的探讨哈

我们今天节目邀请的嘉宾是我所投资的一个项目健康快餐这个领域里面的一个挺有意思的品牌叫做超级碗邀请到超级碗的创始人高松来做客我们风头圈节目高松可以打个招呼 Hello 风头圈的朋友们大家好我是 Football 超级碗的创始人我叫高松超级碗这个名字很好记跟美国的那个著名的体育赛事 Super Bowl

是一样的一个名字哈但它其实是一个餐饮品牌那我们大部分的餐饮品牌呢一般都会用品类来定义自己啊你是海底捞火锅啊你是茶颜月色的奶茶啊你是瑞幸咖啡这一听就知道你是干嘛的但是超级碗这个品牌名字一听上去

好像不太知道是干嘛的所以我想高松一上来先给大家介绍一下你给一个没有吃过超级碗的新用户你会怎么介绍这个品牌呢我之前听用户有一个描述叫做好吃的健康餐所以呢我们实际上做的品类就叫健康侵蚀这个品类在创业的初期它的出发点其实没有从品类啊或者从主食角度去思考我们到底要做什么

先从需求角度在想我们要做什么我们解决需求其实就一件事情让用户更容易更方便的吃到健康一点的食物所以现在我们在描述我们做什么的时候就叫做好吃的健康餐嘛那我们其实一听到这个健康的这个说法呢很多人心里面就会开始低估了对吧健康是不是等于吃草呢或者就不好吃对吧健康东西反人性

这句话其实是我相信高松也听过很多遍那我跟我身边的朋友分享我说我投资了超级碗这个健康快餐品牌别人的第一反应通常也是这个这种下一手的反应呢很大程度上是对健康快餐的一个固有认知嘛那其实前几年有很多的所谓沙拉品牌其实也活过一阵子最后也死了

那其实也加深了这样的一种成绩对因为传统上我们就是说好吃不健康健康不好吃你只能二选一但是高颂你刚才讲说超级碗的定义叫做好吃的这个定义很重要好吃的健康餐这两个你怎么拿捏好

实际上我们在解决这个问题的时候最后找到了几条路径在这几条路径之前我可能先分享一下我包括我们自己创业团队一开始在选择这件事情的时候自己作为消费者的一些感受在创业初期我们想做这件事情但当时市面上 2015 年当时市面上我们能吃到的一些品牌大多数专注在沙拉舶来品的沙拉或者说三明治整体是偏生冷的

我自己吃了一段时间以后几乎快到一个月的时候我几乎很难再坚持吃下去每次吃是创业的热情让我得吃一下那就是一个很反人性的消费路径我得下定决心我才能吃一个东西带来的结果可能就是这个品类很难产生复购客观的讲在中国土壤之下做餐饮好吃真的是一个无上限的事情中国有太多的美食了

消费者在对健康的这个需求又是切实存在的我们最后在做的时候发现我自己作为消费者包括我们自己在探索的时候发现有几个点可以解决第一先把东西做热传统的清食其实是偏生冷的生冷的食物其实不太适合中国味第二呢其实是做偏中式的口味

健康轻食它其实是个舶来品沙拉也是外国口味为主其实不是很多消费者能够中国消费者能够接受的没错没错我们自己在探索好吃的时候一开始发现有一件事情很重要就是什么叫好吃呢其实即使是中国用户它的对好吃的定义也不太一样它背后有一个词叫做还原度

还原的是什么呢叫小时候妈妈的味道就像在广州的用户跟在北京用户在江苏用户大家对好吃的定义不太一样所以我们在做单一食材的时候用了大量的中式口味比如说我们卖的非常好的蜜汁鸡腿肉它其实是个中式做法包括那个红炖牛腩肉也是一个很中式的一个做法

我们去成都开店以后我们把姜料做了个升级做了一个川味辣椒粉在青石里面提供了一个中国人认为的辣就是辣椒粉这种调味品进入到了青石的餐厅里面它其实看起来也挺跨界的没错那这些跨界的东西怎么在这个健康这里面去表达呢后来我们在回到健康这件事情思考的时候我们发现我们真正把住的其实就是两件事情就够了

第一件事情呢叫做食材更健康我们用更多新鲜的 superfood 比如说像鱼干粮我们用的比较多像这个黑豆酱像这些东西把食材做得更健康更优质这是第一个我们把握的一个我们认为的底线第二个底线呢其实更重要叫做饮食结构的均衡

我们走到超级碗店里的时候整个墙上它没有那么详细的菜单但有一个很重要的东西叫做四步点餐先选碳水再选蛋白质再选植物纤维再选配料然后每一步有固定的搭配比例比如碳水固定在 180 到 200 克之内当这个比例把握住了以后中间每一个选择其实是可延展的它变成一个排列组合了

那么比如第二步选蛋白质蛋白质其实有很多东西可做的我们自己卖的比较好的像鸡肉像牛肉我们这一码要上一个虾类的每一个单品都可以做很多的延展

整体还是一个偏饮食结构的四步选择但是每一个单品可以用大量的中式的热的这种符合中国人口味的口感去实现它给没有吃过或者没有见过这个超级碗品牌的朋友们总结一下就其实是西式传统的沙拉和这个青食的那些原材料配以中式的口味和中式的一些营养搭配

做成了一个健康又好吃的快餐对总结比我说的好如果大家去过那个超级碗的门店体验的话你会感受到一种像食堂打饭的感觉就是毕业之后很少体验到这种感觉就是你要排队然后呢像在食堂里面选菜一个菜一个菜这样选那其实这种感觉

打出来的这份饭呢我自己第一次吃到的时候大概是三年前的时候我第一次吃到超级碗我觉得有一种健康盖浇饭的感觉就是说其实本质上是一碗营养成分很多的一个盖浇饭但其实呢它又用了很多健康的原材料有一个点我印象很深在健康这个事情上就是我们叫外卖的时候经常有个痛点就是外卖的产品通常来说蔬菜都特别少

但是我在每一次点超级碗外卖的时候超级碗的那个蔬菜还是放的非常多的我们刚刚在录音前吃完的这个超级碗的这碗里面的蔬菜感觉就非常丰富我觉得这一点其实给人的这个心理暗示是特别好的就我今天又吃的更健康了那这里面其实还是有一个问题就是我们

我们还是围绕着健康这个点再稍微展开一下那其实很多人会有一个意识会觉得说健康其实更多是一种心理暗示对吧就好像穿 Lululemon 的瑜伽服可能我就认为我今天就是一个热爱运动的生活方式的这么一个消费者对吧我不一定每天都一定要去做瑜伽的运动但我可能会很喜欢把 Lululemon 的衣服穿在身上

这种心理暗示会让他们觉得自己在成为更优秀的人那我不知道高松你觉得你的品牌现在是真的在帮助他变成更健康了还是这种心理暗示的这个成分更高我肯定是认为超级碗真实的在让用户吃的更健康一点但这里面有一个有意思的定义叫做绝对健康和相对健康那超级碗毫无疑问追求的一定不是绝对健康绝对健康大多数人受不了

对对就是健康不好吃的那一个东西了就是那个大家对健康的成见就来自于这个极度的这个不吃油不吃肉这样子是我们真正实现的是叫相对健康让你每一餐吃的稍微健康一点你的饮食结构稍微均衡一点该吃的碳水有然后该吃的蔬菜有足够然后蛋白质有受热的足够这是一个相对健康的过程毫无疑问肯定是比传统快餐要健康很多的

目前超级碗只有北京上海成都这三个城市所以如果不在这三个城市的听众其实暂时也吃不到超级碗的那其实高松也可以给大家分享一下你在这三个城市做了一个布局然后首先你们也是从北京起家的我们认识的时候你也是在北京开始做当时还没有到上海去当时是只有北京跟成都那超级碗作为一个从北京开始做的餐饮品牌在市场上我们认为是很少见的全国很优秀的餐饮品牌

从北京起步的是屈指可数的所以你们当时在北京开始创业是怎么样的一个考虑

当然得坦白承认创业者的资源能力都是有限的我们很难在那个处境下去做充分的市场验证我因为大学在北京读的所以对北京市场相对了解一些然后大量的人脉资源都在北京在我看来第一肯定是这里更容易我去做创业第二我自己的感受就是从消费者的角度出发上海太卷了

整体的餐饮经典水平其实偏高的在这样的环境下给一个新兴品牌的容错率其实是很低的相比较而言北京的容错率会高一些

所以最早我们选择从北京开始在做这个事就是它虽然有很多因素对于一个新的餐饮品牌不友好就例如说我觉得业内的很多朋友也都非常熟悉了就北京的开店选址的数量是有限的对吧街边店通常来说流量都不高然后呢气候呢也是因为有大概接近半年的时间特别寒冷所以不利于这个餐饮品牌的这个发展这种种它的一个缺点吧那刚刚高松你说到其实它有一些好处就是你的对手也比较少

那现在你也在发展了很多年之后从去年开始也进入到上海市场了嘛所以你在上海市场还算是一个新手那在这个所谓的要求更高全国的这种健康消费的制高点上海这个市场你现在的感受是怎么样呢

广阔天地大有可为我们实际上在北京大概都有个六七年的时间专注在做几件事情第一个很重要的就是打磨单电模型让这个店做得更扎实第二产品其实从创业到现在已经做了很大的迭代和进步了其实每年都会有进步

第三个就是整个团队也是在经历了一点点的困难磨难中从一个团伙慢慢的看起来更像一个团队了我说这个其实就是在说在去上海之前我们在做了很多准备

同时上海的市场确实整体的这个接纳度会更高然后整体消费水平在一线城市里面也算非常好的这些客观因素给了我们很大优势再来上海整体到去年六月份到现在整体表现还是不错的在过去一年的时间里面你会发现上海市场给你什么惊喜就你会发现在北京的时候可能还没有感受到这样的一个消费者的反馈但发现上海市场可能会更加的在这方面更成熟的

两方面的惊喜吧一方面惊喜来自于上海作为一个外国人非常多的一个城市它整体的口味上新化程度比较高所以对这个品类天然有着极强的这个接纳度这相比北京或者其他中国的一线城市来说都是非常非常领先的第二个惊喜呢来自于它整个的这个商业的分布相对分散而均匀

北京整体上其实是偏集中的东边就是国贸是一个非常集中区域西边就是金融街所以带来的开店点位的选择上其实没有那么的从容在上海走两步可能就是一个大的商圈可选择的点位是非常多的其实高松的这个节奏我从投资角度看来其实是有它一定的合理性这个合理性就在于说其实在你能力还不够强的时候你现在一个对你的

容忍空间比较高你可以慢慢摸索的市场先为所发育一下他们为所发育的大概 6 年多 7 年的时间才进入到上海这个全中国的一个制高点但是竞争是最惨烈

要求最高消费者一旦不满足的话你可能就没有第二次机会了所以其实是这么一个发展节奏那这样的一个发展节奏让我想起当时瑞幸咖啡在开始做的时候也是先从北京开始的在瑞幸咖啡刚开始做了两三年里面有大量的上海朋友给我吐槽过他们从上海人的角度来看觉得瑞幸咖啡那个咖啡根本就喝一口就得扔的就在那个时候对

对现在可能已经好很多因为也毕竟也经过这么多年的一个发展嘛所以但我觉得确确实实像这个不同的行业里面都有这样的一个特点就是北京人超一点就其实你可以用它来作为你的一个起步新手村的

其实除了这两个一线城市以外其实你们现在还在唯一的一个新一线城市是有经营的广深这两个一线城市你们还没有进这可能是明年的一个规划现在你们在新一线城市仅仅只有成都你们当时进入到成都之后你们发现成都的用户需求跟一线城市有什么区别我们是在去上海之前去的成都所以对这个市场投入的感情会是更多的因为比较早

成都这个城市其实很有意思的我们当时去的时候也做了很多的艰难的讨论因为在我们看来成都它的口味是非常刁钻的在全国美食这个角度也是要领先的你在这个城市要做一个轻食他普遍认为很难吃的一个轻食很难让大家满意的但对我们来说那是一个非常必要的挑战因为我们未来想去的地方不只是超一线城市我们想试验更多的新一线以及未来的二线三线城市

当时在做的时候我们也做了挺多的准备的其中一个准备是在菜单结构上我们为了成都的这个市场做了一些产品上的差异化比如说后来全国都在推广的这个川味辣椒粉这是最早在成都开始做的结果上我们还是很吃惊的成都

它在口味上非常刁钻但是在我们发现年轻的消费者们对于健康这个需求不因城市而有差异不因口味而有差异他们的健康需求是普遍存在的这其实是给了我们挺大的信心的反而在成都可能有个好处大家可能吃油辣的火锅比较多然后总得有个一周有个两三天可能得吃的清淡一点才能跟你去

吃的比较腐败的时候能够形成一些中和中午吃健康晚上吃火锅这样会好一点

我们让高松来给大家介绍了一下整个超级碗这个品牌的定位还有它的一些菜式的一些选择这里面我们总结一下有个最关键的核心词就是它是一个中式的好吃的健康快餐那其实像大家印象当中的那个沙拉呀像这种生冷的这种菜品在你们门店里面也有提供但应该占比是特别少的那你们大部分的蔬菜还是做熟的大部分是做熟的但是我们在这个碳水选择里面贝斯里面

除了糙米饭 意式烩饭这些我们还提供了一个选择叫做沙拉的 base 你不需要碳水的 你可以选择沙拉做基底那是生鲜食物但这个整个占比在销售里面大概占个 5%左右

大家听到这里应该都能理解说这超级碗是个什么样的品牌我觉得这个品牌背后它肯定是由创始团队做出来的这个创始团队的创始人高松他是非常有意思 15 年他研究生毕业的时候也没有去工作就直接就创业做了这个品牌

那其实他在本科读的专业其实跟餐饮没什么关系啊其实高松是人大物理系毕业的你作为一个物理系物理系毕业的这个毕业生怎么会想到在 15 年的时候就去做这个餐饮的创业我自己本身大学的时候就是个吃货所以人大在那个海淀区嘛我们东门有一条女人街然后西门周边其实有很多很多好吃的东西

作为一个学生来说消费能力有限但我为数不多的钱几乎都花在吃这件事情上了所以我自己作为消费者来说对这个行业是非常感兴趣的第二个我自己大学的时候就愿意就这些创业的事情

这可能跟天气有关吧愿意创造一些新东西大概在大三大四的时候我就确定我未来想做一个自己的创业品牌那大概率还集中在自己的兴趣上那就是餐饮所以在毕业之前我就申请了高雄餐旅大学去读了两年的餐旅管理研究生是我们台湾地区高雄的餐旅大学哦

这个专业是一个什么专业什么叫参旅专业这个专业其实到研究生阶段几乎就跟商学院差不多但是呢用大量的餐饮啊旅游啊酒店的案例在围绕这些案例去做这个商业的研究所以更多的学的还是偏理论层面的我自己会辅修一些这个大学部的课程比如我自己还修了什么日式料理这个学校是专门叫参旅 hospitality 它是有餐饮啊酒店啊旅游啊甚至娱乐产业之类的

但你就集中把他的餐的部分给研究了一部分对对就是大学部的课程我是自己选修嘛修了什么餐饮的就是说中中餐的所以我我做菜也会一些酿酒也会一些啤酒也会一些自己兴趣导向嘛但是呃研究生主要课程还是聚焦在商学院本身的课程我去之前模糊对我自己想做的餐饮品牌有一些判断但是到底做什么我其实当时没有概念的我两个模糊的判断第一个呢是想做一个呃大众都能吃到的东西而

而不是说依赖于厨师的手艺他的火候然后做的非常非常厉害但是只在这一家店可以吃了而是希望大多数用途户在不同的地方都能吃到稳定质量之上的好东西不是小餐馆要开大连锁对现在想是倒是是想做连锁但是我自己的判断是想做这个标准化一点的东西吧

第二个我自己的判断就是想做一些新的东西我自己作为新用户我也感受到自己作为新用户的需求跟以前的好像餐饮的这个用户不太一样当时市面上产品满足不了你这样用户对有一些个性化需求我自己也没有描述的那么清楚到底是什么样的餐饮品吧我自己会喜欢所以带着在这两个模糊判断我去读了这个研究生

那也是在研究生的最后一年我们在写毕业论文的时候接触到了北美的很多的类似的这个餐饮品牌比如说最近讨论比较多的像 Chipotle 我当时啊

研究它的时候大概是一千不到两千家店曲普里是墨西哥菜墨西哥菜在北美还是认为比较健康的一个品类大的因为它有各种的蔬菜还有这个就面皮但也不是很多碳水不是很多它比例是比较均衡的对这个曲普里这个品牌其实是你们当时去研究的一个对象所以今天在你们超级碗的门店的这个自助选餐的流程

还是能体现一些这个 Chipotle 的一些痕迹的哈包括我觉得塞白味就是美国的这些快餐品牌他都很擅长做这种自助式选餐的这样的流程哈你先选这一个呃

你有很多的款式对吧有很多的菜你可以直接就加到那个卷饼当中就是超级碗做了一个碗对吧他就是吃米饭吃面条对吧那这个北美的这些品牌呢他们可能就是做了一个三明治或者像直播的一样做了一个卷饼对吧你往里面卷东西但本质这个逻辑还是类似的啊

这个品牌现在发展的特别大 Tripoli 现在的市值是接近 900 亿美金在我们录制的时候国内好像还没有 对吧 只有在北美和欧洲有没错 而且它的市值已经超过了国内随速可见的星巴克所以星巴克的影响力和国际的知名度肯定是远远超过 Tripoli 的但实际上在今天 它的市值是没有 Tripoli 这个品牌那么高的

那当时 15 年你们在高雄的参女大学念完之后去北美考察了这个品牌会给你们带来一些创意的灵感是吗

实际上我是研究了大概大半年的时间才第一次去美国看到这个品牌我之前是在无数的文献先做理论研究理论研究研究得非常充分真正看到门店的那一刻还是有点震撼当时那样的品类在中国还是不存在看到它那一刻我就大概知道我自己未来想做一个什么样的餐饮品牌

其实有大家时代的独特性的成长于 1993 年的美国 93 年大家给它补充一下历史背景当时应该是刚刚提出互联网信息高速公路然后开始就制服信息时代开始起飞对吧这个是一个大的背景大家可以理解一下当时整个

整个餐饮在美国的市场处在一个阶段麦当劳肯德基已经发展很多年在美国已经随处可见了但是消费水平变高以后新的消费者们对饮食的需求又开始有了变化麦当劳肯德基满足不了的是什么是他对好的食材对健康的需求

Chipolli 这个品牌应运而生然后直到零几年的时候它上市当时麦当劳也投资过它在它这一笔 deal 里面应该也赚了不少钱的 Chipolli 算做得比较早的同期有很多我们现在耳熟能详的很多品牌也是从那个阶段开始不断地涌现出来那背后其实就是整个消费市场的需求在发生变化

但当你现在走到那个美国的街道上的时候你会发现像麦当劳它可能还是在服务区或者消费水平不太好的地方还会有这样的店市区里面随处可见的快餐都是以健康为主导的这样的快餐为主了我当时研究完 Chipolli 的这个单元模型以后我就内心为之振奋因为我的感受呢就是我当时那个阶段中国正处在美国 90 年代那个阶段需求的发展总有相似性的

日本经历过这个阶段美国经历过这个阶段我觉得中国未来也会经历这样的阶段同时我自己作为消费者也切实地感受到这个需求真实存在我就想回来我就做这个事情但具体怎么实现还是一点点的在这个后来单电模型的打磨中去琢磨出来的嘛

但那个时候你已经决定好是做这个品类了吗没错在台湾的时候毕业论文在开始写之前我就知道我要干这个事然后就花了很多的精力就远超于身边同学准备毕业论文的热情程度就在准备这个事就是理论研究的结果对吧就干这个方向就做这个品类是没问题的这个是少见的从理论导向推导出来做参与模型的这个项目因为本来就要交毕业论文看到这个品类以后我就特别兴奋就全部神情都趴在这个品类上去琢磨

然后回来就做了类似的事情就是 15 年里开始考察完就回到北京创业受到 Tripoli 的启发但其实那个年代我们可以回想一下就是接近 10 年前那个是一个互联网创业风起云涌的时候大众创业和万众创新的一个高潮

所以当时的创业呢我们也刚刚入行做这个风险投资这个领域啊当年那其实也看了很多这种互联网相关的项目但那个时候你开始创业的时候呢我们是完全没听过你的所以还能我们都在北京生活啊因为其实当时的餐饮创业肯定不是投资人关注的一个主流赛道嘛

那其实当时在一个社会主流并不特别多的关注的情况下餐饮的创业者呢很多也都是不是有一些所谓的名校背景相对来说这个学历比较高这种创业者在当时的餐饮领域里面肯定是比较少

告诉你在那个时候做这样的一个选择社会周围的人或者你的家人朋友会觉得比较奇怪吗就你当时怎么样去下定这样的决心呢大学的时候我做了参与创业这个选择的时候其实已经遇到家庭啊身边同学很多不理解了就你做个消费者就挺好的为什么非得要去开个馆子呢

包括我父亲其实对这件事情也非常抵触他认识到的餐饮老板在那个年代下他觉得他有些刻板印象我就不要说那个刻板印象我相信很多人都有这样的刻板印象他觉得你读了一个大学还不错了一个大学背后你回来你要做这样一件事情但我从来没从那个角度去思考过这个问题我是觉得需求存在我自己的意义

是要创造一些价值做一些不同的事情出来那至于在哪个品类那我肯定是选一个我自己感兴趣的品类这个行业不存在高低贵贱的但在当时那个处境下我也很难去说服我的父亲中间有过一段时间其实交流不是那么多直到我 15 年回来开了第一家店

到 16 年 17 年我们第二家店第三家店陆续开出来的时候我把我父亲我爸妈邀请到北京来在我的店里面吃了一顿超级碗的时候在那一刻我才能真正感受到他们好像真的理解我要做什么事情了在那之前感受更像是

行吧你去折腾吧反正你总有一天你会知道我说的是什么意思你没有在家里面给他们做来吃一下你的这个产品吗就超级碗的那个呈现形式因为食材种类太丰富了在家里面很难去实现出来你刚提到说你其实 16 17 年邀请那个父母过来尝了一下嘛但其实那个时候门店数是不多的你们前三年一共开了多少家店前三年大概就四五家店就是陆陆续续赚一家店钱我们开一家店然后一家一家在迭代单店模型

当时你可能因为从学校刚出来经验也不是特别丰富要去美国考察了 tripoli 所以你肯定也是想做一个跟他类似的一个健康快餐的一个模型但如果我们站在今天的角度去看的话呢你们今天跟这个美国的这个对标的这个品牌其实已经有很大的区别了你们其实是走出了一些中式健康快餐的一些自己的独特的尝试哈

在这个过程当中它会发生很多的调整又踩过什么样的坑呢因为你直接把美国人爱吃的那种墨西哥卷饼拿过来国内开店消费者的接受度也不会很高虽然它表面上的那个行业是一个大的行业所谓的健康快餐这个大行业但美国人吃的是墨西哥的那个卷饼咱们中国人还吃米饭的这些调整是怎么发生的

中国用户在口味上跟美国用户肯定是不一样的举个例子在 Chipotle 有一个很好产品就卖了很好产品叫手撕猪肉超级丸在早期也出过类似的产品但是在中国普遍的认为猪肉其实没有那么健康实际上它的油脂含量也高一点但没有高那么多它其实也是一个很不错的蛋白质选择但是卖了一段时间这个产品在中国普遍不是那么接受那回来这个产品就吓掉了就中国人觉得猪肉跟健康没有太多关系对

然后还有像蔬菜类的选择最早我们蔬菜类的选择呢也跟美式的那些就是像 Spoly 这些品牌一样更多聚焦在什么生冷的蔬菜上比如说那个大叶生菜之类但我们后来发现在中国大家对蔬菜选择其实丰富性非常非常多而且更多的是热的煮熟的

那我们就在一点点迭代像今年出的那个叫四好石酥那其实就是把几个食材简单焯水轻烹饪了一下但它的口感是热乎的清脆的简单加了下来更符合中国的这个消化习惯我没有吃那么多生冷的叶子很多人其实吃起来肠胃是不舒服的你这个煮一下还是会好很多

所以在这个过程当中你们做的核心的事情其实做了很多本地化的一些调整而这些调整是需要时间的对吧因为它不能像我们当时看很多互联网的模式一样就是美国有个优步打车你在中国做个滴滴打车其实都是一个很直接的一个 copy to China 但你们在当时做的其实是一个消费需求的一个本地化

我听下来其实就是在产品端在门店的模型其实都要为中国做很多的定制所以这个其实是挺花时间的所以你们前三年开出四五家店这个会不会让你的压力很大因为这个速度发展不是很快然后周围可能也会有一些当时在互联网行业的一些朋友我相信你肯定有这样的一些同学跟朋友他们可能在那个年代的时候能够是一个快速发展的状态那这个会给你造成什么压力吗

我可以再帮大家回溯一下那个年代啊 15 年是从 TMT 的这个高潮我印象特别深 13 年去然后 15 年回来中间可能没几个月我会从高雄飞到北京一次嘛然后每次我回来都会发现这个地铁广告然后这个公交站广告都会变一轮甚至行业都会变一轮这个发展速度是非常非常快的这个发展其实连带到参与行业也有一些变化

这变化其实有当时时代的背景比如移动支付更普及餐饮开始也开始变得可以资本化当时很火的品牌黄太极然后像西少爷像刁爷当时有一个很火的概念叫做欧图欧然后餐饮的欧图欧把餐饮开始在做的网红化的状态哪怕几家店都可以迅速让全国人民都开始知道加上一些营销的打法

所以在那个时代背景下连带着很多新创业者开始涌向这个餐饮这个行业觉得这件事情不再像传统的那个餐饮行业那样单一只能做坑吃坑吃一家店一家店盖所以整体的那个环境是相对急躁的我当时记得很深有一个铺子在望京我们当时上午看完以后我们觉得不错回来商量一下下午再去看的时候这铺子就已经租出去了就是类似这种场景其实非常非常多

可能跟发心有关系我们这个团队一直不觉得不是以资本化或者以快为目的的一个团队如果是那样的一个团队我们一开始的动作就会有很多不一样可能跟我自己个人也有关系我们更期待的是把一件事情做好哪怕慢一点先把一件事扎扎实实做好

这头几年你还是觉得这个产品和这个整个店的模型没有跑通没错每家店其实我们都会做一些迭代因为前一家店有不满意的地方就小到哪怕后厨的一个尺寸就是冰柜的尺寸长一点和短一点的柜子的深度大到可能产品不满意最早我们甚至定位过像偏墨西哥那个方向的产品这样的一点点的迭代其实是在真的是在探索一个

理想的超级版的单电模型所以前三年其实我自己包括我们整个团队

都不觉得我们找到答案了那个时候再快也没有太大意义我身边当时也有一些可能当一家店的时候当一家店实话说早期的店还生意还都可以排队的情况也比较严重所以也有一些投资人会来找我说要投个店但我们真的是没有这个信心拿这个钱因为我们也不知道拿这个钱我们能不能把这个店开得更好打磨是打磨了整整三年什么时候你觉得这个产品 OK 或者这个模型 OK

包括现在实话说都不觉得是真的到 OK 的那个程度可能到 60 分的状态可能是在 18 年 19 年的时候产品层面上是什么时候定型到现在这个状态当时陆续开出了一些店店的表现已经能比较自信的去预测这个单店的表现了然后老店也在同比的在增长我们做了一些改变在同比的增长

具体的 master 我印象不是特别深了但那个状态那个阶段我开始感觉好像事情开始变对了这个时间你现在回想起来 1819 年的时候你觉得差不多可能稳定了然后呢 21 年咱们认识 21 年他进行了首轮的融资对吧到今天是 24 年了其实整个过程的时间到现在为止超新玩已经 9 年了今年是他们的九周年九周年的这个时候你回想过去会不会觉得自己的发展的速度还不够快呢还是觉得这个就是一个正常的速度他就是应该这么发展起来的

当然我希望它可以更快更好回溯过往的每一个决定好像都是在当下是相对来说比较正确的决定因为我也很难说穿越到那个时候你当时就应该把这几个店拿了你迅速拿点钱你迅速开几个店我也很难理解当时的我自己所以会觉得慢一些但好像每一步都是相对来说扎实一点我们心里会走得更稳一点尤其看 Chipolli 过去 30 年每年同店都在增长

30 年开了 3000 家店如果这个数字放在中国也不算一个特别亮眼的数据但是扎扎实实的走了每一步这就是餐饮行业可能要该补的功课吧你们前 9 年开了大概 100 家店今天为止大概有 100 家店左右 9 年 100 家店这个放在中国速度来看

确实不是一个很快的数字真的有机增长我记得我们前段时间去日本考察的时候萨利亚的 CEO 给我们讲课其实他在他们公司的前 20 年里面也确实就只开了 100 多家店因为日本的速度比较慢萨利亚到现在大概是 50 年他前 20 年大概开了 100 家店后面 30 年大概开了 1400 家店所以现在大概有 1500 家店

日本人是用 50 年开出 1500 家店美国人快一点啊 Chipotle 用大概 30 年开出了 3000 家店咱们中国的速度底绝合理的应该在什么水平啊就前面 9 年你们在有很多时间在探索嘛那如果按照如果超级碗成为一个 20 年 30 年的品牌你觉得它整个发展的速度会是怎么样的一个节奏呢我很难定量但毫无疑问有一个趋势会越来越快现在这个时代跟当时萨利亚也好 Chipotle 也好

会有一些不同在中国这个图上下有一些不同第一个不同是整个供应的水平变得更高第二个不同是数字化带来的因为数字化带来整个企业的组织效率迭代的速度会越来越快第三个不同其实互联网普及带来的消费的认知迭代速度也是有关系的那 Chipolli 要成为一个家喻户晓的品牌在当年可能需要十年时间在中国你要成为一个家喻户晓的品牌可能一条微博

可能就可以做到了就是品牌的扩张速度会变得更快这些背景带来的几千家店的速度肯定是比那些品牌要变得更快一些的你们其实的客单价来看的话比较便宜的是鸡肉的套餐大概在 35 块钱如果贵一点的话牛肉 40 多块钱三文鱼最贵的 50 多块钱所以整体来说你们作为一顿工作餐来说的话是属于比较贵的

但其实我在做一些调研的过程当中当时在投资那个超级碗过程做一些调研其实我发现对于很多用户来说呢超级碗居然是一个性价比的选项那我就问那些用户为什么超级碗本来是比较贵的但你却觉得它是性价比呢原来那些用户都是像 Wagas 还有

还有一些更贵的一些品牌的用户他们吃超级碗呢已经在省钱了这个是很有意思的一个现象我不知道如果你在这方面有没有什么感受深圳我们家是这个嘎嘎为主我是嘎嘎充值用户嘎嘎是发源于深圳的也是一个轻食品牌然后它的空间呢各方面的整个装修上肯定会比

超级碗要更加的好一些所以它其实更像是一个糖食的品牌它主要是糖食为主它糖食的话大概人均要去到 70 往上就减餐但如果你要再点音频的话肯定就上百了

35 50 这个区间就平均我们算个 50 上下好了那就半价嘛但这里面有个问题啊因为其实超级碗呢它的外卖占比是比较高的其实它是一个典型的快餐然后呢它可能经常开在像瑞幸这样的咖啡店的附近所以你会发现其实都是属于打工人的午饭这个是一个很常见的一个消费需求啊对于超级碗来说所以跟那种坐在一个餐厅里面慢慢享受那个还是非常不一样的所以作为这个

快餐这个定位的话其实超级碗这个品牌肯定是算中高端的告诉你怎么看你的这个

人群和你的价格的这么一个关系这里面其实是两个问题第一个问题关于价格坦白讲哪怕我们的客单比一般的快餐稍微高一点点但我们的毛利率其实是比他们还要低很多的大多数消费者也不傻你吃的一份超级碗里面有各种各样的蔬菜光食材有十几种接近 20 种然后蛋白质又非常肉肯定又非常多品质都非常好对然后相比一个牛肉面你也是 20 多块钱的牛肉面 90%的碳水加上这个

薄薄一片的牛肉这个价值感上消费者现在其实也会做自己的权衡结果上看我们实话说在做一个苦的生意就是看起来客单比一般快灯高但实际上毛利率是低很多的一个生意

我们在做价格设置的时候我们也在做一个这个取舍嘛现在我们在做的产品其实是把价格带做的更丰富像去年我们刚刚出的这个叫超级卷卷系列大概在十多块钱到二十多块钱的这个价格区间包括我们四月份刚刚新上的这个叫金枪鱼温泉蛋它的价格也接近三十块钱的这个客单价所以我们在把价格区间做的更丰富一些让不同的人在超级馆都能有自己的选择

对比麦当劳来说的话麦当劳也有安格斯汉堡也有十多块钱的套餐价格区间其实是快餐的武器让人群变得更丰富这也是我们在做的事情第二个说的不同的就刚才咱们比较瓦尔加斯跟嘎嘎实际上我们在做的东西是场景完全不同的生意瓦尔加斯和嘎嘎的场景我自己作为用户更多是偏商务一点

所以需要空间需要装修所以你的租金投入跟单店投入要高很多然后也需要你的产品丰富度要很多茶饮那种东西要多非常多核和果汁我可以做一下午但在超级碗我们是更聚焦在快餐这个需求上快餐更多的是性价比和快

所以我们刚提到这个价格和人群的问题我想继续再深入的来挖一下这个点其实有很多产品都有这个特点我们之前讨论过对一些人来说这个产品是贵的但对于另外一些人来说呢它确实性价比很高的我们在讨论山姆讨论 Lululemon 包括讨论过理想汽车都有这样的一个特性绝对价格不低但是对于他所面对的那个人群来说其实是具有性价比的

这样的一个现象我觉得在中国的消费领域它其实形成了一个有意思的一个趋势就是我们之前用高端性价比这个词来形容这个词有点俗气我认为因为就像是一个广告语但其实它本质上还是揭示了一些

本质的他所接受的本质呢就是说如果你没有进入这些人群的选择范围内你的性价比再高没有用对吧就像新势力品牌当中有一些品牌就没有进入到高端人群的选择范围内所以他就性价比再高没用

对吧但你如果都是那几个品牌当中那你的性价比确实得高那才能够得到消费者的青睐所以其实对于高松你们来说的话你们对于你们服务的这群注重健康的消费者来说的话你们跟谁会是出现在同一个选项范围内就他可能选择你之外还有什么其他的选择吗就我们刚提到 Wagas 他的性价比没有你高

对吧那还有其他竞争对手吗还是你认为这个领域现在竞争不是特别激烈好像除了 Vagas 还有 Gaga 之外可能大家选择就只有咱们了那咱们这个优势就会比较明显如果是这样的话

竞争角度我觉得我们在各类商圈里面遇到比较高频的竞争还是来自于传统快餐比如说像麦当劳像老乡鸡用户在消费快餐的时候他会选择我在老乡鸡里面努力搭配出一个健康的快餐还是麦当劳其实也可以吃的相对健康因为他有玉米粒什么的你可以吃的相对健康一点

我们的竞争还是在整个快餐这个领域里面在做竞争如果是香麦蛋糕或者是肯德基有人说他们老是说是垃圾食品其实它不是它还蛮健康的它有合适的碳水比例合适的蛋白质的比例然后可能蔬菜稍微偏少一点点但也不是完全没有至少我们中国的蔬菜业还是宝贡跟日本完全不一样对吧但是它的价位段如果要吃到同样的合理的比例和量的话也要去到 50 多以上了所以在这里面你们还是有极强的性价比的

对麦当劳在一线城市的价格确实就是 40 到 50 了对咱们的消费的用户群大家可能有一些固定的印象啊就是可能跟 Lululemon 很类似哈就是喜欢去健身房健身的呃

女性白领对其实 Lululemon 对自己的品牌的用户有一个著名的定位嘛就我们今天节目里面也提到过就是超级女孩对吧就是 Supergirls 就是对于她们的学历对于她们的收入其实 Lululemon 都有一个自己的一个清晰的画像那咱们超级晚现在这个画像是跟这种健身品牌是类似的还是它已经形成了自己的一个特点呢

我可以分享一组数据还比较有意思过去我会觉得我们的画像跟路用内蒙是高度重合的女性占比多然后偏白领的然后收入水平偏高一些会比较多我们去完上海以后对比上海跟北京的人群它有点不一样在上海整体的女性占比会高一些大概甚至高到有的到 70%

但在北京我们从 15 年到现在已经是一个在有些店已经比较老的情况下很多店的男女比例已经接近五五开了对男性也开始在吃了这个就不得不提我们去年在做的一个用户访谈这个访谈也颠覆了我自己的认知我过往会认为我们的用户大量的其实是极度在意健康然后至少有兼职需求然后 super girls 这种话题比较多的人

但后来我们发现接近八成的用户是叫我给他起了名字叫饭健康用户他对健康的需求不是那么极致的说我今天就得减肥我得增肌有那样的需求而是他在描述超级碗的时候他的表达更多像我想吃多一点蔬菜我想吃的不那么油腻然后碳水呢我想多吃点这个杂粮类的碳水就是这种描述呢是相对健康的一个状态而在上海呢我们的人权因为

因为是一个新品牌新市场更多的还是像刚才提到像 Wagas 的用户他会觉得来吃超级碗一般的价格还能吃到这么丰富的食材这么好吃的东西他会觉得极其有性价比在新市场这个新人群更多的还是因为女性更多在消费领域里面她是一个意见领导者她容易发现新品牌然后愿意接受新事物男性占比其实代表着是不是有更忠诚的用户是不是在那个圈子里面可以开始有点点脱圈了

男女比例是一个有意思的数据男生就是入坑比较难但入坑了之后离开也相对难因为忠诚度比较高他主要是没有这种选择的这种心思对吧他不会说老去挖掘什么新鲜事物所以一旦入坑了可能也能留下来的概率比较高女生通常来说就是挖掘新事物的能力更强

在这样的一个情况下的话它的人群它就会不受那个硬核健康的这个小的人群数量所限制它有可能更加广阔但在这个更加广阔的过程当中会不会

未来咱们越来越下沉会越来越服务越来越多的用户其实大家对于好吃的那个重要性又会逐渐的把健康给盖过去使得你们这个健康的标签可能会慢慢的被稀释掉了你们有没有考虑过这个问题

就是当人群越来越广泛的时候它其实对于健康的需求可能是越来越不硬核越来越泛就像你自己起的泛健康的人群那会不会随着你们的门店越来越扩张你的这个健康的标签可能会慢慢的要让位于好吃因为好吃可能对于越广大的人群来说才是最大的这个刚需可能健康对于广阔的人群来说是一个相对来说偏口有口无的一个事情

你会担心你们在扩张和下沉的过程当中你们的健康的标签会被稀释吗这个我不太担心从市场角度来说健康它是一个逐年累积成长的一个需求尤其在中国这个环境下为数不多还在增长的一个需求所以它带来的改变是人群在扩同时品质在扩相对健康情况下我原来一个月吃一次变成一周吃一次那就是一个极大的进步那就是市场在变化

所以我们是相信拜特这个市场这个人群在变化品次在变化我们自己在观察下沉市场的时候也会看到一些其他品牌的一些数据比如说有一些专门做沙拉的这个家梦品牌已经下沉到非常下沉的绅士了我们看到他很多数据其实是非常亮眼的当然他们也会调侃人群有一些不同比如说像小镇贵妇

哪怕是下沉市场依然有一群这个年轻的用户他们是热烈的想要健康的沙拉品牌下沉到现场然后生意都很好可以展开跟大家说一下我都没听过有这样的一个现象我们之前看到像沙野沙野这个品牌就是专门做加盟的嘛但这个团队主力现在已经不在这个品牌之上了他们之前有一些像甘肃的我忘了是好像是天水呀当时天水还没那么火

我看到它一些现成的数据都非常亮眼加盟品牌它还是依赖于加盟商的能力的数据做得这么漂亮代表这个地方这个需求还是旺盛存在的所以我其实今天学到一个新的点就是原来超级碗是以直营模式为主其实加盟模式为主的这所谓的沙拉品牌已经下沉到现成市场了在中国所以中国其实是千万不要低估大家对于健康的追求就健康是伪需求伪命题这种说法

我觉得是已经结束了刚刚提到说其实超级碗是以直营为主嘛所以九年咱们才开了一百家店我觉得一百家店其实就是对于餐饮行业来说在中国也就是勉强走完了从零到一这个过程

所以从零到一这个过程回看整个经历这么长的一段时间打磨出了一百家门店其实你们现在觉得已经取得了最自豪的成绩还有就是未来的一个还要实现的这样的还要克服的这个困难分别是什么呀

要说成绩的话我觉得核心来自于两点第一点是用户的认可创业到现在我依然大多数时间会在门店里待着最开心的时候永远来自于顾客给他身边的朋友在推荐超级碗走在马路上看见有人拎着超级碗的袋子这种愉悦感是无法比拟的第二个成就可能来自于团队给的正反馈我们团队有很多从刚开始创业办事到现在的

团伙到团队的过程它其实是一个非常非常有意思的一个组织的成长的过程那在其中又有个人的成长的经历这其实是也让我和整个团队感受到这个创业的价值我们真的是在做一件让大家都能改变生活的事情

接下来可能面对的挑战我能想到可能三个点第一个点就是产品的持续创新力今天你们会感受到明显超级版在产品迭代速度上做了一些提升这个提升背后其实是组织能力的提升以及从发现用户需求把需求变成验证到测试到最后供应链实现它其实是个很复杂的组织能力的提升

这个能力未来能不能持续成长这其实是一个很重要的我们亟待解决的问题所以你的意思是说其实你们的产品之前的迭代速度是有点慢的今年的迭代速度其实是在提升是的之前很多用户对超级版最大吐槽是怎么就一直是这么些东西我吃吃虐了

当然跟超级碗品类本身复购频次高尤其我们的复购频次高有关系比如说一个典型用户他一周会吃几次我们惠然的平均数据是月复购大概三到四次接近一周一次这个里面就有一个矛盾比如说因为你也提到其实是原型是从美国 Chipotle 里面学来的 Chipotle 有典型的问题它菜单基本上不怎么变很少

他为什么要搞组合也就是做一些排列组合的办法从有限的原材料里面变出一些新的组合方案出来你其实拆开来看它的原材料可能就十来种但是不同组合你们能组合小一百种的配比出来这点上是不是你们有一点类似的问题

我们也真的非常羡慕吃玻璃 30 年菜单不用怎么换都可以做美国人对于口味的要求比较低一直吃同样的东西美国人可能真的可以他有一个现实的问他的食材没有那么丰富这点国内还是好很多当然这里面有我们的主动选择我们有一个朴素的观点尤其我们在做新品类的时候做一个新品牌的时候要托人群有一个很重要的抓手叫做产品

比如说新出的金枪鱼温泉蛋那原来喜欢吃温泉蛋的用户不吃超级碗但他喜欢温泉蛋他可以过来尝试一下最近出了这个夏日菠菜蕎麦面原来不吃超级碗但他喜欢吃这个蕎麦面他可以过来尝试一下我们他通过产品的迭代去不断的抓新人群

现在大概就是上新的迪莱速度是什么样子我们平均一个季度换三到四个新品跟茶饮行业相比还是不算快的还是挺慢的一周上一款可能对于茶饮行业来说是一个平均的速度你是认为说咱们这个行业不需要像茶饮那么夸张的去上新上新频次过高你也容易稀释你的注意力比如说我问你瑞幸去年上了多少新

你的回答可能就是酱香拿铁就可能就那么几款大家的注意力其实有限的你上太多了就会

溢出这个注意力所以告诉你们的团队在迭代了这个上新的速度现在其实整个上新能够做到一个季度三到四款是一个对你们这个行业来说已经是一个相对来说比较稳定的一个状态是吧那在具体迭代每一款菜品的时候有什么样的方法论呢就有哪些菜品要上哪些菜品要下因为我看你们是一个

像食堂打饭一样的这样的一个流程它是每一个菜都占据了一个这样的一个打饭的一个空间一个菜上了另外一个菜就得下因为它空间都是固定的嘛所以其实这个这样的一个取舍和流程是怎么样的其实我们上心现在是两个角度的上心第一个角度是正面角度我们我们真正上心流程整个走下来它背后其实是个漏斗逻辑从一开始灵感嗯

我们所有公司的所有人都是灵感的驱动者我们在各个平台上去搜索更好的食材超级网有包容度什么样的奇怪的食材在超级网都能实现把灵感落到超级网的产品然后再到进入测试的过程一点点的去淘汰它到最后真正实现到门店它其实是一个正向的淘汰过程中间有一个很重要的灵感到验证的过程

验证的这个过程其实就是用户给反馈一直在做这样的迭代其实核心迭代是这个验证的速度速度决定了我们效率过往的有一个很关键的环节叫试吃会

试吃会过去在去年的时候我们是一个月一次试吃会是怎么一个场景你给我们描述一下我们试吃会之前它有两种属性第一种属性是用户见面我们跟用户多聊聊第二种属性是真的把这些产品摆出来每个人去挨个试试完以后有一个完整的打分我参加过这样的试吃会他们邀请我去过我吃的他当时给了我们十几款还没有上新的新品

每一款吃完的时候特别好吃应该要上但好像过了半年一年过去了真的上了没有几款对那那个也跟在下面一个能力有关系我验证成功以后在这超级碗的这个体系下怎么去实现它的这个能力能不能规模化的去供应没错没错我所以我是整个系统能力嘛我说是吃会这件事情我过去我们是一

一个月一次是主动邀请我们的高频用户像海哥之前是我们的高频他现在也是我们的高频用户这样的用户呢给我们产品去体检

今年开始我们变成了一周一次怎么实现它因为过去这个试吃会它是有时间成本的在北京这个交通你一来一回至少两个小时去掉了用户要付出极大的代价才能参加一次而且评次比较低那今天变成每周一次是变成闪送试吃官你报名成成为我们那个吃吃官的那个池子每次有新品上的时候直接闪送过去那个效率就变得高了很多中间的每一点点的迭代都是为了提高验证测试的速度

所以从需求的验证到最终能上还有一个所谓的供应链能否支撑就所以这个漏斗嘛你们刚刚说到的不是说用户喜欢的都一定能够做出来所以其实也可以分享一两个案例有哪些是可能你们发现用户真的挺喜欢这个菜

但是受限于供应链的这样的一个基础在中国没有办法规模化的供应有这样的一些案例吗有挺多痛心的就像你当时试吃完了以后很多很好的产品我也觉得很好产品最后实现不了好吃呢我们在当中里面说了那个关键词它最关键其实有几个七个词吧叫鲜香嫩辣酥脆爽脆这个东西在门店要实现它就比较难这是什么呢有炸

而且要及时吃你稍微时间一久它就不脆了就不能外卖的时间太长对对时效性要求非常高这种在超级碗提起下比较难实现

对 糖食有可能可以具体的是指我吃过了一款像猪排类的那个产品猪排可能就是典型的就是你要实现那个猪排的那个酥脆的感觉其实对于门店来说的话操作难度就太高了我们有很大比例的这个是蔬菜类的东西它有季节性吗会有的会有的那我们会比如说根据季节性比如这个当季就就不时不时嘛对吧就吃当季的这个蔬菜我们可能过了这个季我们就这款下了明年再上

结果到海哥刚才那个问题我们实际上这个产品体系叫做一个萝卜一个坑你要上一个萝卜要拔掉一个要挤出一个坑出来过去要剔掉一些产品所以常年在我们的社交媒体上有不断的用户问之前那个产品怎么没了那个产品怎么没了

它可能跟季节有关系我们过段时间还会再把一些产品会陆续上场了你可以做一些像什么是不是季节限定的可能就当季节我们在这个实例上是有然后明年这过了没有了你明年再来我们在碳水乐业其实正在做这样的尝试刚刚下架了一个叫春日菜饭重新上来的叫夏日菠菜蕎麦面它就是有季节性的

然后蔬菜类的更有这样的点心特征这样也可以一方面缓解你用户驱动你不断上新的一个压力因为你回乡的有一些季节限定款你可以按节奏来每年轮一次然后再配合真的上新就是在那个季节当季有些什么新品配上这样可以结合一下从成本角度来说这也是一个最优选择

你非应急的食物成本也很贵我们聊了很多那个关于超级碗的一些业务的讨论那其实节目最后一部分呢我们也想来探讨一下整个国货的快餐行业就这个词接说起来有点拗口国货的快餐是不是觉得有点奇怪中式快餐就不奇怪那为什么这个词说起来有点拗口呢是因为在咱们快餐这个领域呢洋快餐依然占据着整个市场最重要的一个地位

就不像中国消费行业的很多的领域其实国货已经强势崛起而且不是刚刚崛起已经崛起好几年了你说瑞幸咖啡超过星巴克这是一个标识性的事件在咖啡领域那当然化妆品的领域国货像早年的这个完美日记到最近几年的博莱亚这也是典型的一个化妆品领域的国货崛起

包括运动服领域我们也讨论过很多次安踏跟李宁的这样的一个主导的地位包括安踏都已经跑去收购海外的品牌了现在像始祖鸟这种高端品牌也是我们国货从严格意义上来说的话因为属于安踏集团的但是我们再回到今天讨论快餐这个领域羊快餐依然是主流

肯德基在中国超过了 1 万家门店肯德基在中国的市场地位比他在美国要更高如果你在北美上学的时候肯德基是个边缘品牌国内也更好吃好吃太多了国内的肯德基比美国做的更好吃产品太能打了对当然美国的领导品牌肯定是麦当劳在快餐领域中国的麦当劳的市场份额没有肯德基高其实美国是麦当劳的市场份额比肯德基高中国有点相反但麦当劳在中国也不差

也有 5000 家门店左右麦当劳在中国的门店数约为肯德基的一半但无论怎么说肯德基跟麦当劳的门店数量还是远远高于咱们这个中式快餐的就中式快餐里面的头部品牌刚刚我们也有提到老乡鸡这个品牌应该很多听众都很熟悉老乡鸡的门店数量实际上没有很多 1000 家门店出头这个数量如果你放在什么咖啡跟奶茶领域呢其实就是个腰部品牌

还没有到头部在奶茶肯定是腰部在咖啡可能算肩部吃饭的话还是比较多了李千家对但对于国货的快餐品牌来说老乡鸡是头部了除了老乡鸡还有一个就是最近疫情后发展特别快的一个品牌叫米春拌饭

米春拌饭是一个源起于吉林的品牌哈所谓的朝鲜族的美食哈是米春拌饭呢也是在 1000 多家门店左右那其实你会看到这些头部品牌呢它的门店数量其实跟洋品牌相比还有很大的差距啊所以我们其实很少在媒体上直到目前去讨论所谓的中式快餐的强势崛起你没有看到过这样的说法这个时候还没有到

也想跟高松探讨一下你们做的是快餐这个领域的创业吗其实你们现在是不是还是处于像麦当劳肯德基去学习的这么一个状态当中你认为离他们的距离还有多远呢就是究竟我们中式快餐这个领域离这些洋品牌的差距有多大

现在这个时代背景下大家对这个数字已经极其通货膨胀对数字也很膨胀讨论一个品牌就已经万店齐步了我觉得这个主要是被咖啡跟茶饮给带坏了这两个领域因为开店太迅速你爸王茶几去年开了 3000 家店都像闹着玩似的就感觉 2023 年创完才开了 3000 家店洗茶放家门之后一年也开了 2000 多家店在 2023 年

所以大家就有一点点被这个数字所勾起了这个胃口但那些都是饮品那些都是饮品不是餐对餐还是要体量小很多但这里面我觉得是要亟待纠正大家对这个数字的这个程度这老乡鸡是一个非常了不起的品牌发展了接近 20 年的时间

苏总从一开始的供应链到现在的品牌为什么会成了茶饮行业数量级的数字到餐饮直接降一个数量级的去讨论它我觉得可能跟三件事情有关系第一件事情肯定是茶饮咖啡品类相对标准化容易容易带来再插上两个翅膀第一个是供应链的标准化

第二个是整个数字化的程度带来的标准化加上这两个放大器迅速的可以把这品牌拖到很大整个快餐不太一样或者餐不太一样它相对来说标准化相对会难一些所以你不得不要走一个男儿正确的道路把标准化这件事情它的前期要花的功夫要更多一些所以我觉得可能要及待纠正一下像餐做到 1000 家店已经是一个非常了不起刚刚咱们提到几个品牌都非常了不起的品牌

当然要跟茶跟咖啡去比会有点不同但我觉得值得启示的是未来的这个餐的水平越来越高中国的餐的水平越来越高以后

未来的竞争会很像现在茶的竞争所以那是一个必然的趋势尤其过去几年疫情后的这几年大家也深刻地感受到餐的竞争也在不断地加剧那你的竞争水平也一定是要变得更高的那什么时候能到麦当劳肯德基这个水平几乎所有做餐的人都会仰望这些品牌但这些品牌一定不是遥不可及的我们在不断地做中国化的本土化的

尝试学习我觉得未来可期我们也在往这个方向去努力的现在你们还继续去学习麦当劳的话你们最主要是学习它什么领域什么样的方面其实你们认为跟它之间依然有差距还要去学习我相信在产品上没什么好学习因为大家产品差别太大了但在哪些领域你认为学习的价值依然很大

我感觉我们在不同阶段在学习的内容不太一样因为解决的问题不太一样产品其实我们还在学习它的产品结构的设计在不同的价格带设计不同的产品背后的产品的出品流程单店的模型的学习然后再往后是人的组织架构的体系的学习就在不同的阶段我们都在向这些品牌学习不同的内容但中国在餐这件事情上有一些独特的已经有了一些领先于这些

品牌的就是在生产生产关系上做了很多新的尝试比如说在米村的这个合伙制的效率提升上已经远超于最早麦道老在做的这个年龄的模式但我也不是说这一定是最优解但肯定是迅速的解放了这个就是总部队管理的这件事情的壁垒所以你的意思是中国人在生产关系上的创新其实是比洋品牌更领先的

米春在过去一年当中发展那么快 一年也开了 1000 家店其实他的合伙制具体是什么意思呢为什么大家会如此的踊跃来开店我理解合伙制其实是杠杆 它撬动整个一家门店相关的所有利益方都在门店的利益中参与分红它分的不是像传统的股权 什么债权 它分的是分红权跟我们之前讨论过的像低关通这样的模式比较像

低贯通是纯资金杠杆但合伙制它更多敲动是人的杠杆比如说我作为一个店长过往我拿的是工资最多是绩效但现在我可是老板我可以在这个店的分红的 5%也好 10%也好低贯通其实说白了它其实是一个资金换取分红这么一个模式

但其实现在已经发展出了更多一些有意思的模式你可以用各种各样的生产要素去获得干活参与分红电涨然后相关的可能找到一个好的位置这可能也能参与到分红里面去这个模式我们也花了挺多时间去研究它的合伙制背后其实也有一些问题其中一个问题就像我刚刚举的那个例子一样它利益会容易板结

当我在这一家非常好的店占 5%的时候我做店长你想要把我调走调到一个新店去几乎不可能因为我在这里躺着拿很多的钱但我们后来在看这件事情的时候发现这个所谓的分红背后其实是也是激励嘛让让每一个伙伴的这个

这个利益跟这个门店或者跟公司利益更紧密的结合在一起而不是说你老板赚钱公司赚钱那你赚钱跟我有什么关系呢那你的标准是定在那你看不见的地方那我就往那个方向去做就行了咱们其实作为一个 100 家门店的品牌还是整个餐饮的汪洋大海里面还算比较小的这 100 家店都是以直营模式那未来从 100 到 1000 家你们会在模式上有什么考虑吗

当然不一定我们在很早的时候就在不断的研究各种生产关系但受限于这个品类青石是一个什么样的品类呢它首先是餐相对产业来说标准化难度稍微复杂一些

第二呢是它食材更多对新鲜的要求程度更高那在门店操作上要管理的东西就非常非常多现在其实找我们加盟的会有一些但我们很担心现在的管理能力达不到那个标准就是加盟商会跟总部之间有那种博弈

现在的所有门店都是由中央厨房职工门店要做什么事情在产品层面我们在各个区域都有统一的仓配中心在门店当然要完成的是把食物从生到熟现做的过程所以中间它的复杂度其实挺高的门店要有厨师吗比如说我中午吃的一个是你们三文鱼三文鱼是在店里面做熟的当然是在店里做熟的但门店要腌制完了以后它其实是三面煎每个面

每一面要建不同的时间然后加不同的佐料都是有标准 SOP 的是不能让你去随意发挥的有时候建老一点有的时候是嫩一点你现在有 100 家店能保证出品一只吗我们直营体系下管理会更严格一些会相对来说比加盟上管理难度要稍微低一些因为我们上次去日本也考察了其实请萨利亚的前任 CEO 对吧他做了很长时间十几年的管理他们其实我们学的很专业的点

它尽可能要简化门店要操作的事情比如说你这三文鱼要在店里面煎这其实就是你们规模化的一个比较大的一个障碍对吧你要不要保证出品一致的话这个是非常难的有没有说考虑说尽可能用就装厨房来解决这个问题门店更加的轻量化一点就甚至可不可以不要在门店做这个煎这个操作

我们再把一些流程再往简化了做我觉得塞尔亚他们说的方向是非常对的但中间也有取舍要保证最后呈现的口感好

那你预制化程度过高其实口感相对来说就会牺牲掉这中间是有平衡的就是像我们印象特别深刻的一个细节萨利亚的门店是没有刀子的就你不要切任何东西如果要切任何东西萨利亚就认为这个流程就偏复杂了这个就不利于它的标准化那它为了达到不用切任何东西没有刀子在门店里面它也有它相对应的牺牲它的牺牲是什么呢

例如说你一个西红柿如果你先切好送到门店那种日本国产的西红柿呢比较好吃但是呢很软我们之前节目里面也讲过它容易被压坏但是如果你采用了欧洲的西红柿呢它比较硬口感没那么好但好处就是在统一切好之后运送到门店不用意被压坏

所以这样的一个取舍我认为对于超级碗来说它也会遇到究竟你是选欧洲的西红柿还是那个日本的西红柿对吧这就是一个问题因为你看我们还是回到节目开头就是超级碗是一个什么品类定义叫好吃的健康快餐注意那个定义好吃的对吧那萨伊拉的民意选就是说我可以为了效率为了标准化牺牲掉好吃这件事不难吃就行了它好不好吃就是很主观他觉得无法度量但其实在你这里你又是要不能舍弃这个点的

不然的话可能这个品类不成立了好吃的健康餐其实好吃跟健康这两个词就像刚才说健康也都是相对的好吃也是相对的但它有一个毫无疑问的底线叫做不难吃在那之上我们不断地在往上探

探的过程中当然也会碰到瓶颈因为我们这个生产方式决定的肯定做不到像西餐那样在你面前做给你吃的那种状态但我们在探索那个边界相对好吃相对健康

那我们说回这个门店的这个管理模式生产关系这个环节啊这我觉得比较感兴趣你说你们已经探索了很多的直营以外的生产方生产关系那你目前从 100 家店的今天这个时间点往后看到 1000 家店这个目标你觉得什么样的生产关系可以更好的帮助你实现这个目标呢

我们现在用的方式叫做赛马制的激励背后其实是解决那个问题让伙伴的利益跟公司更高度的保定

这其实是用激励的方式而不是直接一股脑的分红那这是一个第二个未来的合作方式呢会用直营加联营的模式为什么是联营呢就比如说我们刚刚聊广深区域你要让我们这个团队去决定广深这个市场怎么去做我们不太能理解那个市场我前段时间刚刚知道在深圳每一个白领都必须要午睡的是关灯午睡的那种

在北京我是理解不了这样的场景也不能叫必须吧但可能在广东是有这个习惯广东的公司是会有专门安排午睡的时间给到员工的但是北京跟上海是不会安排这样的时间对这就是很特殊的一个场景不同那我说的那个为什么要联营的模式呢联营更重要的是找到更好的当地合作伙伴其实就解决两件事情资金都在不在其中其实第一个是解决选址的问题

他更了解当地市场更清楚就像刚才 Rail 跟我说的你来的话在哪个地方在黄庭这边开一定很不错我就没那么理解你让我再待两三个月我都不一定有 Rail 那一半的理解程度对因为 Rail 不一定在深圳住了 10 年对吧所以这个其实是一个很重要的一个

本地的 knowhow 但这个 knowhow 是需要用联营方的方式去解决对第二个呢其实是这个对用户的理解你是否足够的理解当地的消费群体那你的产品的迭代你的营销动作的变化甚至客单枪的变化都要结合当地的这个群体北京的大脑北京的总部很难去指导这个深圳的市场怎么去做的这

这两个角度就要找到跟当地更好的合作伙伴一起去做我们的听众如果有广深和其他超级晚还没有开店的城市的听众也可以在留言区和我们的会员群里面给我们一些反馈给我们创始人高松一些指导就是究竟你进入到我们所在的城市你应该做什么样的调整有什么坑要避开但你们在进上海的时候是自己进的所以上海这个市场你认为你从北京去你就能理解的比较好

我毕竟江苏人嘛然后上海区的也比较多一点就是相比北京没那么理解但还是相对来说理解这句话有点绕就相比北京没那么理解但还是

还是知道的但也踩了一些坑的可以做得更好其实我觉得在餐饮行业未来的你刚提到了很多在生产关系上的一些探索因为其实在标准化程度还没有像茶饮和咖啡那么高导致了整个快餐行业的发展的门店数量它还没有那么多对吧那当然未来的空间也更大

但其实从另外一个角度呢就除了这个咱们的这个品类这个角度还有一个是人才的角度因为其实茶饮和咖啡行业呢它吸引的人才相对来说会比快餐行业也更加的多一些因为它资本化程度啊受媒体关注的程度也更高对吧任何人就聊起瑞幸聊起这个

洗茶聊起霸王茶几都比较的有自己的一些想法在中国商业领域任何的关注商业的人都肯定会关注到这些公司但你说像米春拌饭像老乡鸡包括咱们超级碗这个领域其实得到的关注就会少

会导致了人才可能也没有像茶饮跟咖啡那么多你认为这也会是一个制约因素吗没有可能就会出现当时你父亲可能不太理解你为什么要做这件事情的那种情况一样你的这个想要的人才可能他也没有得到家庭的理解你想要的人才如果跟霸王茶几要的人才是类似的他就霸王茶几现在因为是大王炸子鸡这个你觉得是一个限制因素吗肯定会是的肯定会但我们相比其他快餐呢还有一点优势

我们做的是新市场新品类有点像参与新势力的那种感觉而且我们的数种群体整体是偏高知的这个群体招人这个方面会比其他餐饮好一点点跟茶饮比还是差很多那未来我们怎么去让更多的人才能够认识到超级碗的价值能够在你招聘过程当中有什么心得体会吗

现在我觉得可能是两方面的努力一方面来自于整个团队职业化程度更高我们把体系制度做得更完善第二方面努力来自于整个品牌的影响力变得更大越来越多的人是从用户

去认识到超级碗然后想要加入超级碗所以我们现在在各种社交平台上也会陆续收到各种各样的简历当然参这个未来的壮大是需要越来越多的优秀人才一起去做的要成为麦当劳超越麦当劳不是说光现在这个状态就可以的是前赴后继需要不断的年轻人努力去把它做成一个中国的独特事业所以在这里其实也可以

欢迎风头圈的伙伴们如果对我们这个品牌感兴趣也非常欢迎在各种平台上找到我

这是真 boss 直聘了我们这节目还能这个功能还有这种作用我们这节目还真 boss 直聘但是刚才我也很好奇因为刚才你也说了未来也不是说一定要直营的模式除了说加入超级网这个公司之外有些人他说我不想打工对吧我不想上班但是有没有可能说我来开一家超级网的联营店这种模式也可以探讨

这个是可以探讨的欢迎你大家带着对当地的理解认知当然资源也是很重要的但是我稍微提醒一个点哪怕是一起去做一个新的区域我们需要的是一起去创业而不是说我们是招老板来了当老板选手掌柜那种我们其实也很难把一个区域做得很好你最看重你的合作伙伴就参与什么样的品质或者什么样的能力如果真正在意两个能力吧一个是

对用户是不是那么足够理解是不是愿意观察用户对用户发生内心的好奇和感兴趣第二个特质就是愿不愿意去把手伸到土壤里去做事情餐饮实话说是一个跪在地上捡钢棒的一个行业是一个苦行业

只是为了赚钱这不是一个好行业不是一个好选择就有一些品牌其实是可以接受纯粹的资金加盟你可以不用到门店里面去参与管理和运营托管式的这种加盟但是大量的优秀品牌其实都不采用这种方案就包括超级碗他们其实也不需要单纯的资金的这个加盟其实也是希望是共同一起去开拓一个新的市场那大家有兴趣的朋友们也可以跟我们联系啊

我们可以来一起探讨一下怎么去扩张这个版图因为还有很多地方没有覆盖到现在就覆盖了三个城市未来至少要把中国的主流的二线城市都给覆盖到对吧

这个还是有很大空间可以去探讨的今年也是超级晚的九周年的这样的一个发展阶段其实不是一个所谓的新品牌或者网红品牌我这么严格意义上来说很难说一个已经成立了快十年的品牌还在那边讨论网红这个我觉得有点不合适这个还是要把自己作为一个更长期的一个发展的一个追求那在今年的这个九周年的这个活动其实跟我们节目的这个上线其实刚好也是在类似的这个时间段

我们也可以给风头圈的听众们准备一些超级碗的福利那具体的福利呢可不可以为我来介绍一下我们给风头圈会员准备了专属优惠券领取方式请留意会员社群里的消息目前超级碗暂时只在北京上海和成都有门店其他城市的朋友们还请耐心等待

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