Deep Dive
Why is it difficult for companies to adapt to new trends and avoid 'carving the boat to find the sword'?
Companies often base their strategies on past successes and feedback, which may not align with new market realities. This creates a generational gap in decision-making, making it hard to adapt to new trends. Additionally, organizational inertia and the resistance of individuals who benefit from the status quo further complicate the process of change.
What role does historical context play in shaping business strategies?
Historical context significantly influences business strategies, as decisions are often based on the positive feedback and societal norms of a particular era. For example, China's Olympic strategy in the 1980s focused on winning medals to boost national pride, which was effective at the time but may not align with current priorities.
Why is it challenging for companies to maintain long-term success in rapidly changing industries?
Industries like the internet evolve quickly, and companies must constantly adapt to new technologies and user demands. Many companies fail to sustain success because they rely on outdated strategies or fail to innovate. Additionally, market environments and user needs can change dramatically, making it difficult for even established companies to stay relevant.
What is the significance of early exposure to new technologies in shaping business leaders?
Early exposure to new technologies provides a significant advantage, as it allows leaders to develop deeper insights and expertise before the technology becomes mainstream. For example, early internet pioneers like Ma Huateng and Lei Jun gained a competitive edge by being involved in the tech scene in the 1990s, which shaped their future success.
Why is it important for companies to focus on their core strengths rather than chasing new trends?
Focusing on core strengths allows companies to leverage their existing expertise and resources, reducing the risk of failure when venturing into unfamiliar areas. Companies that try to adapt to trends outside their core competencies often face significant challenges and inefficiencies, as seen in the case of Pinduoduo's focus on retail compared to Alibaba's broader but less effective strategies.
What challenges do companies face when trying to innovate within established organizations?
Established organizations often struggle with innovation due to bureaucratic inertia, resistance to change, and the complexity of existing systems. Decision-makers must navigate these challenges by simplifying processes and fostering a culture that supports experimentation. However, even with these efforts, innovation can be hindered by the organization's ingrained habits and resistance to risk.
Why is it difficult for companies to replicate the success of early internet pioneers?
The success of early internet pioneers was largely due to their early exposure to technology and the unique opportunities of the time. Replicating this success is challenging because the market environment, user expectations, and technological landscape have evolved significantly. Additionally, the rapid pace of change in the internet industry makes it difficult to predict and capitalize on new opportunities.
What are the limitations of relying on historical data to predict future business trends?
Relying on historical data can lead to 'carving the boat to find the sword,' where past strategies are applied to new, unrelated contexts. This approach fails to account for changes in market dynamics, user behavior, and technological advancements. As a result, companies may miss out on emerging opportunities or make decisions that are no longer relevant.
Why is it important for companies to understand the core needs of their users?
Understanding user needs is crucial for creating products and services that resonate with the target audience. Companies that fail to address these needs risk losing market share to competitors who offer better solutions. For example, in the e-commerce industry, platforms like Pinduoduo succeeded by focusing on the needs of price-sensitive consumers, while others struggled to adapt.
What are the challenges of implementing organizational change in large companies?
Implementing organizational change in large companies is challenging due to the complexity of existing systems, resistance from employees, and the difficulty of aligning new strategies with the company's culture. Leaders must navigate these challenges by simplifying processes, fostering a culture of innovation, and addressing the concerns of stakeholders. However, even with these efforts, change can be slow and fraught with risks.
- 上一代的叙事逻辑可能在下一个时代不适用
- 时代机遇优于传奇人物叙事、组织能力和业务决策
- 寻找红利不如深耕热爱
Shownotes Transcript
欢迎大家收听三五环我是刘飞今天又是老大我们又是刻舟求剑的一期大家好我是大家老朋友 DemoDemo
老大就可以了也不用多介绍了就是大家可以听一听之前老大来三五环聊的这些期老阿里员工了我们也是老朋友老乡今天从啥开始聊呢我脑中想到的是你最早咱们刚认识的时候你当时在做这部分内容有一个叫非大厂叙事嗯
记得吗我印象特别深其实就聊到一个一代人的叙事逻辑是基于他所处的那一代给他的正反馈和看到的所有的社会正反馈形成的某种类似于信念的东西对吧也深深的影响他接下来的决策那这就一定程度上会形成代差你基于上一代形成的某些共识
对吧和认知在下一个时代窗口里面可能就完全不适配这一点其实也呼应了咱们的这个节目的名字刻舟求剑我们很难去完全杜绝
刻舟求剑这件事情只能一定程度上有意识的去意识到它稍稍的去对冲一下大概就这样无论是我们的职业发展还是整个认知迭代的过程都会有这样的问题而且今天本来我们想聊的还是我们比较熟悉的电商的领域这个领域的参与者们他们在每一年新发布的这些决策新推动的这些变革中都有过去的一些惯性
和所谓的残影就会看到无论是 AI 还是具体到某个个体我们海外的朋友国内的朋友在职业发展的选择上还是一些存量的老的巨龙们也大厂目前的一些业务选择上都存在着类似的问题在某种趋势里边它有一个巨大的关系包括我今天来跟你聊之前我中午的时候发了一条朋友圈咱们奥林匹克运动会拿了 40 块金牌并列第一
但是还是能听到很多声音大家会比较质疑那个举国体制当年的举国体制我就发了一条朋友圈说 1988 年的汉城奥运会之后咱们国家是推动了所谓的奥运增光计划我们选择用举国体制选择了这样的项目去集中资源
的确在金牌数上我们迅速的这个就很像我定了 KPI 之后找一个 OR 最高的方法去做 KPI 这很明确最后也实现了对所以这件事情我们现在质疑它的时候但是回归到当时历史环境八几年整个国民我们那一代人对于民族资源心的要求还是挺高的对吧气息也很高真的奥运会金牌没拿到我们就有点吃不下饭的那种感觉这跟年轻一代
中国已经很强了成长性完全不一样他不需要从那拿自信了对所以这算是当时历史最真实的意见我就是要中国拿金牌大约会让为我们整光那最合理的路径局部 ROI 最高的路径就是用那个方法只是说到今天为止他可能不再适配下一代人
和我们当前的历史意见了就是国情真正需要的东西但是它又存在了那么多年它形成的所有的体制里边体育体制里边的内部的惯性每一个个体在其中过往享受到的所有正反馈之前有一篇文章讲网球的网球改革经历的那些相关的挫折都是每一个个体它所有的正反馈形成的惯性思维以及存量利益我已经靠这个吃饭了
靠这个挣钱了你不能因为改革把我拿掉这些都是阻力我们在聊体育这件事的时候其实挪回到今天一家公司挪回到像阿里像老牌的京东甚至像已经这么大的字节未来的方向中我们看他他也不我不太相信他会一计绝尘一直领先他
它也会有一个很适配当时那个时代的组织和业务形态慢慢的发现新的东西它要挑头的时候内部有大量阻力会有这样的问题我们老是做 100 年的公司太难了有时候 20 年都撑不过去有的时候我甚至都在想确实也有很多百年公司它是因为这个市场环境没有那么大变化或者说这个产品形态没有可口可乐
永远是需要的大家对当然这些年遇到的问题是他需要出乌糖更健康的可乐他也抓住了但是可能这百年之间他需要面临的只是适应营销或者说渠道上的变化但是在产品上的变化并没有那么大容易被别人替代掉可能市场环境的巨大变化或者用户需求的巨大变化甚至有的时候你说互联网产品就是交互形态上的巨大变化你可能就
其实是个很大的挑战对是刚好咱们所处的互联网产业在业务落地的形式上基本上是出于那些相对薄弱的迭代特别快的东西我们发现扩展到整个商业世界里面有很多百年老店就是在所谓的护城河就是他抓住了某些亘古不变的东西或者比较刚性的东西一直做一直做他能做很久海外北欧欧洲很多公司也是属于
这个方面包括像雀巢也很多年对不对也通过战略并购做了很多包括医疗之类的业务的拓展带来很高的收入和利润这些公司其实有案例只是刚好咱俩是 80 后 80 后 90 后这一代就是互联网猎后朋友的时代我们所接触到的商业形态大部分是来的快有点去的快的感觉
对吧稍微一招不慎咱们今天聊的还是有名有姓的我估计很多年轻人都不知道什么开心网啊人人网啊当年都是这个是很火的对对对说没就没了对甚至有更小的一些是应用型的产品作坊作的就是像脸盟啊就是被收购嗯对不对这样的命运就是在野可能历史长河中晚几年出生的压根不知道嗯嗯
说这个我们说回来就是我也在想这个问题你比如说还是说阿里还是说我们最熟悉的阿里它是一个电商平台那
我一直在想刚才那个逻辑如果说他在电商方面他之前探索的这个形态不管是产品还是运营还是怎么做品牌怎么做市场等等在电商这个层面已经这么有经验了那是不是像拼多多现在做的人群或者做的生意本来阿里是不应该错过的这是个挺好的问题
这里边你第一句话你认为阿里在做电商这件事情上是很有经验的对这个是打问号的是不是他这个怎么说呢他是做的早就是时代机遇给了他机会但我们说什么叫有经验你先把电商两个字拿掉今天你做的是零售商业零售才是本质
基于互联网技术的零售只是互联网技术在这个领域的一个应用而已它被概念化搞出来一个词叫电子商务而已对不对然后当你能够把这些七七八八的遭难概念全部拿掉回归到说我怎么做零售这件事情把技术用好然后才是你思考的深度足够本源足够然后再说
这个事情你擅长或者经验丰富的你见识过不同的业态和不同的人群从这个点上讲阿里其实是没有的
嗯早期他是局部的少量我们所谓的 PC 互联网内部人先接触了互联网他先伺候了一轮发现他这套东西就够用了就够用了但你说他是思考的多深这件事情还是说我见识过全中国人民不同人群不同的所有的零售业态对吧都见识过且有经验应对嗯
第二个它是打问号的也一定程度上事实已经证明了它那部分不 OK 对这么说的话好像确实在上下游的很多建设它没有想象中那么成立或者说最后它其实很成功的我们今天看到它的主要营收和它真的改造最好的还是零售那一个环节零售之外的就比较少对吧如果我们去回溯这家公司的成长
有他特殊的时代机遇下百度没搞过他腾讯没搞过他当然有他强的部分我们也是亲历者了我老讲阿里为什么一直把商家当成客户当年百度友和腾讯拍拍都是有巨大的流量他能触达消费者但是供给那个时候是稀缺的供给相对稀缺优质的线上商家基本上在你淘宝
他又没走订单所以就把订单留在你这这个他是靠什么呢是靠人去维护的吗还是谈判人就是早你相当于说商家入住这个平台早那他的迁移倒比这平台的难度就大了类似于这样 marketplace 平台这个方式两端一个是商家用户一个是消费者用户这两个用户都有心智问题什么叫心智问题就是
如果我开始在你这做这个生意我都会上家那我持续有单了那我就认可你这个平台
面对其他的全是战争迷雾我完全不知道好坏我就不愿意去这有个迁移成本在消费者也是一样当我本来线上购物我就担心被骗钱尺码不对又怎么怎么弄但是我前三笔举例讲都在你淘宝买东西挺好体验不错我的线上购物的心智就落在这家平台了而这些心智落的都有窗口期
过了这几年你再迁移的话你的成本是巨高的当年我忘了 08 年还是零几年了如果百度友和腾讯拍拍能更清晰更深入一些他知道当时的竞争要素是在供给而不是需求端可能他们的策略路径会更准一些有的打但如果你定位错了当时的稀缺的竞争要素你就彻底输了嘛
你拼命的灌流量结果供给不够没啥用只能让消费者来了之后发现你这啥都没有反过来一几年的时候其实是供给已经过剩需求相对稀缺了这个时候伺候好消费者就是他的消费需求能够迅速的得到满足之后我的心智就更好地落在这了尤其是 16 年 17 年这几年拼图多是迅速的达到了 1 亿的用户那个时候拼图多当时整个
核心逻辑还是围绕着转化率围绕着订单所以他可以一定出张去我不要 JMV 我就要这些第一次线上购物的人前三笔订单举例讲就直接在我这完成了他们就默认会认为拼多多是我线上购物的第一选择这是有时间窗口的很多人是同时有淘宝有拼多多有京东什么都有有抖音然后你现在使的所有劲都会发现
你培养的只不过是摇摆用户或者是豪洋忙的用户对心智就不在了可能你做各种现在平台的这个内容都会面临这个问题
你不光是电商内容其他的内容大家也都是很摇摆的其实我们现在说很多他叫品牌就我卖的这个东西叫品牌我在这卖在那卖就只要投放只要投流只要上直播间我就能卖得出去但是用户都是摇摆用户因为现在可得性很强就是你任何的这种产品上面的可得性很强
不像以前我科选的没那么多还有一个点就是如果咱们整个收入水平越来越高你对品质的要求越来越高但是你筛选品质是有成本的这个时候品牌和一家空间就有更大的操作空间了是吧但反过来如果我的总支出预算是有限的
我愿意花更多的时间去筛选我要我的品质但是我不想买贵了白牌就有更大的空间我听下来你观察的逻辑还是这个事就得早只要早了你能把这个事做下去更文绉绉一点的说法是时代机遇优于传奇人物叙事优于所谓的组织能力和业务决策
嗯就是那个时代机遇的窗口期过了就过了你就没法再竞争了就好比微信已经起来了你还指望靠什么样的再把中国的社交关系库重新从微信挪到你那那成本太高了对你肯定也不能否认竞争环境里的竞争力嘛所以那是个相对优势举例讲那个时候淘宝如果是做线上零售是 60 分其他的竞争队友可能 55 分 50 分
然后放到今天有可能是其他大家都已经八九十分了八九十分了嗯啊然后且竞争的窗口期也过了竞争我经常给大家举那个例子竞争窗口期就是像你们做产品对不对云老师一直讲新体验检究体验对吧跟前一成本前一成本那个窗口就在于当你迅速用新的体验占住了你的用户心智嗯
别人再想用同样的体验通常是拽他在那个公式里面就无法用了没体验差了这个很容易解释你像最早百度为啥能快速变成大家日常用的工具那是因为你没地儿搜你说你真要搜个东西特别困难得去翻书得去到处打听反正各种办法都一定效率远低于你在百度搜索里输一个东西就全出来了
你现在还用百度吗现在我用的主要是 Bing 和 Google 后面你在做比如说 360 搜索或者 Bing 这些的时候你想要把让用百度的人体验到这个差别好大还是有点难的但是现在用小红书
大家用小红书的会多那是因为小红书上又能搜到很多百度上搜不到的东西那这样体验差它也不是当年那种那么震撼的体验差你反过来说它也印证了说那得需要机遇因为新技术来的时候才会有这么大的体验差就百度有一个很大的问题是广告是次要的排第二的第一大的问题是它的信息来源已经严重缺失了
这是因为互联网的割裂造成的现在大家讨论 AI 搜索和像拆得 GP 一种你比如说你说历史上发生的事情或者说一个学科知识它其实是相对稳定的已经沉淀下来的那个还好但是你说现在发生的这些事现在不是已经出现那种叫有点像 SEO 这也挺有意思对吧因为它是统计数据得到的结论这个准确性和偏见它是
你无法筛选的针对搜索这种需求它一定是随着大家内容的诉求发生迁移它越来越少了我们现在是最常委的那些需求才会用到搜索引擎说回来就还是前面聊的你要做一些真的特别有体验差的事确实得趁早这就说回来一开始我们聊的那个话题就 AI 真正你感觉有巨大体验差的时刻可能
再往前数还是 23 年那次大家用拆的 JPD 的时候
觉得特别好但是之后在一些场景上大家并没有觉得进一步的有这种感觉我一直在想这个问题当然这个我们人到中年说起来很容易变得这么丧但是确实现在有个观察就是你对一个新技术的认知或者说你接触比较早你能很早的进入这个行业这已经是一个非常重要的先天优势了这个优势非常非常重要就是
就是远大于其他的我们讲的所谓的经验所谓的对产品技术这些认知它是可以在过程当中去迭代的你这个起点最重要的是你要在那个地方所以我之前经常讲的一个例子就是 95 年惠多网那个网站叫惠多网惠多网的深圳站站长是马化腾惠多网的北京站站长是雷军
汇德网的福州站站长是老荣就 8848 那个老板宁波也有一个汇德网的工程师叫丁磊
然后汇德网还有一个活跃用户叫张小龙就这拨人当时 95 年已经关注到这个了其实就跟马云在很早期小的时候就开始见到互联网了后来开始觉得说这个东西以后一定能行当然你可以说人家有远见人家能够看到未来这个东西能做起来这显然也是一种天赋或者一种能力但同时在 95 年就开始研究这个
你怎么可能在零几年真的拿得到这个机会拿到入场券的时候你比人家的认知更深呢那是个充分条件就是早期互联网浪潮他们参与其中其他的对于互联网技术有信念感等等这些东西都是必要条件人家也坚持下来了最早接触互联网的人数量肯定比我们熟知的这位大佬这个数量要多得多所以
对此技术保持信念感并有韧性的坚持下来也是个必要条件但你要说真正的核心原因你很早就在那个圈子里边你的认知是完全不同的对不对所以我现在会有一点感觉是我们很难去追求或者说去根据之前的经验我们去复制一下现在的灰斗网在哪现在的什么机会在哪然后去主动这不是刻舟求剑吗对啊最后就变成刻舟求剑了反过来说
我现在会更相信我们已经在的圈子和已经在关注的事你自己已经有的禀赋这个可能反而它不一定是那么大的机会怎么可能人人有那么大的机会但是你可能在做的这个事你有机会把它做得比别人更好你肯定是有更多洞察的首先我十分赞同又也有点呼应了最早咱们俩一起参与乱总的那个
老番书那一期咱们聊到那个当然大厂裁员那一期吧我们聊到给年轻人一些建议的时候说对我还说这个相对于去基于过往的经验去猜测下一个红利在什么地方不如我们说在自己领域找到自己真正有热忱的找到一个值得追随的人潜心下去把这个事情做好
其实任何领域你做到局部的足够优秀至少在这个时代体面的生活应该是够了这是我一个比较一直秉承的一个看法但是这个跟当前或者说我们 80 后 90 后这一代所经历的时代叙事还比较相悖因为我们看到的都是烈火烹油的年代只要踏入这个领域你就怎么怎么好就好比前些年你只要买了房就怎么怎么好
你只要踏入了一些红利行业你的工资就明显比你同时代的所有同学要高出好多好多尤其是咱们老家对吧那个收益差还是挺大的那这种正反馈又反过来变成某种叙事刻到我们脑子里所以老想说下一个红利在哪下一个怎么这种爆发式机会在哪
对这就是苏杰老师一直讲的我们经历的是一个特殊的历史时期回头回顾的时候比如说黄金十年也就是黄金十年了你不可能期盼每个十年都是黄金十年对无论是商业史还是更广度的历史里面重播向上的时代并不是常态动辄一两百年的黑暗时代也常有
我还是很好奇一个问题就是所谓的电商的基础设施建设比如说怎么拉商家进来怎么让商家入住怎么维护好一个商家怎么让商家上品怎么去卖货等等这一套是不是还是比较表层的它是一个手段对我以前会觉得这个是不是它经过这些年发展它是一个成熟体系大家可以直接拿过来用嗯
就能一下把电商做后来发现好像不是其实这里面更根本的还是又回到需求但是这个需求诉求不是用户的可能就是商家的就商家为什么入住商家来这个平台上的目的你怎么能让商家在这上面卖货其实这些问题可能是现在在做电商的这些
平台面临的挺有意思的就是当我们聊零售的基础设施基础迭代的时候可能咱俩之前没交流过你脑中展现出的对这个词的理解和我脑中可能会有差异你刚刚讲这个词的时候我下意识想到的是美国当年整个铁路破好整个北美的时候它的零售业态是怎么迭代的出现了什么样的店对不对包括后来又因为什么样的技术条件出现了 Costco 这样的店
在中国咱们是等于是三四十年把人家 200 年全给发展完了以下的就迭代到整个线上化数字化的过程供给端和需求端分别迎来的变化是什么可以做那些事情以前是做不到的就是 Costco 传统线下店做不到的今天用线上技术可以做到我不再需要有线选品我可以承载无限量的 SQ 对不对线上可以这样然后关键是需求和供给的匹配技术
然后在不同的竞争机遇下你的供给是稀缺的还是需求是稀缺的就是淘宝当年的设计理念我先要把线上交易走通他完全没想过我得策划好消费者没有那个概念我能走通就不错了对不对只要能走通就因为税收政策然后成本构成等等问题你在线上整个购物是相对体验更好嗯
效率更高的它自然就带来了整个趋势就是大家越来越多的接触线上这个趋势所以当时的淘宝并没有把这个东西想的
多么的深刻只是相对于同行我至少把它先走通了到最后整个社会化的物流条件支付条件等等这些东西都起来了其实时至今日我们看到抖音京东拼多多淘宝你再去把每个 APP 体验一下你会发现你的体验差已经很低了很少了
大家在不同的细分领域都在产品交互层面有了最佳实践他这么干我也这么干我们都这么干所以最后就变成卷价格对消费者体验差别最大的就变成价格其实我印象中直播间这种形态这种卖货的形态刚出来的时候它不是价格第一要素的它是呈现因为之前他是把这个当成一个更动态的
商品详情呈现的我记得之前的很多讨论是它是能替代商品详情的那您那是你们产品经理的
产品经理的那么讨论他在产品形态上的确应该承载你说的诉求对这是他的本命的职能对但实际上在业务迭代的过程中是变成了人肉俱华算把价格打成这么低对最后就发现这么来快其实还是前面说的你一个奥运会你最后要金牌是结果就是这样它是一个很自然的最后就变成价格对你要变成体育大国
全民体育体育素质变高还是要金牌这是两个事使得是俩劲所以今天我们在讨论到抖音的电商时候也会发现到如果愿意与以你产品形态不该承载的部分变成泡沫把它催大完成你的 kpi 有一天你有可能真的要吐出来因为这本身不太该是你赚的某种叙事下所有的品牌商把品牌预算加到渠道里边
一块把这个费用堆给你然后你把价格打下来然后拿到了更多的这个购买力但这个不会是厂财因为品牌商觉得这个最后他玩不转无法闭环他会把那部分预算拿掉嗯我不这么玩了
然后你会发现最后只有某些头部的主播还有一定的溢价能力平台永远给他因为他整个转化效率够高腰部的在吃到的某些部分红利其实是叫时代叙事下的某些泡沫对那些泡沫很多是比如说资本进来了新消费品牌这一波对吧或者说是还有一些确实是渠道刚开始是有红利的我们也叫内部 KPI 泡沫
我今年如果定了举例讲 4 万亿那我只能通过做泡沫的方式内部运营为了完成 KPI 也会做一些事情对吧我自己在梳理阿里的发展脉络因为目前很多机构也在关注阿里阿里首先吴曼来了之后做了组织变革马上也要双重主上市然后北向资金也要配置等等很多机构都会来找我们沟通
那我们在梳理过程中我们重点会看他的资源禀赋发展脉络和发展过程中的所有正反馈其实就能大概锤炼出他的资源禀赋是什么而我们还要进一步判断他的资源禀赋适配做什么样的业务有什么可能性以及不适配做什么这个是商业分析里边我们很重要的判断一旦他做不适配的东西就举例讲今天拼多多黄峥和阿布带着团队开始搞
迪斯尼和奈飞的业务就是需要共创型的跟他的组织基因跟他的认知方向完全不匹配我们可能要空他对这就是某种妄念驱使的非要干这事这明显不合适回头来讲今天一家销售企业的公司他如果真的要做在举例讲回到移动互联网
万马奔腾的年代都是机会的年代你如果真的要参与其中你到底是要局部的隔离重新建产品思维的团队去做还是基于你原有的资源禀赋非得强行的去参与这种路径选择也都有
也都可能实现只是说决策者可能更多的要意识到某种局限性我的资源屏幕不在这我要注意什么我要避免什么我要以什么样的方式去保护那些可能极少数的小张小龙或者是什么好的产品经理能够维持住某种级别的产品创新如果没有这些东西
你还围绕着销售文化去参与一个全新的浪潮那就会发现你的资源禀赋能力和惯性思维完全不适配得拧吧全是花 1 万干 5000 的事你的资源极度被消耗也得不到好的风品要么就是像拼多多自始至终市值都超过爱里了人家就干零售这一件事就 1 万 7000 人你都 20 万人家 1 万 7000 人
对
对就这个事感觉都是既可以举出很多正例也会有很多反例就是你比如说有的大的集团你比如说 Google 其实 Google 做很多方面做的都挺好的你说它是一个做流量的或者做搜索的技术导向的但是人家收了像比如说收了 YouTube 叫内容平台或者叫社媒平台也做挺好然后
他在一些创新的业务上做的也都还不错就是组织文化他会决定一些事情咱们刚刚聊的还是一个比较大的词是组织文化其实就是一号位对你说回来其实阿里现在不是大家有四小龙的说法吗就是他在这个环境下他也有一些独立的
夸克 1688 咸鱼丁丁丁不算小了那也是集团扶持的但是你像 1688 这种可能以前都是战略性不关注的你不能叫放弃但是不关注的业务因为一些机缘巧合他就突然有了一些影响力大家愿意在上面买东西了他可能就变成一个小的内部的电商平台真的在做 2C 的生意了这个挺有意思的感觉
你觉得有意思在什么地方呢有意思在如果按照我们刚才的逻辑阿里这种导向的公司它是不会允许有这种不是销售驱动的业务存在这又讲到了一个另外一个比较隐晦的话题就是外部的视角叙事里边我们看到的是某种基因能不能内部发酵实际内部的真实情况是会不会有一个又红又砖的人出现所谓又红又砖就是他在这个领域有天分
同时他的信任是先天存在不需要交易不需要转嫁的我们看到有些业务就是在特殊的年代有些人拿到了很好的信任有足够充裕的环境让他去创新让他去试错带出来这样的事情这是个概率问题它不是个绝对值的问题
对就是他他不是一个必然就说我们推理这个组织是什么样的他就一定能最后变成就出现什么新的东西他这些你在内部看细节的时候他都是一些各种各样的意外和概率对吧就是这个正巧这个团队上面没怎么关注或者正巧这个团队遇到了一个呃
集团觉得还挺值得试一试的或者老板很喜欢这个都是你像网易也是更典型的丁老板更喜欢的业务他就自己去参与了自己去做了这个确实也是一些影响因素所以他给到创新者的空间就会更大你自然胜率又会更高总会你说白了大厂都是一头一堆项目的总会剩下来几个还可以的所谓的可能产品叙事里面会更关注这个产品的
创新有没有满足新的体验投资者就是你根本没带来什么额外的价值商业化都没开始那
就目前看觉得电商格局上或者是整个电商叙事上你有什么新的发现吗比如说像之前拼多多他站的一个位置或者他做的一个事情就是把原来那个阶段的阿里以为我已经把这个市场都占住了结果发现武汉外这么大的市场其实也是电商也是有机会的那拼多多是讲了这么一个故事而且讲成了
像抖音电商其实本来想讲兴趣电商的故事但是其实最后还是变成一个更渠道电商我的理解在我们看来那玩意都是概念兴趣电商什么各种电商都是概念对它其实面向的人群还是原来那些人群它可能用一些不同的渠道再把这个人群转移过来
这后面还有什么新的叙事我先说回到我感兴趣的当我们讨论抖音的时候抖音的电商业务现在是货架和直播直播的背后逻辑是人找货也就是以直播的产品形态达人在以这样类似于其实我们那时候电视直播就是那个样子以这样的方式刺激消费需求但我们发现这样的产品形态和这样的方式在人找货这个逻辑里边有些类目是适合的
有些类目是不那么适合的他自然在 GMV 的这个拉伸过程中就会发现有些类目是高有些类目就相对比较低且没有复购对不对然后我们会发现在美妆类似于这样强需要互动交互影响体验的这种这个特别合适一下子就把传播器
传统货架电商的那个像桃天的那套东西就搞得很难受因为它呈现更视觉化是所以这套东西再结合了说它本身作为一个新兴的东西能够从品牌方那边拿到更高的这个相应的预算可以把价格打低它就又额外有了一个 buff 加成所以现在我们看到这部分数据还是保持相对不错的增长虽然增速放缓但我们认为这里边有泡沫嗯
同时反过来另外一部分货架电商目前在内部承载了相对比较高的 KPI 但我们会我们自己的研究会认为抖音的货架电商在产品形态上相对于其他的没有什么优势你在供给端没优势产品形态上交互体验上没优势你所谓的新体验简旧体验差在哪你凭什么把人家有心制的用户拉过来你就顶多靠不断的平台补贴
拉来一些豪杨毛的帮你完成 KPI 是不是所以在这个叙事里边抖音今天看到的好多 GMV 的数据我们心想于是有一定是水分的然后他这个对于自己货架电商相对星辰大海的这个 KPI 设计我们认为是过高的他可能做不到这是我们对于抖音的对你想问什么问题
对就顺你这个说我我会觉得从产品上大家也会有一个认知就这两年会更更清楚一点就是一个哪怕国民级的应用它也很难形成一个流量黑洞就它能把所有东西吸进来对因为我们以前天然觉得这个故事是讲得通的对吧就是所有人都在用了那我这个 APP 集操作系统嗯
我 APP 打开率这么高了每天大家都在上面用那我在里面是不是塞什么东西都行是不是塞什么东西都能转化这个之前是会有这种讲这种故事的现在还有人讲这种故事吗现在不会这么但会这么做呀对吧那抖音做货架电商那不就是在做这么个事吗就你的 type 一切从一个纯沉浸式的往上滑的一个内容变成了一个纯淘宝页面这这个逻辑在哪道理在哪对吧
阿里自己也证伪过阿里当年采用这个科码支付宝每天 3000 万的 UV 进入口碑就是当时本地生活的那个 type 但其实都是过流流量对所以当我们无论是科技评论界还是从业者天天把流量这个词挂到嘴边的时候很容易会产生某种
误导和分歧就是对它不是心智它只是流量对流量它不是需求对吧对它不是需求同一个流量它在你打开这个 APP 的时候你的这个场景你想要干什么有的时候是明确的这个心智有很多时候是很难扭转的就你哪怕之前其实视频号刚刚出现的时候有种论调就是抖音要完了因为微信打开率多可怕是
所以大家会这么觉得当然现在也看到就是支付宝被微信支付吃了不少份额这个确实是有这种打开率的影响但是在这之外因为支付它是一个很顺畅的就我只是扫一下的但是你在这里面想要做别的事情当你说支付的时候咱俩聊过支付宝支付这个事情上
丧失了优势地位的原因的时候各种叙事有很多好多时候产品层面产品经理比较喜欢产品层面我高频用这种方式但在我们看来 2014 年前后那个时候移动互联网还没有完成下沉
就是大家还是在移动智能机开始补给的过程当下沉市场还没有装上支付宝的时候已经开始有微信了所以那个时候你看到的所谓的市场份额支付宝占绝对优势实际上就是我们老讲的叫万米长跑前 1000 米支付宝的确领先的但后边还没跑呢所以很多人第一次接触线上支付是伴随着微信的场景铺设和微信的
普及以及像拼多多这样的支付场景迅速实现的人家压根不知道支付方式是啥我们当时做过下沉的业务做的很艰难就是小城市县城的人买第一款智能手机里边就微信这个叫头条
去多条对吧下沉三宝对顶多带有一个美团美团下沉做的也相对不错他们是农村包围城市的做法压根不会有淘宝和支付宝对是不是后来用各种补贴和平台 KPI 完成 KPI 的方式要预算搞春晚对吧大家都下了注册了但不代表心智在你这了就是你那时候天天搞这个高课单的
追求 GMV 的那些东西那现成的人发现不买单最后在拼图桌完成了前几次的体验人家整个线上购物体验就不在你这我只是下了淘宝产品我也不会用那时候也没有老年版对吧
对吧就按照乱总老说的好像百分之多少的人连书法都都是熟悉一半人对吧你的整个产品形态中心化的搜索这套东西我用的是不适应的回到本源问题就是电商的整个业态发展不同的阶段不同的人群作为新增新的增量人群他们的需求如何被高效的满足的问题
这个需求里边有一部分是性价比不全是性价比也就是体验大的框里边构成体验的这段不同的人群你的框是不一样的里边结构是不一样的甚至说不同的时间空间下你的结构也会有变化这个理解的越深你做事相对就更靠谱理解的越不深你就是 KPI 一来一刀切就各种这种东西它自然会流失很多从电商来说我感觉就你的描述它没有
没有太多新的叙事对不对新的叙事就是大家期盼的竞争白热化然后新的崛起新的衰落又崛起可能看不到大家最近也有相关新闻大家也不卷了
安安心心做做利润有机会也不太变化然后这个摄灵整体这个情况线上渗透大家就按照基本盘大家分一分就这个样子近一年你会发现股价财报等等大家的趋势也相对同步没有那个你涨的很多他跌的很多没有那种情况在投资领域大家对这个认知也逐渐形成共识就是整个电商大盘涨跌趋势接近一致且
估值往下降就变成就是你不再是一个互联网股票当年 20 倍 30 倍 PE 那种现在就等于 9 倍到 13 倍大概你要是敢说白了你别说 13 倍你 10 倍以上大家就会有争议了老化的一点也不 sexy 的对一点也不
所以大家就是好好赚钱好好做利润好好回购好好分红我们看这些新的凡是创新业务可能都得有一个像你前面说的它有一个很清晰的一个
方向的一号位这个一号位他有资源有钱他决定往哪打大家都跟着去打得是这样所以他这种人他是很难出现在一个已经成熟而且有既得利益的大组织里的你要这么说你又没法说服马老师坚持 10 年支持王坚做云被骂成那样投那么多钱
那是马老师所以嘛就是这反而证明了那是因为他自己坚持嘛是如果他不坚持比如说我举个例子马老师设计了一套机制大家在这个机制里运转我等十年能不能等了那可能等不来必须是他自己站位说特别坚持必须这个东西对所以所以我我想说的就是这个就是最后还是回到虽然我们说是什么公司基因或者什么组织文化等等最后还是
那个决策者手里决策者到底想要做什么对吧他的信念很重要他对什么真正相信决定了他的资源的投放方向以及容错概率就是我任性很强我亏
多少但是我相信这个是其实很重要的而且它天然的有一个点在于你像我们刚才说的很多所谓心智上的问题它不是一个数据上能很好量化验证的问题你比如说你在一个产品里你塞了一个东西它其实你多多少少它总有转化都能做出一些东西来但是你说这个页面或者说这一部分业务用户是有心智的我期待我认为用户应该怎么样怎么样这个东西是
很难在组织里就是如果你没有一个很好的这种微信我身在其中只要我能做出来数据我想向上管理嗯本账我都能风包粉饰他对完全向上管理因为上面的人不懂反过来如果上面的人很懂嗯
我不能靠粉饰数据完成这件事情会被各种问的插三刀问好多问题你自己会崩掉的就是你最后发现你这个价值不够这是其实在拼图桌内部发生过很多这样的事情被阿布问到你没有真正做成价值你这个可能是大盘增量不是你的呈现的增量对不对因为 ABTES 的另外一个团队比你高得多或者说我把你们都
都宰了放条小狗在那可能也 300%增长这是很多时候这种问题但是大厂的江湖环境很容易看着差不多得了都是大家很默契的差不多得了这个时候也会发现我们刚刚讲那个故事马老师支持王坚就是他真正信的东西那就非常好就是大厂能拿到结果我印象很深的是
马老师当年跟马斯克在国内那次沟通大家会当成笑谈你也会发现两个人不同的资源禀赋不同的信念以及有些事让马斯克干可能就不好使有一事让马老师干可能就不好使了大家都有自己的擅长领域人就是无论是小到我们普通人还是大到这些大佬
一旦开始干跟自己的整个资源秉父性格不适配的事就容易出幺蛾子但这个东西你说到后面多多少少还有点宿命论你会觉得这种是宿命论吗我不倾向于宿命论宿命论有点就这样我躺就是为躺平找借口你说的其实是自我认知对吧就是我经验擅长做什么事对吧
它其实介于宿命论和传奇叙事之间的某种我也不太相信某种传奇叙事更多的是局部空间里边的历史的意见和人和事的匹配然后过了这个空间可能你就要不断的接受变化迭代你认知越清晰出幺蛾子概率越低嘛
就是这样十年之后再看现在我们的沟通也可能会有很多的问题但总之不断的去阅读环境阅读外边发生的事情和自己内心真正秉承的一些秉父和理念交叉的部分围绕那部分去做事总归是最好的是不是你如果只追红利有可能自尊秉父跟那很远的
刚才我们其实录音之前一直在聊一个事儿就是现在这个创业环境啊因为我今天刚听完潘乱 骆逸航 庄明浩他们聊的一期就说 AI 现在的 AI 移动互联网比配不上我大概听了听我是非常认同那个逻辑的那期我还没听你还没听是吧我为啥配不上他讲了几个点啊
第一个最主要的点其实是大家现在公认的但是有一些做 AI 的朋友他不太直接公开讲的其实现在 AI 没有场景对这个是最大特的问题它不像当年那种移动互联网入口这种东西
没有形成一个共识说这个事它一定是一个大的这种未来人都会用的因为今日头条当时它的日活破亿的时候甚至几亿的时候就验证了这一点但是现在 AI 的日活
最高最高的千万不得了了而且这个千万其实也是不可同日而语大家用它的需求很垂直很明确然后另外就是它还有一些限制条件包括商业化因为一个 token 每个 token 都有成本它可跟以前互联网的网络效应不一样网络效应那是我人越多我成本越低现在是人越多我成本线性增长甚至有的时候还会指数增长嗯嗯
商业化上大家都在其实很多 AI 公司依然还是 2AC 在做以及说有一些 2G 项目在硅谷其实也是大厂在养着
这些公司你当然不能说未来它没有那个什么潜力但是商业化上跟当年移动互联网能看到的明确赚钱的方向比如广告这种虽然现在看起来也挺土的当年大家有很多显像力但最后发现互联网赚钱还是靠广告广告至少你有个保底的一个保底的商业化的办法最后自己能做的效率更高一点或者谁效率低怎么样这是另外一回事还有
还有就是设计一个大厂小厂的问题就是以前其实作坊是能做很多东西的而且他这个作坊当年是作坊但是未来他能长成很大的东西 Foxmail 张晓龙一个人做的做完之后他变成了 QQ 邮箱 QQ 邮箱这个团队养大了之后变成了微信他是有这种节奏的
但是现在你其实说那个未来大家很看好的大模型它是对吧从目前情况看是巨头和大资本才能做的一个事你不太可能从小模型变成大模型我稍稍能够 get 到他们为什么说这个
不如移动互联网你刚刚讲的真好龙那个故事就当时我们期许的还是不断的有这个少年屠恶龙对吧长大的故事而现在这个叙事里边就只有恶龙孵化新的恶龙哈哈
对越聋越大这微软的市值长成什么样了所以它这个局面跟当年很不一样当然你不能说这个局面客观上是对是错或者说悲观乐观未来可能有变化但是目前看它跟移动互联网完全不是一回事这个是确定的我们前面说机遇好像它是纯
纯外部环境但是实际上你身上的一些东西很多也是机遇就你跟这个事匹配上了你就说 AI 这个方向其实我看的时候我就会觉得我有的时候也特别兴奋也想做但有的时候就觉得它跟现在阶段不匹配但其实它就是一些很多客观的因素比如说可能我们现在已经温饱了你再做一些事情你就没有那么泼腐沉舟的劲儿
你现在有家庭了你有很多考虑因素就会变多它就是一些很客观上的如果现在更年轻你就可以做某一些选择别人做不了的选择那这个东西本身也是一个相对优势是这是资源禀赋的一部分就是 30 岁的马老师 40 岁的马老师 50 岁的马老师和上市前的马老师上市后的马老师都不是一个马老师
对吧就是一个在状态的一号位对于一家企业是非常重要的这个都是局部的所以我们也不能先天的认为拼多多就一直是有优势的就像我们做投资我们可能一直追踪和关注我们也会看就是一号位的决策等等能不能自洽能不能符合商业逻辑如果出现了一些妄念就有可能有空间给到新的人
还是得动态的看你不能很静态的看一些事情像我们前面聊的很多我们是试图找一些逻辑出来但这些逻辑不代表还能随便套对吧就还是刻舟求剑了你不管怎么套最后都是刻舟求剑我们的视角其实也是瞎子摸象只是离得近信息环境好一点摸的多一点然后聊一些故事聊一些案例帮助大家去丰富一下自己对这件事情的一些角度和看法
每个人都会通过我们的沟通得出一些自己的答案最后我还是挺好奇你觉得陶天这两年观感是什么样的我先说个微观的我们刚刚聊过了像我们做一些业务向上管理一个懂业务的一号位和不懂业务的一号位向上管理难度是完全不一样的向上管理在
这样一家组织里边项上管理会损耗业务价值这是客观存在的情况你懂业务和不懂业务甚至你懂业务你懂的只是一部分不同的领导人进入一家公司他都有局限性也有他的资源禀赋也有这样的问题以及阿里发展了 20 年之后已经形成的组织惯性和资源禀赋是他的天赋也是他的掣肘也是他的
这个枷锁所以很多的投资者啊包括业界朋友也会对阿里有期许认为他已经做了一年多了会不会有大刀阔斧的变革已经做了一些了吗会不会有很好的好转这是我们期许的传奇叙事
好像浪子回头进步快但实际上组织变革我们会高估它短期带来的变化也会低估它长期带来的可能性就像我们刚刚说的有一些高管并不是说能力不行而是说他眼睁睁的看着这个史山代码我们老说的就是超复杂的全是坑的业务堆砌起来他已经不敢动不敢动之后的下一步是看习惯了嗯
就是这样反正这几年都这么赚的钱照赚也赚了对所以改变的第一步是
组织变革把很多已经这些心态不在不代表人家不行只是说心态确实有些老化的高管请出了团队那新来的人是看什么都不顺眼但不代表他们就能一定改变只是说至少把简化它把一个复杂命题把一个史三代码简化成一个中等难度的命题的这个过程启动了
先是看什么都不顺眼再寻求哪些能改哪些不能改但是这里边有很多风险也是改了不该改的然后一下崩因为确实复杂度很高了这种是组织发展和业务发展过程中对于复杂度缺乏敬畏带来的只要有个需求我就叠个功能只要有个需求我叠个功能
那一环扣一环就会出这样的问题你像之前很多人不去改也不是因为不想改而是就怕改了出特别大的问题就现在你知道现在是一个 60 分晃晃当当刚及格线你知道有做到 80 分的希望但你一改可能夸一下先改到 50 分那这是谁受得了就当时大家是有这种心态这些问题是
我们所谓的讲教技术官僚越来越少行政官僚越来越多会带来的问题这是既是讲社会也是讲公司他会堆砌这些问题相对的懂业务的技术官僚会从根上去设计和架构一些东西以便未来迭代和更改的时候也有空间但是不太懂的就容易直接堆堆着堆着就发现谁也不敢动了这是很核心的问题所以我们去讨论他的
吴妈改革滔天这一段时间的功绩的时候我们先要去明晰阿里是一个很复杂度很高的超级难题吴妈某种程度上已经做了很好做了精简尽量把复杂性的难度往下降未来有可能不是吴妈来掌管换成别的人
他可能面对的难题就难度降低了但今天面对这个难度只有吴妈这样有历史渊源有权威有号召力的人才可能稍微动其一二
我们会把桃田业务当成税基就是税务的基础和征税能力这两件事上去评判的时候吴妈在征税能力的提升上做了很多动作的收佣金推全站推本质上都是流量结构商业化的再分配重新做不亚于改革不亚于某种城市的土地革命这都是让可能未来的收入有更好的保障
但我们也看到在 C 端就是所谓的税基税务基础你的 C 端并没有
完全的改善你搞了半天其实是税负变重了也不能叫税负变重了叫征税能力就是叫原来 20%的头部的商家能拿到超额回报就是他投很少的广告费就能拿到很多的流量他是富的流油就有点社会的贫富差距 80%的人面对一个复杂的投放体系我是投了就亏或者压根躺平不躺
我是让这个生态更健康了对对它是相对拼图就是这样就是你在我的体系里不要想着有超额回报嗯
你有本事挣着钱你挣的就是刀片一样薄的毛利我给你点高周转就压得很紧对压得很紧所以在征税这件事情上吴妈是尝试在做改变且有成效动作和节奏我们都认为是相对蛮好的反过来它没有改变消费者对于几大平台的整个消费心智上太多的变化就是你要流失的那些雷姆还在流失嗯
你原本的基本盘的内幕可能也没有增多甚至没有赶上摄灵线上购物的整个渗透的大盘所以税基在减少趋势未改
征税能力在提升体现到叫财报端的有可能是你的收入在缓慢的提升但是你的利润可能会不好你利润是因为你要把钱去贴给 C 端且不见得是以高效的方式贴给 C 端去维持这个税基不迅速崩掉我个人我们自己的小团队的研究的一个
结论但这个不是市场的共识大家很有争议大家都认为阿里要起死回生要怎么样很多这种叙事还是很多的因为你看到的是很快财报也要出了你很可能看到 GMV 会增长甚至双位数增长但大家
可以知道是下单口径的 GMV 是一个任人打扮的小姑娘对吧支付口径的 GMV 也有水分只有确认收货的 GMV 才是直接跟收入正相关的但那个往往不棒对下单 GMV 那现在
很多直播间都在打官司对吧都是那种退货率巨高而且就只有大量的细节你这么大的一个平台有太多的细节去关注就像你说可能摸到的东西多一点也没有人能
全部知道全貌我们拿到数据准一些结构多一些我们可以收缩精力在占比最高的结构里边看它用的补贴方式和活动方式是什么从而判断它的水分大概去向是变多还是变少然后进一步去理解它的税基就是 C 端的心智方面有没有挽回之前的颓势现在看是没有明显的变化
变化的包括在没有变化的情况下几家又联合放弃了低价低价就很奇怪一会喊一下低价一会又停特别像个应激反应根本不像个战略选择就是没啥定理就是一直说战略定理结果就是喊一会儿停一会儿喊一会儿停一会儿低价这两个字本身有点误导受众就是内部外部叙事当然可以用这样去讲低价内部叙事应该就是不同的类目不同的人群需求
局部它的品类的性价比以什么样的方式去落地以什么样的路径去实现满足这部分需求就是我不买贵了这就不同人群对于所谓性价比的理解不一样它不是要绝对低价对绝对低价我是挺认同之前是董明珠说的低价代表的品质低劣有些时候有些时候有些场景下就是这样的
你一直压低价格最后就全是那个白牌货了嘛
说是一价有的时候它代表的是情绪价值代表的是我买来我是真的也是就另一种功能性就它不是表征上的功能性它可能就是你说这个颜色我看着开心这也是个功能对但是这些是就你如果真的最后只降低价就比如说你说有一些非常基础的用品最后压到低价它就会变得越来越薄然后颜色就是越来越粗糙最后可能就买不到那些
平台方做的取舍是我要我就不伺候您了还是说我就满足最大工业数的普通老百姓薄就薄点但是绝对便宜来大杀四方我现在技术条件达不到去把你们区分开我就用这样的方式吃到最大头这都是局部细节的一些取舍都是叫我们叫呃
某些时间段有特殊的历史意见你响应了历史意见以这样的方式去承接了承接了这个用户就是你的你不承接他就跑了是吧之后你可能某种程度上你已经被我锁死了我不理你了我去承接更好的人了是吧有可能你也没地去你就只能在我这我们这个系列也还是保持这种比较随意的状态但是下次我觉得我们可以再找个朋友来聊
再找个朋友咱们有个靶子对吧他找谁呢什么感兴趣琢磨琢磨把谁当靶子对然后聊一个就是我们从不同的视角吧就可能老戴这边更多的是投资和之前做过运营从业务的视角我这边产品的视角我们更多的咱们靶子我们去设一设互动一下可能会有更多的火花出来嗯
找个自洁的吐槽一下自洁怎么样可以离职的比较好可以回头找个自洁离职员工什么的那么这期就这样这期先这样了好希望对大家有帮助我们下期再见下期再见
下期再见