47. 从1到N：企业不同生命周期需要什么样的管理体系
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大家可以去看一个正常的企业里面一个好的企业里面高层你天天想应该是战略突破有啥新的东西改我的整个结构你永远在做那个领导一新的建设和思考你每一次打通一个新的东西你把它关键空间控制完你们所有人按照这个路去跑吧我永远在转弯处看着你们你如果作为高层天天在解决业务问题你下面的人在干什么呢你把它当系统用了吗还把它当工具用他们不需要思考吗

所有的系统最终是要和整个组织系统挂钩的它最终是落到某个人身上实现事找人以前我们讲每个人要去驱动做自己的事情人找事但系统流程化数字化转型之后数字软身之后到这个点系统告诉你该干啥你去线下做你的动作

如果我们有系统支撑很多地方不用审批我前面立项的时候都已经把字段列得很清楚合同也是我们标准化合同合同完审批直接用印因为关键字段是统一的系统自动控制所有的数据不突破前一个预值范围我全部不用审批在风险可控的情况下进行有效的提效

当你授权的时候那些被授权的基层管理者也开心领导很信任我系统很信任我数据还很准确因为是系统自动传输的各位朋友大家好欢迎大家收听本期何以见得这期节目来自一次线下分享嘉宾是中欧 EMBA2024 级复兴集团运营流程部副总经理莱嘉同学他将带领我们一起从企业决策者视角

梳理企业在不同发展阶段所需的组织流程和体系建设企业数字化转型中的痛点企业治理权力的分配以及变革管理的核心逻辑今天我的这个主题就是基于企业的不同发展阶段时候需要的流程组织和相应的体系我尝试着穿透行业属性的差异化去提炼一些东西给大家去做一些希望是有价值的分享

如果了解复兴的同学可能知道它旗下行业属性千差万别从金融 地产然后到消费大家熟悉的预言亚特兰蒂斯然后到整个的复兴的医药健康等等里面有很多企业还在复化阶段也有几百亿的大企业那么跟他们去探讨企业体系化能力的建设要求一定是不一样的你站在集团的角度当你跟他们的一号位沟通的时候你要说服他找到适合他的标准去见他的体系能力的时候

也帮助我重新去思考究竟什么样的东西是可以穿透行业的差异化和企业的一些发展阶段看到本质的东西过会儿给大家展示的一些理论的东西模型的东西不是书上来的是我自己用的一些模型工具和去评判我们旗下企业的一些评价标准所以说更多是个人的经验和观点不一定是真理但是一定足够的真诚也欢迎大家跟我一起来探讨

我们回到这次的主题啊就是讲到流程组织体系大家都是管理层我相信对这些概念都不陌生每个行业可能说到这个你都能说出很多然后从不同的角度但是这些概念他们分别代表了什么最重要的是他们在构建你的企业组织能力体系能力的时候他们之间是什么样的关系

今天的其实会有蛮多基础概念的厘清和整体框架的介绍我还是希望能够尝试着和大家一起去厘清一些基本的概念看到一些比较深层次的问题或者共性的问题来回答一些大家常见的困惑

比如说当你发现扩张的过程上我的企业可能越来越重了转不动管不住了这个部门墙啊越来越沉然后跨部门协调永远花好多好多的时间如果是老板或者管理者一号我经常会感觉我怎么一抓就死一放就会乱包括我们是不是太过于依赖一些英雄 hero 的能力风险其实很高他的可复制性也很弱整个企业把能力建在企业的组织上可能会变成

但是

但是还有一种角度说我花了好多时间我们这个流程制度一大堆落不了地全是形式主义那个规章制度定的 TES 一线觉得全是干扰不接地气不解决问题投了那么多钱系统建了一大堆还是一堆表哥表姐等等 IT 部门也会觉得很委屈我做了很多系统功能特别强大但是不产生业务结果这些问题为什么我们希望今天能够给大家一个整体性一些思考的框架

当我们讲一个企业的体系建设的一些路径和它解决问题的时候它的逻辑是什么样子首先第一个其实绝大多数企业哪怕从最初创业的时候或者你面临一个新的战略规划的时候你一定会面临一个相对不确定的环境这时候你要解决的是一个零到一的问题

那这个时候其实我们常用的要解决的是一种创新性的工作可能占你整个企业的百分比不一样越是初创期你可能这个比重会越高在这个时候最有价值的其实是项目制和协同能力你能不能把各种不同专业背景要素揉合在一起去打

通一个模式今天讲到商业模式其实核心模式能不能打通能不能被市场验尽它能不能自闭环这个问题能不能解决这是第一个部分等到这个模式打通这个方法它的价值被确认之后它就会转化为经验型的工作为什么最佳实践已经产生了你要做的是把经验型的工作沉淀下来这时候最重要的东西是什么

流程制度标准的各种你们想得到的这些要素包括最后通过数字化手段去进行固化下来真正变成可复制可持续稳定的能力的时候最后把这个东西去放大快速复制快速扩张

其实我们要讲的流程组织体系很大程度在讲这个部分其实一个初创型的企业一开始可能就跟一个项目一样我们有一伙人去把这个事情去做成随着你的这个模式跑通了之后你要扩张吧你人会多吧你负责销售的人他会招团队成员我负责研发的人我也要搞越来越多我的助手

我是工厂也需要越来多人我的保务流的人也需要这时候什么职能就开始出现了开始进行职能化和工作细分

再往下的阶段这个其实跟商业模式跟你所处的行业没关系这是一个组织成长的过程组织复杂度的过程或者说是一个官僚科层制逐步建设的过程你变得越来越大你的这个商业模式的基础上是基本稳定并且被认可你越来越大你的这个职能它会进一步细分我研发原来一个团队现在拆成下面三个部门市场调研早研

产品化研究市场验证业差越多你的区域覆盖越来越广你的组织层级越来越多你会有总部然后下面是可能子分机构这时候我们看到其实是商业模式稳定的前提下的组织复杂度增加这个东西其实是流程制度等标准它被需要的根本

再往后其实就是说开始需要流程因为你发现越来越大的组织你最前线那些真正跟客户接触的人以及每一个职能底端的人他跟你已经没有联系了你怎么保证这些事情在这根链条上他依然这样串起来这个时候我们需要什么需要流程

把这些随着组织复杂度越来越高拆得越来越细的一线岗位串起来让它业务流转起来数据流转起来不走样或者尽量少走样在这个过程当中其实就是一个组织复杂度越来越增加然后你模式跑通逐步完成了你的 0 到 1 项目的完善和最佳实践的成型

然后你要做什么去把这个流程各种标准去沉淀下来这时候你要去做组织的配套组织的逐步完成能力建设和体系化建设包括数字化工具这是一个企业发展阶段的主要的逻辑穿透行业的属性它只跟你的规模和组织复杂度职能分工相关所以在整个这样一个成长的过程它其实是一个动态的

动态的过程我们始终去对于绝大多数企业来说与运营效率为目标对于所有这些需要靠效率来实现你的可复制高稳定性持续输出的时候绝大多数企业都需要这样一个不断精进的卓越运营体系它来自于战略规划

你有整体大的战略你的方向你有明确的客户群体定位然后做战略解码把这个事情拆解为两大类第一大类是经验型的大家每年去做常规的育人预算我销售多少指标每个 SKU 每个 Category 每个区域每个事业线你应该有多少指标你应该怎么跑这是什么育人预算日常管理然后还有一块是吗

新的地方突破我今天要上个新产品我要打个新区域我要跑一个新的模式甚至第二曲线这就是第二个部分战略突破的部分有了这个东西之后日常管理不断持续地迭代一到 N 的流程的持续优化战略突破完成 0 到 1 的建设开始去做最佳时间沉淀

有了流程才有数字化后面我们会讲到流程和数字化它从一开始就是前后关系最早期的流程所有的建设它的标准规则全部是为了软件系统而建造的我们以前做咨询项目的时候有一个开玩笑经常说不做数字化的流程梳理都是耍流氓

然后在整个过程当中你持续地去做这样一个优化去发现问题解决新的问题把它沉淀下来标准化这是一个持续运作的自迭代的卓越的运营体系好我们讲到企业在不同发展阶段的时候它需要的流程组织等等体系能力是不一样的为什么因为管理是要成本的

对你来说最适配的管理体系和标准化程度的要求是不一样的那么后面其实每一个这个东西都会跟这个东西有关大家不妨看一看你在哪个阶段出

出创期其实在整个这里面最核心的两条标准商业模式价值链是不是稳定因为大家过会看到整个流程的价值链和它的多级拆解的整体架构是从商业模式开始的所以商业模式是否稳定是一个判断标准另一个是那组织复杂度尤其是组织的横向的职能细分度和组织层级的逐步增加这

这两条构成了这些维度切分的核心要素第一个初创期你的产品你的商业模式刚刚得到或者还没有得到市场的认可还没有能自负盈亏你没有活下来的能力的时候或者刚刚能活下来得到市场验证的时候就是说绝大多数情况下正常情况啊因为我也碰到过有些企业上来先把组织建的全权的其实你商业模式都没跑通那这种解决大多数情况下是会出问题的

但是正常的初创团队它不需要很强的职能细分它也不需要很复杂的管理你的职能可以很简单一个团队可能就几个人然后甚至是兼职的我既兼了研发还兼了营销我兼了财务我还把运营管了这是常见情况

往下是什么成长期你的商业模式基本稳定进入快速复制阶段快速扩张快速地去复制你的这种能力去获取市场工程略低这时候你的组织复杂度和人员规模以及主营业务的营收规模是快速成长的

这个时候其实对你就开始有了标准化复制的能力因为你希望你跑通的模式能够不断的被复制并且有持续稳定的产出再下一个成熟期未来五到十年内你这个主营行业依然是能够产生盈利预期的就不是说它是一个衰落行业比如房地产

那你可能要找第二曲线了但是你的主银行这个赛道还是相对稳定的然后你主要的收入来自运营性的收入你越来越关注你内部的精细化组织的精细化运营流程等等你开始问管理要效率你的组织可能也分了好几层级的时候这是什么成熟期最后这转型期是一种柔和版本一般转型期一种是你主营业务要转那你要去找你主营业务在里面哪个阶段

还有种是我有了第一曲线我在做第二第三曲线那么你的主营业务依然在成熟期你的第二第三个赛道看它在上面的哪个期我们后面的整个的模型和逻辑其实是以这三个期为主去讲大家不妨自己心里默默看一下你在哪里然后我们来看我说过希望给大家一个大致的逻辑框架来理解这些事情背后的逻辑

商业模式从不稳定到稳定那就意味着整个的流程的主架构逐步稳定你的组织从团队很精简不细分在架构简单层级简单到主营业务的职能细分度极高组织复杂度极大

这个过程当中对应的这些不同的期的企业阶段我们可以看到它的管理模式是不一样的在我的模型里面是分为五个阶段第一个阶段焦点化管理初创团队模式还没打通呢管住核心风险就好了盖章有人管大额支出有人管董事会的关键决议重大人事任命有人管这些核心焦点风险控制能够管住剩下的事情去开拓你的收入

我们的 top line 是在这个阶段所以它是很多时候它是一种焦点化管理模式

然后职能化的管理模式其实是说就像刚才大家还记得的话你开始有职能细分了每一个职能的大佬营销的人开始带团队了你的专业的人开始聚集在一起了你开始有专业职能这个篱笆每一根柱子开始夯实的时候这个叫职能化管理但这个时候每个职能自己的能力其实参差万别非常取决于你这个行业的特征发展的一些偶然因素老大关心的点或者是你这个职能负责人自身的

意识和水平所以他们之间营销和供应链管理差别可能很大因为老大亲自抓营销供应链是外面找的人不太行但是也能跑得通然后职能之间的割裂因为大家开始包团了这叫职能化管理再往后

体系化职能化你的职能越来越成熟职能自己开始构成了它独特的金字塔模型和科层制的时候整个逻辑严谨性非常的高内部拿出来的管理体系流程制度岗位标准哇 非常清晰这时候你发现很棒但是部门墙越来越聚集因为你发现它的考核指标全是对上的

这个时候你会发现你的很多的跨职能沟通大家因为立场信息越往基层越难拉通所有的沟通都是向上逻辑这个是体系化足够成熟的职能有了成熟的职能我们再来谈单道单道流程局部流程化老大发现我去这业务搞不定老是出篓子

部门与部门之间出现很多后面我们有些例子可以看到那这个时候会开始有老大出面或者是跨职能的这些核心的管理层出面或者一些比较强势的单职能的领导去牵头核心流程拉通比如说大家常见的先抓营销 Lit to cash 从商机到现金流或者至少订单到现金流这些事情开始是吧做强制拉通再不拉通核心流程整个企业循环

不赚了钱回不来了这个就是局部流程化再往后是吗发现开始去做全流程梳理基于完整的流程架构不仅是主业务架构我甚至人才法业务职能的嵌套和他自身的逻辑关系也都很清晰这就是最后我们目前能看到比较好的体系化流程化这种其实很少这两者其实就是我们现在经常很热的讲到所谓流程性组织

以流程驱动组织的能力建设以流程驱动变革事儿找人数据驱动决策其实都在这里如果我们要去完美的或者说一个比较好的方式去建设我们的流程化企业化的体系能力的话

先从企业价值链开始价值链来自哪里后面有具体的就是说它来自于我整体的战略和商业模式从商业模式拆到企业的一级价值链一级价值链层层拆解就是流程架构有了流程架构相当于这个房子的股价定好

然后后面去做什么把这个房子或者机器的主要硬件配齐流程主要的开发它的有效性主干流程关键控制段末端流程操作程序我们的流程绩效然后再往后有了这个流程的机器打完了就好像你的这个机器的管道打完了流程有大的主干流程有控制点有细节流程

然后每个流程环节但我还给你开了个窗有个计量表它可以被监测然后呢我们还通过数字化的方式让它自己跑管道跑好了之后下一个是什么它需要动力流程一定是需要组织的配套组织岗位其实给到的是什么

是人的能力资质的这个认证但是更重要的其实我们讲整个体系连接的动力来自于哪里来自于考核来自于授权它本质上其实是一个权力的分配在流程当中的呈现这是一个动力或者说一个心脏

最后流程的这个管理其实更多是说我要有人去监控这台机器这台机器本身它要不断被完善后面在这个部分我会去换一点点东西因为这个东西相对比较专业我会转化成变革管理的部分给大家做一些介绍这是一个大的逻辑对于大家来说想一想自己处在哪个期然后对应上面你应该处在哪个管理阶段不妨后面跟着后面的这个逻辑看一看你在哪个标准上

好我们接下来后面的概念可能有点点烧脑需要大家理解一些概念首先第一个东西什么叫价值链以及流程架构其实价值链本质上它是承接战略承接商业模式把商业模式在企业内部

的业务链条一个产品从没有到最后变成产品然后生产出来最后变成钱回来这个价值转化的过程呈现出来这就是价值链也是企业流程的一级架构业务链条最主要的那个链条

其实绝大多数如果我们做战略的项目或者说组织设计的项目首先其实是应该基于你的价值链去进行不同要素的组合这些人和能力组合在一起就是部门然后在里面去配置这个部门但现在很多企业做的时候其实反的现在先把组织部门建好凭经验建好当然大家不是白建的因为绝大多数创始人会脑子里可能有大概的概念

然后流程架构的核心是什么因为流程架构是一级流程二级流程三级流程像金字塔一样层层拆解它要做到的事情是什么首先第一个因为你的价值链一定是完整的你一定从一个产品的 idea 到最后变成开始回来

然后你把流程架构层层拆解的时候它必须是连贯的所以它会首先保证你整个流程和体系职能建设的完备度如果我们是一个自下而上自己每个职能去做你的你会发现经常你流程当中有灰色地带没人管所以流程架构很重要的东西它层层分解它解决的是第一完备性从上到下拆解的时候同时分层分级分工过会儿看的例子大家可能会有更强的感觉

这是一家生物制药型企业他们面临的问题是他们商业模式刚刚跑通开始盈利然后里面面临职能之间互相的壁垒非常的多然后尤其是上市后医学和商务部门在有些环节他其实有很多的切不清楚责任责任界面不清天天打架决策效率缓慢等等这个问题这样一个价值链大家其实可以看到首先他分别是

三分三的大的层级他从大的战略型的东西战略规划因为是医药企业所以他还有管线规划和经营计划预认预算等等然后后面是你整个业务的完整的链条他从技术转移开始一直到最后完成整个的售后服务包括当中还会有些业务运营等等以及他整个管理支持类这是第一层的架构帮助我们去构建整个企业的这个业务逻辑和主要职能的大致匹配

以及关键节点有的时候经常大家画这个东西最后没有节点说是讲不清楚这两个核心界面是什么什么叫这个事情完成了什么叫这个东西可以接收了就基本大的一些核心要素是要呈现的确保它是环环相扣并且每个职能首徒有责他当时的 CCOCall Commercial 的这个 officer 首席商务官负责的这个部分我们会对他做二级拆解再往下拆

营销及策略架构这个过程当中怎么完善在一层一层拆解这个就是流程架构的一个基本框架确保它的完备性并且环环相扣到这个时候发现你就必须明确 CCO 下面每一个核心他所分管的部门他们的主要业务环节和主要输出责任如果我们做得更细一点其实每一个节点的流程 KPI 要出来了甚至如果未来进系统等等还会有更多的元素和要素要匹配上去再往下拆

这里面他因为整个环节做了市场细分当中各种定价然后 promotion 等等他其实每一个环节就做拆解下面各个成员之间他的管理逻辑是什么业务逻辑是什么后面再去做细分再往后其实就是三级四级五级的流程一般到五级六级的流程才是到操作级动作级可以进系统的东西我们常说的什么 SOP 操作清单那些东西

其实是四五六级的流程而真正管理者要看的东西是什么一二三级没有这个大的股价你下面的东西绝大多数第一它不完备其次它会乱好我们再往下刚才我们讲的是大的业务逻辑常见的一些链条这是一个人力它是一个非常职能化的那么职能化通常情况下它当然会有这种链条式但它更多其实是模块化的所以它的分层方式会不太一样这个其实各个企业各自不一样啊

但是像人才法中它有一定的通用性而且人才法这个东西它其实确实跟组织层级就会关联度比较高大家可能脑子里对于流程架构有了一个直观的感觉我们来看看刚才这家公司它在哪里职能化的部分它的流程架构的部分为什么会这样说呢它其实非常典型它各个职能有一些各自的

制度有些流程文件七零八落也没有结构就是一堆文件一堆清单一堆表格大家自己想想你的公司是不是这样的打开来人力部有一堆流程制度营销部有一堆流程制度这流程制度不相之间是什么关系说不清楚吧他也是这样的所以他是典型的职能化

但凡设置到跨职能多部门联动的这些核心也是最难搞的环节全是缺失的这就是非常典型的职能化的思路和管理常见的问题就是跨部门断点多它的这个商业管理也是一样的你看几乎缺的东西都长一样就缺在这些环节但凡单职能能主导搞得定的起码还长得挺像样能找出好多东西来大家不妨想想你的公司是不是这样的

我们再往下讲刚才其实有讲到就有了流程这个股价之后大家对流程我不知道是怎么理解的但其实流程有两样很核心的东西一个叫主干流程一个叫末端流程

真正管理者要看的最核心的流程叫主观流程主观流程里面最核心的东西叫关键控制点那是刚性的是红线管理规则是你的关键控制手段你这个业务也好职能也好公司的负责人对你的管理这件事有没有感觉你能不能抓得住全盘其实很大程度反映在你对于这个事情的关键控制点在哪里你是不是知道抓哪些点你就抓得住整个纲领而不是抓一堆细节

我跟他们去做巡检跟他们去看这个职能负责人跟我一谈两个小时还讲不清楚他的大的这个架构跟我一起画不出来那大概率你就可以看到他平时的管理逻辑基本上是不清晰的全是琐碎所以有的时候你可以想如果你这个公司做了好多制度流程花了好多精力但其实对管理没什么用也感觉落不了地也没有人执行你不妨看看这些制度是不是都是一堆小朋友写的这些人怎么可能写得出来管理者的流程

他怎么知道通过管什么才能抓得住整个管理脉络业务脉络所以说在这个过程当中主干流程是所有企业要去做流程梳理的核心抓不住这个你谈末端流程那都是本末倒置还有很重要的一点我不说那些天生是互联网基因的企业天生在线上

但凡是有大量线下工作的企业你要去做数字化展行做线上化也好等等数据驱动流程驱动需要 IT 配合的东西它的最好的驱逐方式一定首先做控制工作减负为什么因为控制工作是管理者工作你首先当然通过数字化工作释放我们最有价值的人的时间和精力

而且控制检查这些事情其实系统做更稳定因为它有非常明确的标准和更好的方式是什么没有人为情感因素的客观判断你想不想要这个如果想要这个其实大家可以知道整个业务控制的减负其实是流程 IT 化的通常最好的第一步也是最直接的动力

往往先做这个绝大多数它的整个管理效果和员工以及管理者的感受度会最好但是很多时候做 IT 系统的时候

那些一起做系统的业务设计的同事和 IT 产品经理他们真的知道管理的核心点是什么关键控制点是什么吗如果他不懂那他做出来的系统他的控制力和对管理者的减负一定有限刚才是拆到部门对不对再把他拆拆到这个岗位的每一个动作第一步事情先跟你鞠躬第二步握手第三个拥抱

这个时候就是进入系统的流程了系统流程它是要非常清晰的操作步骤逻辑步骤那这个时候其实嘛更多是一些帮助我们员工最佳实践的参考为什么你见面的时候我到底是先鞠躬还是先握手重要吗往往越优秀的员工他越不需要这些东西他给你最终结果就好了而且保证这个大的关键结果的质量控制都在那个点上所以说通常末端流程我们称之为基层员工的流程

它通常有弹性它是一种最佳实践参考除非你要做完全自动化你不要人了那这个时候它需要被数字化但是如果我们现在绝大多数的工作依然是线上和线下结合你需要人来做的时候

你最有效的方式其实是抓住关键控制点性价比最高也必须先做这一点是帮助大家一起来理解主干流程和末端流程其实帮助我们将来去思考整个流程体系建设的时候不要去抓一堆的 SOP 先不要急那东西做了好多偷性价比不高

那既然刚才我们一直在讲关键控制点我们就在强化一下这个概念大家可以看到这其实是一个非常典型的通用的采购流程任何企业都会有你从采购的立项招标定标合同一直到最后付款我相信这个跟行业属性没太大关系绝大多数的采购都会有这些核心的环节要素和关键点然后在这个里面这根叫业务流这个东西

每一个节点上立向前我要审批吧从平台领导区域领导一层层往上穿透组织层级完成权力确认它是一个矩阵所以大家有时候讲流程的这不明白到底是审批流还是业务流这两个概念会有点差别审批流只是业务流程当中关键控制点的一种

然后每一个关键控制点或者业务流程往下进一步它的一些判定规则业务逻辑那是什么东西啊规章制度你没有办法用流程来呈现的时候你要去讲大的采购管理制度和精神原则的时候你需要制度所以有的时候我们会讲业务流程审批流程规章是在很多企业有可能是分开的部门管的总裁办管审批流然后什么合规法务部管制度

运营不管业务流程那你一定搞不好呀这东西一定是三位一体的这是一个基本常识大家回去看一看你的企业如果这三个事分开来管那它的割裂度会有很大的问题为什么我们

我们举个例子很多的普通员工和我们企业绝大多数业务同事你的感知对流程是什么审批流尤其我们作为都是管理者你天天最大的流程感觉是什么审批对于很多一线的员工来说他也做的天天在给审批给领导报方案等领导批才能往下走

如果我们是典状的总裁办去思考我们如何进行封控和决策大概率出来的流程是这个样子每一个节点总经理要批所以对于员工对于整个企业流程你们看到的是红色链条每一个决策点它可能都要封控流程大家看看有多长我们的一线员工有多痛企业内部管理也好像领导汇报也好以及改进方案也好所以这都是真实的情况大家不妨看看你的企业是不是也有这个问题

这是孤立的总裁办不结合业务流程不考虑规章制度就是权力的审批是长这个样子如果我们能够更好的去结合全业务链条的视角去进行控制点的布局和设计它会发生什么我没有系统没有很复杂的业务逻辑什么业务控制数字都没有我就最简单的 OA 审批里面的数字全是人填的但起码我们可以解决的是什么比如说我总经理在立项的时候批过了

同意了后面招标的时候我没有突破总经理当时约定的金额和采购属性我不要总经理再批了采购总监和法务总监连签就好了吧当然里面还有一串的人因为我相信绝大多数人他不太敢明目张胆在系统上留恒尤其是你约定清楚不突破前续方案流程

我降级审批啊但凡我下一个流程节点我没有突破上一个流程节点约定的范围金额采购属性等等都没突破那我就可以降级审批吧我没有很复杂的系统就简单的 OA 甚至纸面审批流法务人员或者财务人员去负责监察他有没有突破上一个节点总经理审批的东西逐步降级审批啊如果我们有系统支撑

很多地方不用审批我前面立项的时候都已经把字段列得很清楚金额数量采购属性尤其是标准化采购合同也是我们标准化合同我为啥合同要批你除非突破了之前的总经理和前面的确认的部分你才要去触发更高审批的流程直接走合同完审批直接用印因为关键字段是统一的系统自动控制

这时候系统的控制比人的控制有效的多所有的数据不突破前一个预值范围我全部不用审批自动往下走这都是真实案例我们改完后面可以看到一些具体的数据这种变化在风险可控的情况下进行有效的提效然后员工也开心当你授权的时候那些被授权的基层管理者也开心领导很信任我系统很信任我大家放心往前走

数据还很准确因为是系统自动传输的这个就是什么整个有系统支持下去进行业务链条数据的大同真正的环环相扣端到端的思考所以还是回过头来三合一的情况下你对关键控制点的管理才会有全局性结构性的提效和改变

你如果回到第一个状态让总裁办单独只看审批流他发现这个人也不能审那个人也要批否则这个风险控不住所以从头到尾总经理都在批但实际上你想一想等你要活都干完了履约都已经履约完了你那时候总经理说我不付钱可能吗准备打官司吗那时候总经理签字唯一的借用只有背锅所有人都说总经理签过了我们后面会讲审批授权治理逻辑的一些设置原则

所以其实刚才讲到一个很核心的东西就是再三强调主干流程关键控制点的整个的梳理和数字化通常是对于线上线下这种企业去思考整个业务经济的起点因为一定是先释放管理者的精力大家可以

大家可以去看一个正常的企业里面一个好的企业里面高层你天天想的应该是战略突破有啥新的东西改我的整个结构然后日程运营让人去干吧中层的人他们干这个因为这什么天天都干就那样有明确的规章制度标准还有系统配套为什么要你做你应该

中国

好

好刚才我们讲的是整个的主干流程关键控制点我们刚才还讲机器流程体系搭建除了流程以外很重要的还有两个要素第一件东西叫流程 KPI 不管你考不好和数据先出来为什么德鲁克说过好像是他说的能看见能衡量你才能管理我们过后有个例子大家可以看看你看不见的你没有数据呈现的你管不住的你就碰运气脚踩西瓜皮下面人也想骗你太容易了

所以流程 KPI 第一件事情先让你的全流程东西每一段你是不是都有 KPI 去衡量它准不准不要紧先有啊其次流程 KPI 很重要的一个东西大家想一想你们的指标是跟上下级有关还是跟你的左右上下游部门有关

当我们天天在讲以客户为中心的时候我们的价值是从上游研发传递给产品传递给生产传递给供应链传递给销售和客服的时候我是不是应该要求研发为产品服务产品为生产服务有这样一些逻辑啊

我的驱动力一定是这样的吧但是你们的监测指标你们的考核指标有多少是跟你的上下游部门相关的考核什么得到什么这是最基本的逻辑大家作为管理者肯定都有概念当你的考核指标只跟上下挤有关你的所有驱动力上下挤压的力都是上下的时候那你

怎么可能解决得好以客户为中心上游为下游服务端到端去拉通服务去进行跨部门协同研发不被产品上市后销售指标净利润指标它怎么有动力它只会想我赶紧上市就好了那是我的考核指标这个逻辑我觉得大家应该都应该很容易理解但你不妨想一想大家的体系内的指标是怎么上来自上而下的还是左右的好所以

所以这个是指标一些核心的点后面对整个评价的逻辑你在哪里其实会有很大的指导意义再往后 IT 其实刚才也都讲过 IT 整个环节最重要第一它一定从主观流程关键控制点开始第二 IT 化流程化它最终所有的目标都是让数据流动没有数据流转的流程是没有意义的

KPI 也只是数据的一种方式它有大量的业务流转的数据所以我们今天讲的所有的数字化展行什么数字软身你想得到的东西流程也好数字化也好它其实都是为了让数据流转

数据没有打通从头到尾不是一个口径打个比方你这个企业一个面积我们以前地产公司如果有面积在设计口工程口什么验收口营销口每个口对于面积的定义都不一样那你的数据有巨大问题数据治理一定是解决这种问题所以说我们后面会再进一步去看其实整个 ID

好

好我们再往下因为刚才其实有讲到数字化其实数字化尤其这两年对于流程体现大家越来越重视以华为为代表因为什么这两年数字化越来越重而没有流程再造管理创新的数字化都达不到你想要的业绩结果我几乎可以非常肯定地去讲这个逻辑所有的数字化前提它一定是非常清晰的业务再造和管理的创新以及优化或者是最佳实践的这样一个沉淀所以

所以说当我们去看企业内部我投了那么多钱一个大型的数字化项目不管你是端到端的拉通还是整个基层供应链或者基层研发 IPD 或者是财务系统的整体性上限等等基本上主要的数字化的逻辑的大的系统管理都会有这些节点你可以看看你是不是抓住了第一件事情所有的数字化系统它的立项和最终判定合不合适以及所谓的系统验收从来不在系统上限而在业绩目标达成所以说

所以数字化转型的首要责任人不是 IT 负责人是业务负责人营销系统集成研发系统最终结果立项责任人是研发负责人因为你要用 IT 给你交付的工具

达成你的业绩承诺和你的业务结果立项环节不要指力收割系统有哪些功能 IT 师横谈天天叫我系统做的可好了贼丝滑特别好用没看到业绩结果都是白搭为什么你一开始责任人就选错了业务部门是负责支持的 IT 系统给我建完不好用全是 IT 的责任你的管理和责权力就出了问题所以这是第一件事情第二件事情是完成整个业务蓝图设计所以一

一般大型的这种变革项目如果数字化崭新至少有两个产品经理一个叫业务产品经理一个叫 IT 产品经理业务产品经理通常是那个负责整体业务架构设计变革管理的大 PMO 或者他团队成员

他要做的是业务方案设计业务方案设计有一些东西是一定会要有的大家不妨看一看第一件事情流程场景决策你会发现你绝大多数的时候第一件事情流程把整个端到端拉通对不对但是真正系统用的大家发现其实用的是一个一个界面吧你看不到流程的流程是背后的东西

那一个一个主要的界面它其实核心体现的是场景你在什么场景应用你是投资决策委员会的场景应用还是我见客户时候 CRM 的场景应用还是什么你核心的那些业务场景在这个场景里有哪些决策哪些人需要输入

进入哪些信息产出哪些结果业务关键的判定逻辑是什么这是要场景然后这里面核心的东西是什么要不要往下走怎么判定该不该往下走什么地方该驳回什么地方该怎么样所以首先第一个解决的业务逻辑和数据流转的一个核心东西叫什么管道流程场景决策在你的业务设计里有吗没有你就没想清楚业务业务端的负责人失职

第二个部分组织岗位人员因为你所有的系统最终是要和整个组织系统挂钩的它最终是落到某个人身上实现事找人对吧以前我们讲每个人要去驱动做自己的事情人找事但系统流程化数字化转型之后数字软身之后核心什么事找人

系统驱动流程驱动到这个点系统告诉你该干啥你去线下做你的动作那么它跟整个组织岗位人员的挂机这是怎么实现的谁该扮演什么角色如何把我们的组织岗位这些要素去和流程匹配起来

这是组织岗位人员这样就把我们的大的业务逻辑和我们的组织资源去链接上迁进了第三件事情叫数据指标报表管理层他看什么除了审批节点还有什么管理报表核心领导对于这个系统最重要的一个应用场景你给我看报表啊但是如果你给 CEO 看区域营销负责人的报表他一定觉得你系统没做好

而且他不满意他不用这个系统下面的人也不会用你数据不会准确这个系统不会用好不会有迭代的机会所以当我们有了流程有组织这套体系让数据真实的流转去转起来之后有了很好的指标设定去看到我们每个业务过程的发展情况最终你要让这个系统真正用起来得到管理层的认可你的管理保表

系统是否能够自动的更快速的产生千人千面的管理报表这是你在做系统最初设计的时候就应该要想的这不是 IT 部门想的这是业务部门想的你要给不同的领导不同

不同职能的人看什么指标这是他该管的指标这是他要去采取行动的指标所以这是第三个逻辑他的应用场景好不好管理层喜不喜欢尤其是大老板喜不喜欢数据指标报表还有最后一件事情线下配套

你整个业务方案设计的时候你其实要考虑整个线下的配套我整个系统上线之后我怎么让员工适应它我怎么去做好变革管理做好宣贯做好人的能力的培养因为人的能力要求变了甚至要换人了以及我的相应组织要不要调整线下的责权力考核指标要不要调所有线下的配套在这里要有否则你怎么保证我最后业务结果能达成你最后就上了个系统而已给了你个工具用不好的

所以再往后的话就整个产品的设计那这个时候其实有两样东西很重要因为你要把你的业务变成系统了有两件事情第一件事情叫用户体验很多系统尤其是管理性的系统他经常会面临一个问题取数很难员工不愿意用为什么他的体验很差你给他做的是增加负担的工作你怎么让员工愿意用能让他减负

然后让他有很方便的和他现在业务时操相匹配的他做这个事情他做完他觉得对我是有价值的我省了好多事叔叔很方便我不用线上线下搞两次我现场拍张照我的整个的产品检查图就上去了这是你要解决问题没有这个东西大概率数据采集和员工使用效率一定不会好再往后延展性

我们现在绝大多数系统都不是单个系统但是你不可能有一个系统搞定整个公司所有管理所以你一定是各种系统的集成从前面的研发到过程的整个生产供应链管理到最后的销售 CM 管理系统到客户服务系统到现金回收财务管理系统以及过程当中整个人力资源管理系统和各个环节的法务这些系统它是一定要有非常清晰的关联这就是我们常说什么

IT 规划一定是在你刚才那个业务架构上去思考这里面还有一个什么你做任何一个系统的时候你都要考虑它的延展性我这个系统上游系统是什么下游系统是什么我这是一个营销系统我要从组织里面调数据我跟组织主数据系统打通了吗

我如果做人事管理系统因为人事管理系统一定是所有组织岗位的主数据你去想你所有的业务系统财务系统它一定用一套组织系统这个区域自己可以改改它的人力和岗位组织设置那个区域另外一套营销一套组织供应链调用另外一套一定是不可能的

所有企业组织主数据财务主数据法人主数据门店主数据核心主数据只有一套系统所以你在做这些系统和其他系统的时候跟它的关联关系数据接口和延展性要提前考虑否则你将来都是钱因为你要改造系统大量接口你还发现系统跑不通好

最后的时候你开始去做常见的用户测试数据导入全球或者全国上线等等这一系列的工作最后系统验收还是那句话业务目标达成了我要通过这个就刚才那个营销系统另外一家企业是当时我们做整个系统销售漏斗从商机线索到最后项目交付整个过程系统打通之后一下子进来 90 多个亿的 Peply 一个月里面以前都看不到的现在都看到了

我要透明转化力提升多少有吗业务结果有吗没有这个营销负责人施指你当时承诺我的呢当时数据委员会和总裁拍板给你的预算你承诺我的东西呢这东西不能验收我们再往后讲完了流程打完框架然后有了指标帮助你更好的看清然后有了 IT 系统让你更好的去管理这台机器下一个什么组织的配套

就是说流程记业务流程不是拍脑袋说哇 我流程想怎么走怎么走它其实是最佳实践的沉淀

有的时候流程之于一家企业你可以认为是文字之于文明因为流程把这个企业最好的业务逻辑和最佳实践的关键要素沉淀下来让它被记载然后它可以迭代在这过程当中所有人形成共识变成标准这跟文字有时候很相似因为你没有文字的文明它没有办法被传承和迭代的你如果没有这些流程标准体系化文件你这个企业是怎么跑得过的

过段时间人走了啥都没有了因为他没有被固化下来能力没有建在组织上能力建在了某个人身上

所以说流程它即业务流程应该说是一个业务实践成文的呈现方式好 这样流程即业务组织是干嘛的组织是为了让流程更好地跑起来组织是要和流程配套的要为业务服务的所以说组织配套组织适配业务组织机制这个东西包括它的整个信息的传递决策评价核心是要让流程拥有这样一个业务指挥权

然后整个流程刚才说过其实流程型组织它一定是基于高度职能化你职能不扎实那不要去谈什么端道端流程你先把自己职能夯实好所以说其实在整个组织适配业务的过程当中核心是要让业务有指挥权它的核心在于权力配置在于考核影响力动力的问题好

好我们再往下看所以说在这个环节我觉得我重点讲跟大家日常相关度也会比较高的企业内部的一个从治理变成一个权力结构的问题企业治理核心其实是一个权力结构啊在我们理解然后他在日常的表征其实核心是对企业如何管控管控之后如何自上而下的授权如果

我们的董事长是个超级大脑他什么事情都能他都决策我不需要向下授权每一个事情总是让他做决策最好了天然集成统一决策准确和企业的战略完全一致但实际上一定不可能嘛组织越大你一定会需要向下授权然后就会有了各级的审批在业务当中每个关键控制点怎么去体现你不同层级不同组织不同专业的权利分配资源调度能力

所以说在这个时候常见的逻辑讲到治理讲到管控大家第一反应这几种东西自杀而下战略性管控财务性管控运行管控作为一名负责任的前咨询顾问我会跟大家讲这东西用来跟高层讲讲概念意识是可以的但这玩意它落不了地啊

我可以保证每一个咨询顾问给你讲这个东西的定义和他做在你企业的东西他讲的完全不一样他只要能自圆其说就行了那既然这个东西他不落地呢我们今天就不讲这些虚的换一个自下而上的视角我们来看一些最基础的东西最核心的我们整个企业治理权力分配它落在什么落在你每一天有多少决策审批权你在里面扮演什么角色你有哪些权利

这些权利一个一个点落在我们的业务的每一个流转环节上这就是关键控制点的权力分配它是怎么构成的审批决策七要素前三个大家都很熟悉你天天审批的吧审批又来了几件事第一个审啥哪个事项采购立项还是营销方案还是什么育人预算对吧这是关键控制点

你控制啥这是第一个事情第二个权限权限里面其实有党位口径最重要的它有四种权利大家很熟悉的 ICI 在流程当中会体现成什么你终身权你是那个做最终决策的人吗你对这件事情最终负责吗第二个权利过程审核权你有驳回权吗

就这件事情你不同意它发生不了虽然你不是那个最终决定他同意的人但你一定能让他不通过第三种权利是吗建议权我不能驳回我有专业建议很多风控型职能型经常应该有的是这种权利在合同审核里面法务应该有驳回权

但是在很多业务决策里法务其实不应该有驳回权为什么因为风险是一定会有的法务可以给建议但它不见得要一票驳回因为所有的业务逻辑都自带风险它可以给建议建议决策做决定当然如果你是一个强风控型企业那你可能是法务在哪都有驳回权这就是一个建议前的逻辑再往后什么知情权知道一下就行了你不参与里面的决策

好责任岗位啊这里有一个核心的后面我们会再次讲到就是所有权力的分配审批等等最核心的基础理念叫责权力对等后面会反复出现流程到岗不到人这是相对比较大的企业会去考虑这个事情不要因人设岗同样不要因人设流程但这个我们就不多多说了

另外四个要素可能大家在进行权力配置和审批设置的时候不一定会考虑而我其实当时在做整个管理模式管控模式变革要进行向下付权的时候这件事情是很重要的因为每个人都想要权力的每个人在做流程设计的时候天然是风险控制倾向的没有人愿意放权的但是你在里面你要这个权力请问你的价值是什么你

你说不清楚我就不给你加进去所以在整个里面流程设置点其实他有这个权利一定会去问你要审什么呀你要驳回权核心的标准是什么这事情如果说不清楚大概率它就是一个彰显存在感增加企业的流程的损耗然后这些限定式这都有利有弊以及整个流转的表达更好的去让说白了当你看到一个流程上来下面几句话你都不知道怎么决策说明什么

在整体设计的时候给审批者要提供的关键信息没有给够这样的流程怎么批啊那是说明在做业务设计的时候根本就没想明白做这个决策需要哪些信息关键字段是什么在去做整个管控体系设计的时候我们有一些原则大家可能要记住或者思考的其实所有体系设计之前最重要一条如

无必要物赠管理少做没有太大意义然后我们看第三点责权力对等是所有体系设计组织设计的关键原则但是另外一个东西第五条大家可以看叫先责后权授权不授责什么意思因为授权是自上而下的

当你把权力授给这个人让他决策的时候出了问题你有连带责任因为你把权授给他了但是不代表你的这件事情不负责了所以这是自上而下的逻辑还有一个很重要的点权力下放他一定是主急下放的所以对于管理层来说尤其是上级的管理层他最好的方式是什么管不过来你就往下这是最朴素的逻辑你没有时间去了解这些具体信息做出判断的时候你就不要为下面的人背锅也不好追责向下授权是最好的培养

好这个其实是当时做完一年的时间完成整个流程架构的调整之后可能会实现的一些效果整个的审批流程它可以有大幅的提效最重要的其实是员工敬业度的提升当年整个总分是下降的但是与决策效率协同和自主性的感受都会明显上升这些其实是可能是最真实的治理的一些体现价值

好我们快速讲一下变革管理的一个大的核心逻辑各位在座来说你可能已经不是一个项目总了你也许不会去单独领导一个项目而是你旗下有好多项目同步去管理那这个时候其实一个 PMO 的体系慢慢慢慢它就出现它其实会让你有很多领导一突破转型的动作包括流程梳理数字化转型和这些管理流程再造管理创新它其实都是一种领导一的突破

那在这个环节当中大 PMO 体系的一些核心能力其实可以看到第一个你有没有一个来自战略解码总图你知道有多少项目他们互相之间是什么关系以及每个项目它的大致的顶射和关键控制点是什么以及整个核心大的这个 PMO 它能不能很好的去连接全局顶射因为你作为管理层你有全局但是项目一多每个项目之前大家只抓细节的时候你有没有这个方式和机制把

它上下层去连接起来核心是共识所以对于整个 PMO 来说很重要的点其实是顶层设计实现共识以及去进行架构的这样一个设计当然更重要的是它可能是要非常肯定的因为它做的是零到一创新型的事情啊

最后再总结一下大家脑子里再回忆一下还是不是记得我们当时讲了哪些东西然后你在哪里给大家一个完整的感觉这些事情是不是串起来了如果但凡觉得这是好像串起来了那么可能今天晚上这个时间是有点价值的我一直在做这些体系建设最喜欢的一个逻辑就是体系之美它始于不足见而终于不可及

因为它开始的时候都是非常细节的点但是其实魔鬼都在细节里最后当你发现这个东西好像变成一个体系但是你说不说它哪好它哪哪都好的时候那你可能体系就达成了因为它互相是有生态效应的好那就这样谢谢大家