How to Manage an Employee Who Gets on Your Nerves
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但心理学家 Art Markman 说，仅仅将这些员工视为令人讨厌的人可能会阻止您与他们进行更有建设性的沟通。Markman 曾是德克萨斯大学奥斯汀分校的心理学教授，现在是该校的学术事务高级教务长。在本集中，他回答了听众提出的问题，这些听众正在努力管理那些令人讨厌、过于礼貌和消极被动的员工。

他提供了关于如何提供初步反馈以及如何指导员工以帮助他们提高沟通技巧的建议。本集最初于 2018 年 6 月在 Dear HBR 上播出。现在播放。

欢迎收听哈佛商业评论的 Dear HBR。

和我。

工作可能会令人沮丧，但它不必如此。事实是，我们不必让紧张、冲突和误解影响我们。现在我们可以采取措施来解决它们。

这就是 Dear HBR 的作用所在。我们解答您关于职场困境的问题，并在专家的帮助下以及学术研究的见解，帮助您前进。

今天我们与 Art Markman 讨论令人讨厌的下属。他是德克萨斯大学的心理学教授，也是播客 Two Guys on Your Head 的联合主持人。Art，非常感谢您参加节目。

哦，我很高兴来到这里。

那么，您自己有没有遇到过令人讨厌的下属呢？

嗯，对我来说，我遇到的最大问题是，有些人不会告诉我他们发生了什么，然后假设我会以某种方式知道出了问题以及具体是什么问题，然后当我甚至没有这样做时，他们会对我感到恼火，如果我直接说出来，好吧，似乎发生了一些事情，多年来，这都是我最大的挫折。

而且您感觉这会限制他们自己的职业发展。

嗯，任何优秀的领导者都在努力培养未来晋升的人才。而当你遇到一些阻碍自己发展的人时，这令人难以置信地沮丧。

这与老板发现下属的行为令人讨厌有什么不同？这种权力动态如何改变这种情况？

嗯，确实如此。而且它并没有改变它。你知道，你肯定有能力指导某人。我认为人们更有可能从他们为之工作的人那里接受这样的建议。正如我一直喜欢说的那样，老笑话是真的。你知道，我们说，改变一个灯泡需要多少位心理学家？当然，答案是一个，但灯泡必须想要改变。

准备好迎接第一位了吗？是的，Dear HBR。

我最近接手了一个十人团队。我的一个直接下属很有挑战性。他是一位四十多岁的资深经理。

他的技术能力很强，可靠且积极主动。问题在于他的沟通方式非常令人沮丧。他一直在打断别人。

一旦他开始说话，他就会一直说下去，直到你回应他。在他成为我的经理仅仅两周后，我就给了他直接的反馈。我告诉他，我希望他不要打断我。

我告诉他尽量将谈话集中在手头的工作上。但这没有用。不仅仅是我。

其他人都在避免与他互动。例如，我们前几天与我的老板开会。这位员工做了几个相当长的回应，跑题了。

我能看出我的老板很沮丧，他做出了要结束谈话的肢体语言，但我下属没有注意到。当我刚加入团队时，他会告诉我他感到沮丧，因为他没有参与其中。难怪人们总是避开他。

对我来说越来越清楚的是，人们只是不喜欢和他在一起。我不知道该如何处理这个问题。我可以和他一起工作，他不尊重他人，而且他的回答很简洁。但我该如何提出他不讨人喜欢的问题呢？

嗯，首先，我们必须承认，我们都认识这样的人，对吧？嗯，有些人似乎对周围发生的事情以及社交方面的事情视而不见，你知道，文献首先会说，我该如何提出他不讨人喜欢的问题呢？与其说你想对某人说，你知道没有人喜欢你。

是的，我认为这是一个糟糕的谈话。

它往往会很快扼杀谈话。然而，关于这封信的有趣之处在于，在我看来，这个人之所以不受欢迎，是因为他社交笨拙，而不是因为他好斗，对吧？所以你可以从这么说开始：你看，你已经表达了你的目标是更多地参与其中。所以我注意到有一些事情妨碍了你做到这一点。我想帮助你培养一些行为来解决这个问题。

这听起来像是我们不喜欢的地方，听起来我们需要从其他员工那里获得反馈，具体说明问题是什么，并将它们分解成一些可以改进的具体事情。

没错。我认为，在这封信中，这位主管已经注意到了一些事情，他可以用这些事情作为初步反馈的基础。是的。

几个相当长的回应跑题了，他没有注意到老板的肢体语言要结束谈话，这些对我来说绝对是危险信号。

我注意到打断、冗长以及反复强调同一观点，所有这些都是人们最终会害怕与这个人互动的原因。而这些正是你必须开始具体解决的问题，因为我们对人类行为系统所了解的是，我们被设计去做事情，而不是不做事情。

所以我们必须给他一些事情去做。例如，让我们考虑一下更好地倾听和避免打断。所以我们知道很多人的会议行为的第一件事是，他们只听别人说够久，以弄清楚他们接下来要说些什么，然后他们就停止倾听。

我希望我们不是。

那样做的。

好吗？

我会让你知道的，所以告诉他，听着，每次开会都带个笔记本，一旦你想到你想说的话，就写下来，这样你就不用在脑子里一直排练了，这样你就不会一直听别人说的话了，因为结果可能会是，当你开始说话时，其他人已经解决了你要说的事情，在这种情况下，你就不需要再说一遍了。

然后给他一个非常简单的规则，如果其他人正在说话，就不要说任何话，等到谈话自然中断后再试图发言。所以你所做的是试图训练他去倾听发生的社交中断，而不是打断别人。从某种意义上说，我有时。

不得不打断别人，我试图纠正它。帮助我的一件事就是我工作的副产品。我经常不得不与人们进行谈话，我们会录制谈话，因为我们将根据它撰写文章或撰写一些内容，当我真正倾听他们时。

而且我更加意识到，因为我不是在那一刻，我那时是一个观察者。我可以看出我什么时候被打断，我无法说出我为什么被打断，而且对谁在什么时候说话更有感觉。所以我很好奇这个人是否可以找到一些借口来录制自己的一些谈话，然后回放，这很像观看你自己的事件重播。挥动高尔夫球杆可以帮助你了解你做错了什么。他可能会从中学习一些东西。

是的，语言是即时发生的，所以很难在你自己的脑海中重放它。我们并没有被设计成记住谈话的准确方式。因此，能够倾听我认为非常重要，即使这位员工无法表达他希望达到的目标，当他回放谈话录音时，他至少能够听到更多关于为什么他在沟通任何观点时效率低下的原因，通过倾听他开始谈话的方式以及他所说内容的曲折部分。

所以，Art，这听起来不仅仅是他如何在会议上改进他的演讲，他还必须成为一个更积极和成熟的倾听者。

没错。他看起来不专注且没有切中要害的一个原因是他并没有真正倾听其他人所说的话。

那么，他如何在会议中反复提到他想提出的观点呢？我只是从战术上来说，我试图理解它现在是如何运作的，因为我理解当你有一些相关的事情要说时打断别人的冲动，是的，我也这样做。

对。所以，你必须等待谈话自然中断，查看该列表，并在你目前最想说的一件事上打个勾，然后坚持下去。这很难。

显然，这个人就是这样做的。他从一个话题跳到另一个话题，而没有真正总结。当你和他谈论这件事时，关于选择一件事情，帮助他理解你希望他这样做的原因是，如果他试图谈论很多事情，他刚刚提出的任何好的观点都会被遗忘。

因为他一直在跑题。但是，如果他只是强调一个观点，每个人都会听到他说的话，每个人都会记住他谈论的事情。如果他必须在谈话的稍后时间再提出第二件事。

他可以这样做，这让我有点想起他们用来指导那些将在电视上露面的电视名嘴的过程。他们需要学习选择一个他们要说的观点，并以简洁的方式表达出来，几乎是声音字节，你不可能在电视节目中一直说下去。他似乎几乎需要一个修改后的版本才能在会议上取得成功。

这让我想到我们优秀的 CEO 给我们的建议。

不要说超过 40 秒。是的，就是这样。

这正是它。所以，谈话录音的另一个好处是，他实际上可以将秒表用于他的术语。如果他持续了，我会说超过一分钟，但超过 40 秒，甚至更好，那么他就说得太久了，他需要练习思考，这是一个我想在会议上提出的观点。

让我实际写下我想说的话，看看我是否可以用一句话或两句话写出来，因为发生在人们身上的另一件事是，他们开始说话时并没有真正知道自己想说什么。所以你得到的是他们的一系列连续草稿，因为他们正在弄清楚他们想提出的观点。而你必须听整个过程。如果他练习简洁地说这些话，即使他是在线下做的，这实际上也会使他在谈话中受益。

我不会感到惊讶。我不知道我在说什么。我正在扮演它，已经很久了。这是一个很好的观点，在你提到它之前我没有想过这一点，但我倾向于发邮件而不是进行谈话，因为我知道我这样做会更强大一些。所以你可能会说，他可能能够规避这些会议，因为他说。

知道要给你发一封电子邮件，我这样做是为了。

我正在听。

你记得我没有写下来。我应该，嗯，我们都同意老板应该与这位员工进行一次谈话。其他员工是否需要指导才能更多地接受这个人？是的，也许不是打断，但他们是否需要学习更能接受，即使他不是他们想一起喝啤酒的人？

嗯，我不确定这一点，因为在某种程度上，这个发展计划的一部分也必须是更加了解你环境中的社交反馈，以至于你基本上说其他人，你知道吗，我们必须给这个人一个机会。

但有些人就是社交笨拙，除了友善之外，你什么也做不了。

你在想谁？

不让你失望？

别这样。嗯，我们现在正在进行干预。嗯，最终我们可能会走到这一步，但目前还不清楚是否有人以前与这个人一起做过这件事，对吧？即使他已经四十多岁了。

你知道，长期以来，我们实际上忽略了很多职场中的人性因素。因此，人们可能会在工作之间跳来跳去，而从未真正获得关于如何改善他们互动的战术反馈。所以我不知道我想以什么开头。好吧，让我们接受这样一个事实，这个人永远不会成为你想共度时光的人。

所以，Dan，我们要告诉这位老板什么？

所以，我们认为这位老板想与他的下属一起工作，试图帮助他克服这些阻碍他发展的行为，这很好。嗯，我们认为有一些事情可以帮助解决这个问题。首先，我们认为如果他们录制一些谈话，下属仔细回放，甚至使用秒表，这将对他们有益。

他是否在谈话自然暂停时插话？他说话时间是否超过一分钟？他应该被训练在这些会议上带一个笔记本，这样如果他有什么话想插话，他可以写下来，这样他就可以记住这个想法。

其中一些是试图解决这个问题的非常基本的行为。关于他不受团队同事喜欢的更广泛问题，我们认为，如果他能解决这个问题，这可能会在一定程度上解决这个问题，这将是一次有点困难的谈话。但如果老板将其视为下属自我发展的机会，发挥他的潜力，提升他在组织中的晋升潜力，如果你能克服这些问题，这将是一个非常积极的框架。

接下来一封信。亲爱的H.B.R. 我是一个三个人团队的经理，其中一个员工让我很头疼。

他似乎总是试图表现得过于专业和礼貌。说实话，太过分了，甚至会显得居高临下。例如，我最近在办公室和一位同事聊天。

当我差不多要到每周例行检查这位员工的时候，他来到门口，所以我跟我的同事说再见，迈克尔走了，她离开了。即使只剩下我们两个人，他还主动提出改天再来。他为吓跑我的朋友道歉。

我告诉他，他并没有吓跑任何人，而且是例会时间，所以他并没有打断我。在另一次场合，他带着一个问题来到我的办公室，我当时正在打字，但他进来时我停了下来。

他为打扰我道歉，并主动提出稍后再问。在我说完我的想法后，我说没关系，并迅速转向他的问题，向他表明他并没有打扰到我。我知道他是在试图表示尊重，但这太过分了，而且非常令人恼火。

我不确定其他人是否也有同样的看法。我对这种反应方式错了吗？我应该把这件事闷在心里，还是作为经理应该采取行动？我应该指导他停止这样做吗？我应该怎么说？

这是一个有趣的问题。我脑海中浮现出这个员工比较年轻的形象。

是的，我们从这封信中还了解到，她是一位女性老板。

如果女性老板最大的问题是她的下属太过于友善，那么还有更糟糕的问题，而这个问题完全是可以解决的。

对吧？这封信很有意思，因为他过于顺从。我认为这里面有一些交叉的部分。一是，他过去可能因为对别人的时间不够重视而有过失，现在正在过度纠正这种行为。

或者他以前有个很糟糕、很刻薄的老板，所以他学会了这样行事。

有点像收容所里被虐待过的幼犬。这表明这位主管需要以善意来处理这个问题，尽管它很令人沮丧。但我认为另一个重要的因素是，我们必须把它放在当前的文化背景下。

我的意思是，你看现在社交媒体，愤怒是主要的感情。有很多男性和女性员工之间互动的例子，有人说了一些本意中性的东西，但却造成了紧张关系。我认为，对于那些学习如何在这样的环境中相处的人来说，你可以理解为什么有人会不恰当地把这种差异带到工作场所，因为他们被教导：如果我做了任何可能被认为具有冒犯性的事情，那么就会有人对我进行攻击。

所以我听到的是，人们对规则感到困惑。我在信中考虑的另一件事是这里是否存在一些文化差异，当我与来自其他文化的人互动时，有些人会反复称呼我。有些文化要礼貌得多。

我认为我们都同意，第一步是思考这个人为什么这样行事，并尽量减少恼怒，增加同理心。我还认为，也许应该收集更多信息，看看是不是只有她一个人这样。当然，她可以观察他与其他人的互动。

他需要注意的不仅仅是打断别人的问题，而是这种差异是否贯穿了他的所有互动，即使只是与她互动。如果他总是顺从她的意见，如果他总是顺从她对事情应该如何做的看法，那么她就需要帮助他建立足够的自信，以便能够进行互动，让他偶尔可以表达不同意见，因为这会限制他的职业发展。过于礼貌是一个小烦恼，但当它上升到真正阻碍某人晋升的程度时，那就是当他们不愿意为他们感兴趣的任何事情，他们认为应该做的事情而挺身而出的时候，对吧？

那么，你如何培养一个人的自信呢？

我认为你需要给人们一些小小的胜利。当他走进来，你被打扰了，他立即开始说话时，在互动结束时，说“谢谢你继续进行谈话”。

同样，如果他走进来，说：“你知道吗，我有点担心我们计划发送给这个客户的备忘录”，或者其他什么事情，在再次讨论之后，一定要感谢他：“我很高兴你把这件事告诉我。你的意见非常重要。你的专业知识在这里非常重要。”

我喜欢你建议的，不一定是从“让我们坐下来谈谈你的行为”开始，而是更多地关注当他走进房间并做了一些礼貌的事情时，我的行为如何。例如，他说“没关系”，但“没关系”的语气和肢体语言是否表达了我的恼怒，这可能会让他变得更加礼貌、更加害怕、更加顺从？

不，可能是老板的行为在某种程度上引发了这种行为。

而且这可能不是她听到的。这可能是以前的老板，就像我们说的那样，或者这可能只是老板。我必须承认，我回想起我的大学生涯，那已经迅速成为过去……我记得第一次去教授的办公室时间，我非常害怕大学教师，以至于我几乎无法喘气与他们交谈，而他们似乎完全没有注意到我的痛苦，你知道，我认为我是一个很正常、平易近人的人，对吧？所以我忘记了下属和上司之间的差距。

嗯，我第一次在大学实习时，我记得第一天打电话给我的老板时，称呼他为“某某先生”，因为我认为你应该这样称呼成年人，然后每个人都看着我，好像我有三个脑袋一样，说：“你为什么不直呼其名？”

我不知道规则是什么。是的，我认为……这很可能是他需要习惯拥有一个真正……

如果她试图改变自己的行为，培养他的自信，而他仍然过于顺从，不仅对她，对其他人也是如此，以至于会损害他的职业生涯，她应该怎么做？

好问题。我认为他需要做的很多事情是思考如何帮助人们对这些非常宽泛的事情采取策略。如果我对你说，我希望你少一些顺从，而你不知道怎么做，那么你就不会改变你的行为，因为你不确定该怎么做。

所以你需要做的一件事是说，“好的，这里有三件具体的事情我想让你尝试一下，对吧？下次你走进我的办公室，而我正在做其他事情时，我希望你忽略我正在做的事情，不要停在门口。当我抬头说‘是的’时，我只想让你直接说出你的问题，对吧？这是一个非常具体的行为，我保证我会对这种行为做出积极的回应。”

第二，当你在会议上想说一些与其他人意见相左的话时，你不必向每个人道歉，说你要说一些不同意见的话。你可以说：“此外，我想补充一点”，并给人们一个脚本。这就是语言，基本上是说，“好的，让我们选择一些你可以更自信的场景。在这些场景中，这是我希望你遵循的脚本。”

就像有人说“嗯”或“啊”太多一样，他们只需要意识到自己在这样做，认识到这不是一件有益的事情，并通过练习和使用你建议的脚本来解决它。随着时间的推移，你可以做得更好。

这太有意思了，因为我根本没有认同这个问题，因为我不认为自己过于礼貌，而且我周围也没有非常顺从的人。但是，当你谈到它的时候，让我想起了这样一个事实：我过去每当有人对我工作提出批评时，我都会说，“哦，你知道，很多人帮助了我。我没有那么努力工作”，或者诸如此类的话。我会把它一笔带过，我的老板指导我说：“我希望你开始说‘谢谢’。只说‘谢谢’”，我开始这么做了。这只是一件很小很简单的事情，我觉得将来可能会提升我的职业生涯，因为我被认为更有能力，更值得赞扬。

我想，是的，是的。我认为这个想法很重要，学习在这些社交场合中你需要做的具体事情，因为我们经常给人们非常笼统、非常抽象的建议。然后我们感到沮丧，因为他们似乎没有遵循这些建议。

艾莉森，我们应该告诉这位女老板什么？

我认为第一步，她应该退一步，理解为什么这位令人恼火的员工如此礼貌，并以同理心和善意来对待这种情况。她应该收集更多信息，以确定这种礼貌是否是一种差异，这将在未来限制他的职业生涯。她应该尝试改变日常互动中的动态，通过肢体语言、语气和评论来增强他的自信。然后，如果这些微妙的暗示不起作用，她应该与他进行一次直接的指导谈话，告诉他她真的希望他在事业上取得成功，她认为这种行为的一个方面可能会限制他，然后制定一个策略计划，让他变得更自信，非常具体地说明她希望他做的三件事来改进。

她做得很好。

谢谢。

它奏效了。指导奏效了。

亲爱的H.B.R.

我的一个下属安妮极其被动攻击。她不会公开地与我讨论她在工作中遇到的任何问题，即使我直接问她我是否能帮助她减轻工作量，她也会利用精心设计的八卦链。两周后，我才知道她有问题。

她还向我的一个顾问委员会成员告状。如果事情没有得到她满意的解决，我可能会接到关于我领导能力的电话。我总是感到焦虑。

我永远不知道这个员工是否生气。她所做的任何事情都不足以采取纪律处分。但说实话，我只是想解雇她。我厌倦了她的把戏。请帮忙。

我的意思是，这是一个棘手的问题，你认为你正在努力与某人合作，而他们不愿意直接告诉你，但他们会绕过你。这个人首先需要做的事情之一就是与顾问委员会成员坐下来，解释说，以这种间接的方式获得反馈不会帮助他与上司的关系，并且基本上试图切断这种沟通循环。

有趣的是，我建议先与顾问委员会成员谈谈，然后再与员工谈谈。

这里有多个方面，对吧？你需要做的一件事是让员工很难通过间接手段达到目的。因为如果我要你改变你的行为，你就会尽你所能继续做过去对你有效的事情。所以，非常重要的一件事是确保过去对你有效的行为不再有效。

文献中谈到了精心设计的八卦链。那么，这种向组织高层的伸张正义是否需要扩展到具体的顾问委员会成员之外？我的意思是，他是否应该与其他经理谈话，并就这位员工进行同样的谈话？

你知道，关闭循环的地方是这位顾问委员会成员。所以我认为从那里开始可能是最好的，部分原因是，至少最初，你不想损害你难以相处员工的名誉，特别是如果这最终可以解决，这样一年后，这个人实际上会成为模范员工，因为如果你开始告诉人们这个人有问题，就很难弥补了。所以，你想要做的一部分是尝试只与直接来源（即顾问委员会成员）交谈，并真正尝试以一种方式解决这个问题，这样这位员工就不会被贴上“问题员工”的标签。

据推测，这个计划将涉及与这位员工进行某种艰难的谈话。你如何以温暖的方式打开这个话题？

他的第一步是问，为什么这位员工会这样行事？为什么她回避冲突？我对她的被动攻击性天性的假设是否正确？或者是我做了什么导致她不来找我？

是的，艾莉森，我同意。首先要做的事情之一是弄清楚到底发生了什么，并确保你不会在会议上立即开始指责某人做了什么没有挑衅的事情。这封信中另一个让我印象深刻的有趣之处是：“我总是感到焦虑。”嗯，我不知道你怎么样，但我偶尔也会有人不同意我正在做的事情，而且我们可能相处得不好。我不会因此而焦虑，所以这个人需要在做任何其他事情之前问自己的另一个问题是：为什么我对这个相处不好的员工如此焦虑？

我觉得这是一个症状，表明他似乎在组织内部没有强大的网络，也没有与他所拥有的顾问委员会成员的联系。所以他觉得，虽然他在技术上处于权力地位，但他以某种方式是无力的，因为他感觉不到支持。了解影响在组织中的运作方式并确保你拥有这种影响力非常重要。

绝对地。我认为最重要的是，我们还必须考虑的一件事是，当有人向我投诉时，我的反应是什么？因为任何与人相处不好时都会感到焦虑的人，如果有人向你投诉，你的第一反应可能不是认真对待，坐下来和你一起解决问题。

我的第一反应可能是变得防御性。如果是这样，那么为什么有人会想继续来找你呢？这种焦虑实际上可能是问题的一部分。所以，如果情况是这样，那么当主管与员工坐下来谈话时，他需要坐下来说：“听着，我意识到有时你来找我，或者我们有过一些讨论，而我没有很好地回应。我需要努力改进这一点，但我需要你直接与我沟通，而不是绕过我。”实际上，提出问题真的很有帮助，你可以说，“好的，请告诉我发生了什么”，给对方一个陈述自己一方的机会，因为现在你没有指责任何人，你只是试图了解情况。

这种认为如果我们谈论这件事，如果我把事情说出来，情况只会变得更糟的想法，我认为如果你能让对方相信，如果你告诉我你生气了，并不会发生可怕的事情，这可能是改变行为的关键。

然后你可以开始谈论你现在感觉如何。你并没有说你做了什么，你只是说，当我从顾问委员会成员那里得知你有一个问题，即使我试图直接和你谈话，我也为此感到沮丧，因为如果我不知道发生了什么，以至于我们无法进行对话，我就无法帮助你成长为一名员工，也无法帮助你改善工作环境。所以，这再次关乎你对它的反应，而不是指责，这至少为建设性对话提供了机会。

我还认为，你是否提到要强调这是一次发展性谈话，你真的关心员工的成长和团队的表现？我觉得在谈话开始时就说出来，比如“我希望我们的关系能够改善，我希望你在这份工作中取得成功”，这可能是他能做的另一件事，以设定正确的基调。

我完全不同意你的观点，因为这封信写道，我真的很想解雇她。他并不一定以她的最大利益为出发点。他这样做并非出于积极的动机。

对吧？但我认为他可以扭转局面。他和他的员工相处得不好。她在这个组织中人脉很广。如果他们不能继续很好地合作，他将无法成功。

所以，他需要停止想要解雇她，并在真正产生一些积极的情感之前，才能进行积极的指导。

是的，绝对的。也许甚至可以和她多相处一段时间，弄清楚她为什么这样行事。

你必须从这种态度开始，即使在那些看到那个人并知道他们的能力会让你毛骨悚然的日子里也是如此。因为如果他真的能够突破并改变这种行为，那么他可能就拥有了一位非常有价值的员工。所以你必须从这种态度开始，然后从那里开始。

那么，如果他进行了这次谈话，而行为仍然持续下去，他该怎么办呢？我查阅了HBR的流程。

当你坐下来培养某人的时候，你可以开始记录这些事情。你可以说，这是我们设定的目标。我们设定的目标是，我们将就问题进行公开对话，所以现在如果你记录下来，你会发现，我通过第三者又得到了另一个问题。

那么，你知道，你现在正在创建一条线索，你可以回来告诉某人，“好的，听着，我们已经讨论过如何解决这个问题，但我们没有成功。让我们再试一次。”但有时你可能更适合在组织的其他地方工作，或者也许在其他地方工作。

总之，也许我们可以把那个不受欢迎、爱插手的人和上一封信里那个过度道歉的人放在同一个隔间里。

过去那个咄咄逼人的女人。那么我们告诉这位经理什么呢？

这位经理真的需要做两件事。他们需要与员工建立直接的沟通渠道，并传达这样的信息：“如果有什么问题，我需要直接听到。我不想从第三者那里听到。”

两周后，只会发生积极的事情。当你向我敞开心扉时，不会有负面冲突。我知道这些谈话对你来说很难，但为了你的进步和发展，这真的是你需要学习去做的事情。

他还需要与顾问委员会成员进行一次谈话，明确表示他有一个计划来处理这个问题，并且他正在寻求顾问委员会成员的支持，以阻止这种绕过他的沟通方式。在所有这些谈话中，重要的是关注行动和行为，而不是指责人们的意图或消极的动机，再次强调这是一个发展机会，如果他们能够改变这种行为，就能提升他们的职业生涯。这在后面有所提及。

我想我们明白了。

非常感谢你今天帮助我们解决这些听众的问题。

这很有趣。很高兴有机会谈论它。

那是与Alison Beard和Dan在Dear HBR节目中对话的心理学家Art Markman。

Markman以前是德克萨斯大学奥斯汀分校的心理学教授。现在他是该校的学术事务高级教务长。我们下周将再次带来哈佛商业评论关于领导力的精彩对话。

如果您觉得本集节目对您有所帮助，请与您的朋友和同事分享，并在Apple Podcasts、Spotify或您收听播客的任何地方关注我们的节目。在那里，请务必给我们留下评论。当您准备好收听更多来自世界顶级商业和管理专家的播客、文章、案例研究、书籍和视频时，您可以在HBR.org找到所有这些内容。本集由Curt、Nicki、Sunny和我，Hana Bates制作。Ian Fox是我们的编辑，音乐由Common Media提供，特别感谢Marine Hook、Eric Truckler、Ramsa、Abba's、No Smith和Barthou You，我们的听众，下周见。