Future of Business: SAIC’s Toni Townes-Whitley on Leading Strategic Transformation
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欢迎来到哈佛商业评论的hb空中汽车。我是艾伦·比尔德。

未来几周的周四，我们将为您带来一系列对全球领先的出租车ES和创始人的采访。他们将分享他们对人工智能的看法。今天，我将聆听托尼·汤恩斯·惠特利（SAIC首席执行官）与哈佛商业评论主编奥迪恩西亚在最近的虚拟“商业未来”会议上进行的对话。

SAIC是一家年营收超过70亿美元，员工超过2.4万人的公司。它为国防、太空、情报和民用客户提供工程、数字、人工智能和任务支持。托尼·汤恩斯·惠特利在担任微软、CGI联邦和Unisys高级执行官后，一年前接任了首席执行官的职位。

她还在五家公司和非营利组织的董事会中担任职务，曾是美国陆军志愿者。因此，她对各种类型的组织如何共同应对我们面临的最大挑战有宝贵的见解。在回应听众的问题时，她分享了她对有效战略转型、员工技能提升和防范人工智能偏见的想法。以下是这次讨论。

让我们深入探讨一下，作为新任领导者，您如何确定需要改变什么以及如何推动这些改变。

一些事情非常明确。SAIC首先在其市场中拥有员工拥有的运营模式，在STEM领域运营，甚至在STEM成为热门之前。这就是历史。

然后，我开始查看SAIC的更最新数据，发现其增长周期略有停滞。SAIC需要一个更具差异化的产品组合。

我认为SAIC在过去几年中没有像以前那样被视为市场领导者。正是这些输入让我开始思考哪些领域需要调整或转型，这将有助于在关键领域改变增长模式，并在市场领导地位上重新定位。因此，我开始将这些视为假设，并提出了公司需要调整的四个假设。我希望能在一年的时间内测试这些假设。

那么，让我们谈谈SAIC的外部观察，似乎您决定几乎改变所有事情。产品组合、市场策略、品牌和文化，您如何获得所有利益相关者的支持，并在如此多的不同领域取得成功？

让我们从渐进式变革与彻底变革的差异开始。重要的是要明确我们想要改变什么，以及保持不变的内容。秉持“开始、停止和继续”的精神，我们在公司内部进行了这些练习，以确保每个人都明白并非所有事情都在改变。

我们还继续进行这四个步骤。我们首先关注产品组合，重点关注我们的产品组合是否真正具有企业规模，我们是否为独特的客户构建了点解决方案，或者我们是否拥有追求大型项目的企业能力。我们开始询问我们的技术是否处于领先地位，以及这项技术是否已部署到所有项目中，以及我们是否将其纳入我们的项目规划中。

因此，我们首先关注产品组合，然后转向市场和文化。这两者结合在一起，帮助我们确定我们不仅希望如何进入市场，还希望在进入市场时作为个人和集体（即SAIC）的形象。然后，品牌是我们最终的步骤，以反映公司内部正在进行的转变，以及SAIC的未来形象。

SAIC拥有一个极佳的品牌。我们的研究表明，我们非常知名。但是，如果我有一个过时的SAIC品牌，每个人都会回想起一个辉煌的时刻，而不是一个面向未来的品牌，以及我们作为一家公司的未来形象。因此，我们如何以一种有条理的方式来确定哪些方面需要改变，哪些方面保持不变，寻找调整机会，以及最重要的是，建立一个具有指标和可衡量结果的企业运营模式，从而使改变不仅仅是口号和愿望，而是基于实际数据。我们使用大约14个指标来衡量业务，并每月跟踪这些指标，以及公司不同层面的70多个指标，以帮助我们了解我们是否走在正确的轨道上，以及我们是否正在取得进展，并为组织建立反馈和沟通机制。

这很棒。我希望大家都在做笔记。这就像战略转型的课程。让我们深入探讨这些领域。在产品组合转变方面，我认为这很大程度上与拥抱新技术，包括人工智能，有关。您是如何做到这一点的？如何在服务于新兴的、有时是政府客户（他们需要最高的安全性、可靠性和安全性）的同时，保持在技术前沿？

当我谈到假设时，我提到我从微软这样的公司加入SAIC，重点关注我们的能力和差异化，以及我们是否具有规模。

我很高兴地发现，我们在所谓的数字工程、安全数据分析和运营人工智能方面确实具有明显的差异化。我们认为人工智能是一种在关键任务环境中发挥作用的安全人工智能，以及安全地将组织迁移到云端。我还发现，我们也在所谓的“未来”领域取得了一些进展，例如边缘计算、量子计算，并开始进入公司未来发展方向的领域。

因此，我很高兴看到我们拥有这些能力。然而，如何在国防部、情报机构、航天机构和民用政府部门部署这些技术，是我们需要讨论的关键。我们在第一年为此投入了一些资金，以加强这些领域，并创造所谓的“沙盒”环境，在部署到客户之前测试、模拟和建模这些技术，以便客户能够了解这些能力。

我们非常重视人工智能的应用，不仅仅是人工智能本身。我知道运营人工智能是一个热门话题，因为人工智能是一种能力，我们公司各部门都在使用它。但是，我们关注人工智能和数据安全，以及支持人工智能的数据的准确性，以便模型能够真正强大，从而确保大型语言模型能够基于正确的数据进行推理。我们看到人工智能在国防部的目标设定、预测分析和及时决策方面发挥着作用，以及数据集成。我们特别在作战指挥部看到了这种积极的回应，因为人工智能在他们的日常运营中至关重要。

您谈到人工智能的用例，这确实是一个民用问题。但是，我相信一些听众可能会对人工智能工具被国防部和其他联邦机构使用感到不安。您在多大程度上考虑了人工智能的负责任使用？

当您考虑人工智能及其在关键任务环境中的应用时，这实际上是人工智能的核心。例如，人工智能在培训空管员方面发挥着作用，以确保美国领空的安全性。

我们每年都会培训该国各地的空管员，在交通部使用人工智能，在南部边境使用人工智能（海关和边境巡逻），我们使用这项技术来确保我们南部边境的安全性。人工智能也是国防部和国家安全机构决策分析的一部分。我们非常重视人工智能的伦理方面。

我们参与了美国商务部的标准制定工作。我们拥有自己的信任倡议，与乔治华盛顿大学合作，我们正在努力成为一个在人工智能伦理方面处于领先地位的系统集成商。

但是，我们考虑人工智能时，会考虑其所处理的数据以及数据的安全性。我们还在民用领域看到了人工智能的应用，例如在生物识别中心。我们运营着全球唯一一个能够测试面部识别技术和面部识别图像捕获能力的中心。

我们测试并挑战了肤色变深时引入的偏见。我们了解研究中所有相关问题，并为国土安全部执行此操作，以确保我们了解面部识别中引入的偏见。我们能够学习、识别模式，并为美国乃至整个行业设定图像捕获的行业标准。

公民担心他们的代表是否得到正确反映。我们有超过4000名志愿者参与了面部识别测试，以确保准确性。我为利用人工智能来解决问题，并为我们行业中的许多公司设定人工智能标准而感到自豪。

是的，这是一个非常有趣的公私合作案例。但是，您如何应对由政府机构组成的客户群，这些机构具有官僚作风，受预算制约，并且在世界政治动荡时期，政策可能会发生巨大变化？

这是一个非常合理的问题，也是一个真实的日常经历。我必须说，预算僵局已成为一种常态。我们已经习惯了如何每年应对这种情况。

实际上，预算僵局对我们的客户造成了巨大的挑战。他们如何进行长期规划、多年项目以及如何处理资金分配，以及他们希望向私营部门发出的信号，以及他们希望投资的领域。所有这些都假设有一个持续一致的预算流程，但现在这个流程已经中断。

实际上，行政部门的重大转变对我们公司没有太大影响。当我查看在国防和情报部门的重新定位时，这些信号更多地来自世界各地正在发生的冲突，以及客户关注的新兴技术。

我们恰好处于他们正在努力实现的目标领域，例如基于云的指挥和控制系统。这是我们的专业领域，也是他们正在投资的领域。因此，我们对此并不过于担心。

在民用领域，这是一个合理的问题。我们在民用机构的业务主要集中在那些受政治变动影响较小的主要联邦部门。例如，退伍军人事务部、国土安全部、交通部和国务院。我们的主要业务都集中在这些部门。如果我们在受政治影响较大的机构中开展业务，我们可能会更加关注这些领域。但目前，我们认为我们的重点是继续推动国家目标，例如改善公民体验、加强美国在过去50年里一直拥有的水下优势，以及推动下一代太空技术。我们目前对政治局势并不过于担心。

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现在，我想转到一些听众的问题，稍后我会提出更多问题。这是来自亚当的问题。我不确定亚当在哪里，但问题是您正在使用哪些关键指标来跟踪转型？您能提供一些具体的例子吗？是的，哪些数字很重要？

是的，对于我们的股东和其他利益相关者来说，我们必须恢复到中个位数的增长率。在过去五年中，我们的增长率一直很低。

我们需要提高增长率，提高盈利能力。我们的盈利能力低于同行业水平，我们需要在市场上建立更强大的领导地位。

因此，在财务增长方面，我们衡量增长方式是通过我们提交的业务提案数量。我们提交的提案数量一直在下降。我们查看这些提案的获胜率，以及我们如何从现有业务中获得增长。

我们衡量这些指标是通过提案数量、获胜率和合同增长，以及我们如何实现增长。这不仅仅是增长，而是如何增长。我们有四个关键的增长方向。

民用领域是其中之一，我们正在调整业务，使其更加多元化。目前，我们业务的四分之一是民用业务。我们希望将民用业务调整到三分之一。

我们在那儿拥有一个巨大的市场，这非常有利可图，我们还拥有支持民用机构的强大能力。因此，这是一个增长方向。

我们正在将业务转向更多任务和企业IT。因此，我们衡量的是CIO的后台技术和任务前台技术。我们衡量的是现有项目收入以及未来项目收入。然后，我们衡量文化转变，我们的文化是关于企业思维模式的。

尽管我们拥有出色的创业精神，但我们作为一个整体运作，我们的客户在太空领域面临的挑战要求我们公司25000名员工和所有技术协同工作。因此，我们衡量的是企业思维模式在公司各部门的体现，例如我们如何协同工作和执行项目。这些是我们关注的一些关键指标。

我们现在才开始关注一些品牌指标。但是，请记住我们提出的四个转型方向，我们正在根据这四个方向衡量进展，看看我们的战略是否正在发挥作用。目前，我们对取得的进展感到满意。

是的，让我更深入地了解一下文化。您提到文化是您正在衡量的方面。那么，您能告诉我更多吗？您采取了哪些具体的行动，这些行动正在产生结果，无论是定量还是定性结果？

我认为我们对文化的四个转型方向是：首先，我们从纯粹的创业文化转变为融合了企业思维模式的混合文化。

我们还与我们的文化沟通，在我们的文化中，三分之一的员工是退伍军人，我们拥有非常尊重和礼貌的文化，但我们希望能够更大胆地挑战和质疑想法，而不是质疑彼此。因此，我们希望改变我们协作的方式。我们还希望我们的文化能够更大胆地承担风险，进行有计算的风险投资，并追求重大赌注。

最后，我们对文化的转型方向是培养人才。我们是一家非常擅长人才招聘的公司。

我们使用指标来衡量招聘时间，但我们需要将重点转向在组织内部培养人才。这需要为管理人员设定指标，并为他们提供培养人才的工具。我们称之为技能提升。

我们现在在公司内部进行了三次试点项目，现在我们正在越来越多地投资于那些希望提升技术技能（例如云计算、数据或人工智能），或者提升咨询技能，或者提升更多面向业务发展的技能的员工。他们已经承认，他们想学习如何更好地开展业务发展工作，一些技术人员正在学习更多关于我们任务的使命理解。通过所有调查，我们在这四个方面都衡量了员工的企业思维方式。

我们跟踪当一个项目，比如说，在企业层面得到支持，需要各个团队从各自的目标中抽身出来支持企业时，这种情况发生的频率。正如我所说，我们开始衡量通过提升培养了多少人才。同样，我们看到了早期迹象。

我们的后续调查结果出来了。嗯，我们看到企业参与度更高。我们看到了早期迹象，表明技能提升对公司职业发展有很大的推动作用。这就是我们前进的方向。奥林将在未来几年继续沿着这条道路走下去。

您之前或多或少地暗示过或暗示过人工智能中的偏见以及人工智能输出中的偏见，这是来自一些正在观看的观众，名叫艾丽丝，她对此感兴趣的问题，您从经验中了解到，公司如何在业务中解决人工智能的偏见问题？这可以涵盖从人力资源流程到他们向世界输出的内容或正在开发的产品等各个方面。您是如何思考这个问题的？

我可以代表所有公司发言。我会说，我们建立了一个人工智能委员会。我们汇集了人工智能的所有学科，从我们内部的IT运营到外部的创新工厂，以及我们所有的职能部门，包括人力资源、法律、财务部门，以及面向客户的部门。他们都在一个定期举行的AI委员会中拥有代表，以解决业务中的人工智能问题，使用人工智能进行提案开发、招聘或雇佣，以及为客户提供人工智能服务。所以，人工智能从业务角度出发，也就是我们如何将人工智能融入我们的解决方案中，并提供给客户。

我认为，过去几年来，我学到的一种最好的方法，不仅是听到IT部门，而且我看到的是，以前在微软的经验，即拥有一个多维度的团队，可以横跨整个业务，了解人工智能的设计、测试、部署，然后进行评估。因此，对人工智能的敏感性使用将由一个广泛且多元化的团队进行审查。重要的是，这个团队不仅在思维方式和背景方面具有多样性，而且还经过培训，并拥有标准和指标。

这就是我很高兴我们参与政府标准制定工作的原因。我们有许多不同的倡议，用于制定人工智能标准，以确保我们始终跟上人工智能测试和理解人工智能使用的最新进展。因此，我坚持认为，从一开始就拥有一个在公司内部具有多维度的个人团队，定期审视所有正在运行的人工智能，包括风险和机遇，这一点很重要。

当然，偏见不仅仅存在于技术领域。我很好奇，作为财富500强公司中两位黑人女性首席执行官之一，您在取得这份成就的过程中，是否遇到过任何困难？以及这种稀缺性在多大程度上影响了您？这种情况正在改变吗？您是否认为现在有更多机会让更多……

人们有他们的障碍。绝对的，这是一个非常合理的问题。

假设情况确实如此。在各个层面都有障碍。有时，障碍可能更多地与性别有关。

有时，障碍是基于种族，正如我所说，我是非洲裔美国女性。我每天都以这两种身份出现。有时，其他人会对我的期望过高或过低。在我的职业生涯中，我经历过各种微观侵犯，但我还想谈谈我遇到的不仅仅是障碍，还有我自己的障碍。20年前，贝基·夏玛写了一本很棒的书，书名是《不仅仅是玻璃天花板，还有粘性地板》。

我曾经遇到过一些粘性地板，我帮助自己克服了这些障碍，我担心自己代表了这么多群体，以至于我的决策速度变慢，有时对下一步感到犹豫。因此，我开始部署一种更像阶梯的职业道路。我的职业生涯中既有水平方向也有垂直方向，我开始在任何角色中寻找在水平和垂直方向上发展三到四年的下一个机会，我很快就能定义，在垂直方向上，我正在寻找真正具有挑战性的机会，几乎是冒险的和智力上的刺激，能够以我从未经历过的方式挑战我。

然后，我开始将从这些垂直机会中获得的经验应用到不同公司更广泛和更大的机会角色中。因此，如果您回顾我的职业生涯，它几乎是一个垂直挑战和水平应用我所学到的知识的阶梯。有些人停留在垂直方向上。他们总是寻求冒险。

嗯，有些人停留在原地。他们会成为房间里最聪明、最能干的人。我想要不断挑战自己，同时应用我所学到的知识。这就是我建立职业生涯的方式。

作为其中一部分，这给了我一些机会，例如去微软，这其中一个垂直时刻，坦率地说，离开安达信，因为这家咨询公司在运营后关闭，来到像你们这样的业务和基础设施技术公司。对我来说，加入SAIC也是一个真正的垂直时刻，但我也有机会应用这些经验。SAIC对我来说是一个水平方向，我正在将这些经验应用到这个新的机会中。

我必须告诉你们，我试图以好奇心来应对这种逆境，即有如此之少的人看起来像我，这不仅体现在理解上，还体现在为什么在这个职位上没有更多像我这样的女性？我们应该做些什么来解决这些根本原因？帮助人们解决他们有时会看到的偏见，以及他们如何思考将女性和有色人种纳入这些角色，并开始理解，如果我们扩大范围，提供机会，并开始衡量我们如何让更多人不仅在职业生涯中取得进步，而且专注于职业发展机会，那么供应量会更大。我很幸运地拥有过一些职业发展机会，这就是我目前在这个职位上坐着的缘故。

这是SAIC首席执行官托尼·汤恩斯-怀特利，以及《哈佛商业评论》主编奥迪恩西亚，在一次虚拟的“商业未来”会议上发表的讲话。

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