CM 270: Alex Budak Helps Us Become Changemakers
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我认为，当人们意识到，好的，我可以实践领导力，而可能没有那个头衔，并且这种改变，以这种方式思考它，我可以成为工作中的变革者，当然，也可以成为我社区或家庭中的变革者。这确实让大家看到了更多可能性，而那些对领导者更有限的看法可能无法做到。

欢迎来到好奇的职场。我是你的主持人盖尔·艾伦。我们大多数人都相信我们能够改变世界，产生影响。阻碍我们付诸行动的往往是怀疑，对我们技能、资历甚至工作角色的怀疑。

亚历克斯·布达克研究了相关研究并采访了变革者，他认为我们都可以成为变革者，无论我们的简历如何。这促使他写了他的书《成为变革者：在任何层面上引领积极变革的实用、包容指南》。亚历克斯的书和我们的谈话给了我启发。我带着一份变革者策略手册离开了，其中包括心态、领导才能和行为，以实现这一目标。

在我们开始之前，我想快速问一下，如果您喜欢这个播客，请花一点时间在 iTunes 或您订阅的任何地方留下评分。您的反馈会向寻找下一个播客的人发出强烈信号。现在，这是我和亚历克斯·布达克的采访，亚历克斯，欢迎来到播客。

盖尔的事情对我来说。听众可能会带着不同的视角来参与这场关于成为变革者意味着什么的对话。所以，如果你愿意，让我们从定义它开始吧。亚历克斯，对你来说，成为变革者意味着什么？

我提出了一个包容性的定义。所以它听起来可能很简单，但我认为它很深刻。我说变革者是从他们所在的地方引领积极变革的人。因此，在这个定义中，没有提到规则，也没有提到头衔。因此，一个初级产品经理与诺贝尔奖获得者一样有资格获得这个称号，这实际上是一种改变你看待周围世界以及你塑造它的能力的方式。

亚历克斯，我喜欢你的定义，因为它在某种程度上对我们所有人来说都是一种微妙或细致的挑战，对吧？我认为有时我们会认为只有那些有钱有权的人才是变革者，而你把它向我们所有人开放，这意味着在某种程度上，我们没有任何借口。

没错，这是一种美好的方式。你没有借口。我认为我们有很多词和教训变得过于沉重，在伯克利，我经常在学期开始时问我的学生，如果“领导者”这个词不存在，你会用什么词来代替？我们会得到很多很棒的词，比如指导者、促进者或……但对我来说，是变革者。我认为这很重要，因为有很多领导者根本不认为自己是领导者，可能是因为头衔，也可能是因为围绕种族、阶级和性别的含义和偏见。但我认为变革是一种方式，正如你所说，让人们没有借口将自己视为可以成为的领导者。

你认为在某种程度上，不把自己当成领导者是否有优势？或者你在大多数情况下，尤其是在你与学生或世界上的其他人交谈时，你认为这是一个劣势，它是否会使人们处于劣势，或者它可以……

它有时会让人解放吗？在我的数据集中，我发现它非常令人解放，因为领导者，无论好坏，都有很多这种路径依赖，哦，好吧，要成为领导者，我必须拥有追随者或必须拥有某个头衔。所以我认为，当人们意识到，好的，我可以实践领导力，而可能没有那个头衔，并且变革是一种我可以思考它的方式，我可以成为工作中的变革者，当然，也可以成为我社区或家庭中的变革者。这确实让大家看到了更多可能性，而那些对领导者更有限的看法可能无法做到。

我想稍微点一下你，但我认为你有很多数据资源可以调用。但在本次对话中，我们已经定义了这个术语。举一些例子，也许是你想考虑的变革者，如果他们不是我们熟悉的人，那就说说他们吧。那么，关于他们呢？

但我喜欢谈论变革者的地方在于，我提出了很多例子，因为有很多很棒的例子。但首先想到的是埃里克·托达。他是 Meta 的领导者，他是亚裔美国人，在他的职业生涯中取得了巨大的成功。

他曾在 Gap 和 Snapchat 等各种家喻户晓的品牌领导过营销工作。但几年前，当出现所有反亚裔仇恨犯罪时，他真的站了出来。再说一次，这是一个拥有平台、拥有非常严肃职业的人。

他决定他再也受不了了。他想到了他想为孩子们留下什么遗产。所以他写了一篇引人注目的文章，发表在一个对他来说影响力最大的出版物上。

他提出了一个非常有说服力的案例，他真的呼吁周围的人说，听着，我们必须为此挺身而出。你们没有倾听我们社区的声音。我喜欢埃里克这个例子的地方在于，他将特权用于善事。

他还冒了一点险。他来我的课堂上演讲，他谈到了他感受到的风险和恐惧，当时他就像，你确定要发布这个吗？他说，是的。

这样做，他为其他人挺身而出提供了掩护，并使之变得安全。我们必须进行一场更大的对话。当然，我们所有人都不具备埃里克可能拥有的平台或职位，但我认为那些拥有平台或职位的人应该问问自己，我们正在用它做什么。埃里克决定走安全的路，或者可能创造一些改变，但在边缘地带是安全的，他把自己的职业生涯置于危险之中，这样做确实得到了回报。

这很有趣。你知道吗？当我描述他并分享这个变革者的故事时，我感到很兴奋。

我听到你说，在某些时候，你必须表明立场。你必须做出承诺，而这个承诺将涉及某种公开行动。这是否准确地反映了我们将要深入探讨的内容的一部分？

绝对的。但我还要提醒大家，它不必像埃里克那样大胆，也许最终会那样，但你也可以从小事做起。所以我不会根据他们行动的规模或行动的大小来评判变革者。

它可以是一个小的行动，一开始只支持一两个人。但是，是的，它需要那种……而且它很愚蠢。但当然，世界需要变革者，而不是变革思想家。所以我们正在迫使人们采取行动。

无论你认为有多小，亚历克斯，我们都可以学会成为变革者。为此，你教授一门课程，在这门课程中，你创建了一个变革者指数，以便衡量这门课程对学生的影响。变革者指数告诉我们关于这个指数以及你到目前为止学到了什么，也许还有一些关于这门课程的内容。

我希望变革听起来对一些听众来说很鼓舞人心，但也有些人会说，是的，听起来不错，但听起来很模糊，听起来很遥不可及。所以我想要拿出数据。我知道伯克利的一位老师，它以实证研究和数据为基础。

所以我着手进行一项研究，这是有史以来第一次纵向研究，研究人们是如何发展成为变革者的。我想，更根本的是，他们能否发展成为变革者？所以学生们来上我的伯克利课程，参加一项测试，所以在他们上课之前，然后上课之后，然后在接下来的每一年。

所以我们可以看到轨迹。这样做，我们现在已经获得了相当大的数据，我们有数千名学生上过这门课。我们可以开始提取一些趋势，一些我们可以控制各种变量的主题。

比如说，最有效的变革者做了什么，是什么将他们区分开来？例如，我们发现，在控制年龄和经验水平后，能够在没有权威的情况下施加影响是变革者可以做到的关键因素之一。所以对我来说，重要的是，我们不只是教授一门感觉良好的课程。

我希望学生们离开时对自己的感觉很好，仍然充满信心。但我们任何关心影响力的人都应该诚实地对待我们的影响力，并实际衡量它，并说，看，这就是学生们如何改变的。他们可以在为期 15 周的课程中改变吗？数据非常清楚地表明：是的，他们可以。然后从那里我们说，好吧，你能从中学到什么？

你认为变革者有一种特定的心态。这种心态的一些特征是什么？

在我的教学中？我喜欢引入不同的领域。所以也许在这里我会引入一些诗歌。所以我喜欢阿曼达·戈曼的诗句。

她在拜登和哈里斯的就职典礼上朗诵了这首诗，我认为最后三行很好地体现了我们所说的变革者心态。她说，因为总有光明，只要我们足够勇敢去看到它，只要我们足够勇敢去成为它。

首先，这个想法，如果总有光明，变革者相信更好的未来是可能的，他们可以在这样做时全力以赴。我认为我们在这里需要小心。变革不是积极的毒性。

这并不是无视问题，一切都会好起来的，别担心，现在变革者可以面对真正的问题。我们可以承认事情可以变得更好得多。我们面临着系统性挑战和简单的微小问题，我们可以想象一个更好的未来，并且我们看到自己正在这样做。

但总有光明。然后是第二部分，只要我们足够勇敢去看到它，我们有时会认为领导者、副总裁、首席执行官、高管，只有他们才能拥有远见。只有领导组织的人才能拥有远见。

但变革者，变革者的心态，我认为远见更具包容性。这是能够看到其他人可能还没有看到的、在拐角处的东西的想法。

想象一下需要被打破的现状。这并不意味着你必须对一个组织有远见，而是对事情如何变得不同有远见。然后是第三部分，只要我们足够勇敢去成为它，重要的是要指出，成为变革者需要勇气。

通常情况下，更安全的路是不做任何事情，只是接受现状。但变革者天生就有勇气。现在它不必是一个单一的英雄行为，而是一些小的行为和站起来。

然后看，我相信这个未来。我相信这种改变。也许我不知道具体如何实现，但我相信我们应该为此做些什么，并且希望你和我一起努力。

变革者承担风险。你已经谈到过这一点，但你认为风险可以是明智的风险。什么是明智的风险？你如何判断你想承担的风险是明智的？

所以有一个工具。我没有发明这个工具，但我认为这是一个有用的工具来衡量风险。风险补偿开始于确定承担风险的潜在回报，然后确定潜在损失，然后你对它们进行量化。所以传统上，使用这个模型，你会说，好吧，如果这是一个 9 比 3 的比率，那么这就是你正在承担的风险，引号，对我来说这是一个很好的比率。

我更具包容性地教授它，基本上说，听着，我们经常在脑海中有一些巨大的想法，这有助于把它写在纸上，实际上看看如果我们这样做会发生什么，积极地和消极地，它也有助于我们至少引发一场对话。你知道，也许你正在与一位联合创始人一起工作。你们试图决定，我们是否试图筹集资金，继续创业，或者我们停止？好吧，你们每个人可能都有不同的目标。

你们可能对风险的看法不同，但至少它给了你们一种谈论的方式。我认为我们需要对风险的讨论更加流畅。

风险不仅仅是冒险。承担风险不仅仅是创办公司，而是随时随地承担许多小风险。然后我认为，特别是对于我的学生来说，这一点很重要。

我们还认识到机会成本。即使选择不采取行动也是一种行动本身。所以我们问，与什么相比，这听起来可能很冒险，但替代方案是什么？所以希望真的能认真对待这种风险，从各个角度看待它。你知道，风险仍然是不确定的。所以他们今晚不会肯定知道它是否会奏效，但这会让人们更有信心说，是的，这是一个……

值得承担的风险。作为变革者心态的一部分，你谈到了谦逊、信任和真正的合作规则。如果你愿意，选择其中一个，更详细地说明为什么它对变革如此重要。

谢谢。我想谈谈谦逊。我认为这是领导力中被低估的方面之一。我在斯堪的纳维亚生活和工作了三年，斯堪的纳维亚非常重视谦逊。

我们大多数人都相信自己能够改变世界，能够产生影响。阻碍我们付诸行动的往往是怀疑：对自身技能、资历甚至工作角色的怀疑。

<raw_text>0 我认为，回到美国的语境中，你会意识到人们有多么经常将人性视为弱点。他们认为，哦，如果我很谦逊，人们就会踩在我的头上，人们会利用我，我想为自己挺身而出。但实际上，我认为谦逊源于更深层次的内在力量。

哈佛大学的克里斯蒂安·克莱恩，这位经典学者，他写到了这样一个观点：真正拥有谦逊，就是看到周围人身上的优点。而只有当你看到自己身上的优点时，这才是可能的。因此，尤其是我与之共事的那些高管，我试图帮助他们看到谦逊实际上是一种极好的力量。

它促使人们想要与我们合作，让他们感觉可以做真实的自己，创造心理安全感。但我认为，在领导力方面，很多事情都是两极分化的。我们有时是否会认为它是一个非此即彼的问题，要么我谦逊，要么我没有自信，但我认为，如果你试图只做其中一种，或者两者都做一点，你都不会那么有效。

温·杨的故事是这样的，她是名为“部落”的公司创始人，他们向团队或企业教授情商。一个基地设在马来西亚，从每一个非凡的保证中。而且他正在蓬勃发展。

她上了杂志封面，出现在各种媒体上。她的公司正在发展壮大。但在公司内部，她感觉不对劲。

她每天都不想上班。她觉得辜负了她的团队。她认为公司已经到了她不再是团队需要的领导者的地步。

我相信，很多收听这个播客的人都能感同身受，但我认为我们经常会感到压力，觉得，好吧，你看，我这么努力才达到这个水平。我会继续努力。我会继续前进，但温实际上以一种非常奇妙的方式平衡了谦逊和自信。

她有谦逊地说，听着，我要解雇我自己。是的，我可能是首席执行官。是的，这可能是一家蓬勃发展的公司，但我不是我们公司需要的首席执行官。我要解雇我自己。

她有谦逊地认识到这一点，但她也有自信，因为采取这一步需要知道她所说的那样，与她的联合创始人、与她的团队进行艰难的对话，退一步，决定选择一个更好的产品角色，以便拥有更多财务运营背景的人能够晋升，这需要自信。我希望听众们思考如何提升他们在领导力方面的谦逊。他们不会认为它是非此即彼的吧？也许温·杨的故事真的很棒。它表明谦逊和自信是并肩而行的，谦逊而自信是成为有效领导者和变革者的方式。

你在那一章中提供了一个关于思维模式的练习，你谈到了镜子与窗户。你能告诉我们一下吗？

当然。这是吉姆·柯林斯在他的《从优秀到卓越》一书中提出的观点，他再次是一位非常严谨的量化分析师，他着手研究，为什么有些公司会变得卓越，而另一些公司则停留在优秀，或者只是停滞不前？他又一次，作为一位严谨的量化分析师，认为领导力并不重要。

他打算研究战略决策以及那些更容易衡量的所有事情。但团队介入并表示，实际上，我们在数据中发现了一些东西。他们非常清楚，那些变得卓越的公司拥有被称为“五级领导者”的领导者。

他们拥有坚定的决心和深刻的谦逊。起初他对此持怀疑态度，但他让数据来说话。他们发现，是的，实际上谦逊对这些公司确实有影响。因此，我们创建了一个我认为有用的心理模型，即镜子与窗户。因此，如果你是一位五级领导者，换句话说，如果你的领导者拥有谦逊，想想当赞扬到来时会发生什么。

你会照镜子，将赞扬归功于自己吗？你会看向窗外，将赞扬归功于你的团队吗？五级领导者会接受赞扬，即使他们应得的，并将赞扬分享给他们的团队。

与此同时，责备来了。人们会照镜子，承担责任和责备自己吗？还是他们会看向团队，并将责任推卸出去？哦，这不是我的错。

因此，从根本上说，五级领导者会看向窗外。当好消息传来时，他们会与团队成员分享，他们会看向窗外。当坏消息传来时，他们会照镜子，承担责任。这是一个小小的举动，可以展现人性，让周围的人感到安全，让他们感觉可以做真实的自己。

亚历克斯，这与你在书中谈到的服务型领导方法密切相关。你能谈谈这个吗？

没错。因此，我对领导力的信念从根本上来说是植根于服务他人。我发现很多人实际上都做出了我所教授的假设。他们非常渴望拥有一个伟大的职业，在那里他们很有名，在那里他们做伟大的工作。他们会成为，我不知道，福布斯30位30岁以下精英榜上的人，但我认为，当你试图获得这些外部认可时，你实际上错过了获得它们的方式。

最终，你无法控制自己是否会登上福布斯30位30岁以下精英榜或40位40岁以下精英榜，你能控制的是，你是否出现去服务他人，做出有意义的贡献？因此，我认为，作为领导者，你应该考虑一下我们能控制什么，我们能控制的是成为一名服务型领导者，帮助我们周围的人。平等正义倡议的创始人布兰登·史蒂文森谈到，我们需要更接近而不是远离我们试图服务的人。

我认为，对于我们这些变革者来说，这是一种有益的思考方式。在领导力圈子里，往往存在一种不良习惯。大学就是一个例子，我们试图解决别人的问题。

但根除并提交给名为“与受益者一起设计而不是为他们设计”的非常有影响力的工作。这是关于当你与你试图帮助的人一起设计时所产生的力量。这就是服务型领导的本质。

就像我不知道你最需要什么。你知道你最需要什么。让我听听你的想法。然后让我利用我的领导力、我的职位、我的特权来为你争取权益，让你生活得更好。

作为这种思维模式的一部分，你谈到了变革者需要适应性。你分享说，拥有认知、情感和性格适应性非常重要，并且对于领导力而言，性格适应性非常重要。请详细说明这种特殊的适应性，它是什么以及我们如何最好地利用它。

这是乔治·梅森大学的史蒂文·卡尔尔的经典著作。这三种类型的闪光点，认知，我认为这是战略上的灵活性，也就是说，好吧，我可以同时在我的脑海中持有几种心理模型。我可以认为我们应该扩张到晚餐或贝内泽拉。

存在情感灵活性。这是一种非常有年头的方法，可以满足他人的需求。与队友一起理性地工作。

在某些情况下，它可能更情绪化，或者更具同理心。我认为第三部分，也许是最不被重视的，也是作为变革者最有用的部分。因此，性格灵活性是指同时保持脚踏实地和乐观的能力。

这个想法是，当你试图解决问题时，你不会假装问题不存在，你会坐下来思考这个问题，你会理解这个问题的真正严重性，并且你相信你可以做些什么来解决它。思考这个问题的一种方法可能是气候变化。因此，我认为人们往往会陷入两种极端之一。

有末日论者，他们说，听着，我们已经破坏了我们的气候。什么都不可能了。我们只是在等待气候海平面上升。就是这样。我们无能为力，它已经超出了我们的掌控，然后是那些人，我说，是的，听着，气候变化是存在的，但是，我不担心它，一切都会好起来的，也许20年后会有一些技术创新，我们会没事的。我不担心继续燃烧碳。

我认为这种灵活性帮助我们找到一条中间道路，那就是，是的，气候是一个我们需要以深思熟虑的方式解决的真正问题。这非常困难，非常危险，而且很沉重，但我们可以做一些事情来解决它，而不仅仅是寄希望于我们能够做到这一点，而是采取一些行动。因此，我认为，无论你参与的是哪种类型的变革工作，无论你试图实现的变革是什么，灵活性都非常有用。也许有些人你正在试图为他们解决变革，他们对你深表怀疑，对你来说，了解他们的现状，了解他们的怀疑，但同时又不至于陷入其中，以至于你忘记了什么是可能的，这对你来说是有帮助的。因此，性格灵活性是一个有益的框架，可以同时兼顾两者。

在本访谈中，Alex Budak 分享了成为变革者需要什么，无论你的简历如何。如果您想了解更多信息，了解创新需要什么，请查看与希娜·艾扬格的第 243 集访谈，以及她的著作《Think Bigger：如何创新》。她相信创造力是……

每个人都可以学习的东西。我们往往认为某些人更有可能具有创造力，这就像一种特质。而我真正想让人们理解的是，它……它不是一种特质。它是一种技能，任何人都可以培养它。当你培养它时，你真的可以想出解决日常生活中各种问题的方案，无论它们是大是小。

现在让我们回到我和 Alex Budak 的访谈。你告诉那些想成为变革者的人一些我非常同意的话，并且发现这是一种非常有益的生活方式：停止等待许可才能成为领导者。

相反，允许自己去领导。这是什么意思？为什么这如此重要？

我与之共事的一些人渴望成为领导者，他们只是在等待。他们说，一旦我成为副总裁，我就会成为领导者。一旦有人正式向我汇报工作，成为我的经理，我就会成为领导者。

一旦我再参加一个高管课程，一旦我完成这个培训，一旦我获得我的 MBA，我就会成为领导者。但事实是，如果你一直等待别人的许可，你可能会等待很长时间，甚至永远。因此，你能做的最重要的事情之一就是，与其等待许可，不如自己给自己许可，领导力不是一个头衔。

领导力是一种行为。当然，在一间公司里，可能只有一个 CEO，只有五个副总裁。但领导力是一种你可以随时做出的行为。

你不需要头衔就能成为一名优秀的合作者，为某人争取权益，从你的位置影响他人。但这始于将自己视为领导者，说我不需要别人的许可。我认为我可以从现在的位置引领变革。我要为此做些什么。

基于网络的领导力是什么，为什么它很重要？

这是一种关于领导力的全新思维方式。

与其考虑，看，我能控制多少权力？我如何自上而下地领导？我如何拥有尽可能多的直接下属，告诉他们该做什么，让他们的直接下属告诉他们该做什么？这可能是我们长期以来看到的领导力模式，但现在人们说这不再是有效的模式了，尤其是在当今世界，分布式团队、全球化团队、远程办公盛行的时代。

因此，基于网络的领导者不会说，我能控制多少资源和人员？相反，他会考虑我如何融入现有的网络？我如何从现在的位置领导？换句话说，你会说，我如何成为一个节点而不是一个中心？中心是你让每个人都向你汇报，你控制一切的地方。

但我所理解的是，很多人都在做事情。我如何才能为大局做出贡献？这也很有力量，因为有时如果我们认为我们是领导力中的球和美元，我们必须做所有事情。

但相反，如果我们把自己视为基于网络的领导者，你会说，这些人在这里做了一些非常好的工作。这些人很棒。也许我的工作是将他们联系起来，减少他们的工作量，或者也许我的工作是找到缺失的一环，并以这种方式做出贡献。这是从系统的角度看待变革，并且了解，我可以在哪里发挥最大的影响力？

在你看来，价值观在变革者身上扮演着什么角色？

好吧，我认为正如温·杨的故事所展示的那样，你知道，你敏锐地指出她了解自己，我认为这是在改变，因为我们以前不了解自己。渴望领导。我坚信，我们是怎样的人，就怎样领导，价值观是我们展现自我的根本，我们的性格是由我们所珍视的东西构成的，知道我们珍视什么。

从根本上说，成为领导者或影响变革需要付出很多努力。没有简单的办法，而且会很艰难。有很多时刻你会想放弃，我相信在艰难时期……

我们会依靠我们的价值观，以及我们所坚持的东西。如果人们以前没有从事过价值观工作，他们可以从中找到一些伟大的东西。布莱尼·布朗有一个很棒的清单，如果你在谷歌上搜索，詹姆斯·克利尔也有一个很棒的清单，有数百种潜在的价值观，你可能会选择两到四件你非常珍视的东西。

这有点像你内心的指南针，让你在事情变得艰难、不知道该如何抉择时，能够依靠它。例如，在我的例子中，我的核心价值观之一是服务。所以我总是问自己，我在这里是否在提供服务？其他的变革者可能会有其他的价值观。

也许你相信质疑现状，这成为你的北极星；或者也许是你真正重视和谐，确保人们相处融洽。价值观没有对错之分，至少能够在这个层面上运作，能让你有自我意识去理解，你不仅想要追求什么样的改变，更重要的是，你想要如何追求这些改变。Alex。

好问题，非常重要。对于那些想成为变革者的人来说，我相信他们会问自己问题，他们会问别人和情境相关的问题，跟我们谈谈好问题，也许给我们举几个好问题的例子。

好的。我认为你所体现的，也是我们所做的，是你会在与你的嘉宾交谈之前进行深入的研究。所以这是其中一部分。但即使你没有时间做更深入的研究，也要对事情抱有诚实的求知欲。我非常喜欢埃里克·吉尔伯特的一句话。

他说，如果你交谈的对象看起来很枯燥或没趣，那是你的问题，因为你没有问对问题。所以要转变一下想法，嗯，我希望这个人很有趣。我怎样才能通过提问来激发出他们最好的一面？现在，正如我今天告诉你的，我家里有一个蹒跚学步的孩子，一个可爱的三岁半的孩子。

任何有过孩子、正在养育孩子，甚至照顾过孩子的人，都会记得他们三岁或四岁左右那个奇妙的阶段，也许会持续更久，我不知道。他们会问为什么，他们对这个世界充满了好奇，这真是太棒了。

我最喜欢和儿子一起做的事情是，晚上花点时间一起变魔术。我不是魔术师，但我足够擅长魔术来取悦一个三岁孩子。当我透过他的眼睛去看世界时，当我看到一些简单的东西时，我可以让一只泰迪熊出现在它之前消失的地方，他的眼睛会亮起来。

这是一种奇妙的好奇心火花。但这怎么可能呢？我认为这就是我们作为变革者可以尝试去体现的。

有一种奇妙的东西，就是那种幼儿的心态，试图去理解这个世界。他们天生好奇，但有时我们会失去这种好奇心。另一种方法是真正思考“为什么”这个问题，因为人们经常给我们非常肤浅的答案，为什么他们会做出那种即时的判断。

但如果你更深入地挖掘一下，你就能理解，某人做某事的真正原因是什么？再次回到你之前的问题，这有助于回到价值观层面，如果有人做的事情让你觉得毫无意义，你可以对他们生气，你可以对他们评头论足，或者你可以对他们感到好奇，说，哇，我和你的世界观如此不同。

我对这个情况的看法如此不同。与其说“你错了”，不如带着好奇心说，“我想知道”。斯科特·杨写了一本很棒的书，叫做《寻求》，在这本书中，他区分了肤浅的好奇心和深刻的好奇心。

所以我认为最好的问题的答案都有一种深刻的好奇心的感觉，真的想要理解，而不是评判，只是试图理解事情为什么是这样的。你会发现，当你提出这些深刻的问题时，一些新的奇妙的见解就会随之而来。现在，有些人可能会想，如果我问一个与我意见相左的人问题，我是不是必须同意他们的观点？

不，绝对不是。但是，通过提出好问题，你可以更好地理解他们的出发点，然后你再做出自己的决定。但至少你有了更多数据来做出明智的决定。

什么是微领导力？

微领导力是一种我提出的新的领导力方法，我认为它更好地反映了当今成为领导者意味着什么。我认为商学院尤其容易犯这个错误。我们通过单一英雄式领导者的视角来谈论领导力。

所以，史蒂夫·乔布斯把iPhone从口袋里掏出来，或者曼德拉在联合国为反对种族隔离而斗争，当然，这种一代人只有一次的领导力是有其存在的空间的。我们需要这种领导力。但我认为我们把这样的领导者放在了神坛上。

这导致了许多人说，“我不是那样的人，我不在乎”。内向型的人，也许这意味着他们不能成为领导者，这完全是错误的。

所以在我的微领导力中，我把领导力分解成它最小、最有意义的单位，我把它描述为一个单一的领导力时刻。如果你留心观察，这些领导力时刻每天都会出现在我们面前几十次。把这些看作更小的时刻，我们可以挺身而出，为他人服务。这就是微领导力的主题，它可能看起来不像。

也许是在会议上，你注意到你的一个同事一直很沉默，你说，“别有压力，但如果你愿意分享的话，我很想听听你的看法”；或者也许是鼓起勇气成为唯一一个在每个人都说“是”的时候说不的人；或者，成为那个加班帮助同事清理大型活动后现场的人。所有这些都是微小的时刻，回到允许自己去做这件事的主题。

没有人会阻止你采取这些微小的微领导力行为。所以对我来说，练习微领导力有三个步骤。首先，允许自己去做，告诉自己，“是的，我可以成为领导者”。

你看到了这些小小的领导力时刻，你挺身而出，你看到了它们。我个人生活中的一个小例子是，当我住在瑞典的时候，有一个很棒的邻居，一个92岁的处女座。

我成了她的“一人IT部门”。我会帮她修理打印机，我会帮她登录Facebook并发布消息，而她，没有征求我的同意，主动告诉我学习瑞典语，每次我去图书馆的时候。

她会为我挑选一本瑞典语书，然后把它塞到我的门底下。我承认，这不像她给我经典的“谢谢”那样，她给我的是甜蜜的、让我感到很棒的瑞典语。但这是一种奇妙的、创造了这种美丽的联系的方式。

我只是想了想，说如果我们试图更正式地去做这件事，说，“维吉尼亚，我会帮你修理电脑”，而她说，“亚历克斯，你需要学习更好的瑞典语”，你会感到尴尬。但相反，我们都允许自己为对方服务。

这是第二部分，超越自我，服务他人，说，“我怎样才能帮助别人？”一些微小的行为，当然，但实际上是根植于让周围的人生活变得更好。第三部分是，一次又一次地采取行动。

在这里，我想到了佩吉·亨特。她经历了一些自己的心理健康挑战。她决定在英格兰锡德尔的韦茅斯桥上留下“希望的便条”。

所以她每天都会去这座桥，留下一个便条。便条上会有一些资源，一些鼓励的话语。而这些便条，是她留下的。

她的信件拯救了几条生命。你永远不知道在任何一天，谁可能会读到她的便条，他们可能需要什么，或者这会如何改变他们的生活。当然，肯定有很多天她的便条没有得到回应，或者被风吹走了。

但她一次又一次地采取行动。这三个步骤是：允许自己去做，超越自我，一次又一次地采取行动。在实践微领导力时，它真的改变了我们对领导力的看法，我们不再等待一个职位或头衔，我们实际上看到了领导力是多么容易获得，你可以每天练习微领导力，一天多次。如果你在一个月、一个季度或一年后回顾，你会意识到，是的，你可能不需要一个头衔，你可能不需要有意识地考虑它，但你会意识到，通过做这么多领导力的事情，你成为了一个领导者，这是一个非常强大的转变。

感谢你详细地解释这些，因为我认为这个术语“微领导力”真的很有帮助，并且能看到我们有多少机会去实践它。

当你想到这一点时，它是无限的。我们也认为领导力只是主持会议或成为做出决策的人。但领导力是奇妙的复杂和奇妙的普遍。如果我们以这种方式看待它，如果我们通过微领导力的视角来看待它，我们就会认识到，我们都有这些时刻可以抓住，我们都有这些机会可以挺身而出，超越自我，无论是CEO还是实习生。真正的问题是你在哪里看到这些时刻，这肯定会改变你对领导力的看法，甚至可能改变你对自己的看法。

你书的第三部分是关于采取行动的，我们已经谈了很多关于这方面的内容。我很想更深入地探讨一下行动，也许，你知道，给我们一些提示，为什么它如此重要。我认为我们知道它很重要，但也许你可以加强一下，以及如何开始？

我在伯克利教的一门课程，伯克利以拥有大量的诺贝尔奖获得者而闻名，尤其是在数学领域。需要明确的是，我不是其中之一，我并没有教那些东西，但我确实在我的课上教一个方程式。我称之为“变革者影响方程”。

所以当我向学生解释时，你的影响力等于——你需要运用一点心算。但是，好的，所以P是你的心态和你的领导力。我们谈论的是变革者的心态，你的领导力，你如何与他人互动。

把这些放在括号里，是你的心态和领导力。然后这个数字乘以你的变革行动。

现在，不需要诺贝尔奖获得者就能知道，任何数字乘以零，结果都是零。无论你把一百万乘以零，结果仍然是零。所以这就是我们可以思考行动重要性的方式，你可以拥有。

听完到目前为止的播客，你可能会说，“我很好地发展了我的变革者心态，我了解了我的变革者领导力。”但是，如果你从未付诸行动，你就永远不会有任何影响。

所以我们必须要有行动的偏见。歌手兼词曲作者琼·贝兹有一句很棒的话。她说，行动是对绝望的解药，所以我不是在说。

你不会感到绝望，不会感到沮丧，不会因为你想要、需要的改变而感到沮丧，但行动往往是更好的选择。那么，我们如何才能更好地采取行动呢？我认为我们可以从科学方法、从科学家那里学到很多东西。

这是我非常喜欢的一些元分析研究人员的研究。他们正在支持意大利的企业家。他们为一个加速器挑选了这些企业家。

所以，某种程度上是在支持这些早期的初创企业，他们进行了一个简单的干预。他们教每个人使用许多不同的工具。但其中一组学习了科学方法，而另一组没有。

科学方法，当然，这是假设检验的想法，说，好吧，我有一个想法，我要去检验它。很简单，我们都在中学或高中学过。但发生的事情是，学习了科学方法的企业家——再次强调，他们与对照组在其他方面是相同的——

他们更有可能进行战略方向的转变，也产生更高的收入。我喜欢这个，因为你会说，为什么这么简单的事情会产生如此大的影响？但我认为，这种简单性背后蕴含着强大的力量。

想想当你试图让事情发生时，当你试图领导变革时，你采取行动，你可能会感到压力很大，你会想，天哪，我必须把这件事做好，如果它没有做好，那失败的另一面往往令人恐惧。无论是你的声誉、你会失去工作、你的老板会生气、你会赔钱、会赔掉别人的钱，这都是令人恐惧的。

我认为这关系到我们的核心。我们会说，我们做了什么，然后我们就是坏人，是坏的企业家，是坏的产品经理。但我认为，想想科学家们知道什么，她在实验室里测试化学物质。

而假设检验的结果不同。她不会说，“我是一个糟糕的科学家”。

她只会说，“有趣，好吧，那没用，现在继续下一个”。所以我认为，通过小型测试的视角来思考行动，可以真正让人感到有力量。你不需要一开始就考虑周全，但你需要考虑的是，我如何才能对行动有偏见，并开始进行更小的测试，以便我能了解什么真正有效。

非常有帮助。这与我的下一个问题有关。你知道，当你参与变革，进行变革时，事情可能会变得很艰难。

你可能需要改变它，就像你刚才说的那样，但你也会遇到愤世嫉俗者。在某些情况下，你将不得不对抗现状。你该如何准备？你该如何应对？

我认为首先我们必须记住，阻力是合理的。作为变革者，我们经常会形成自己的想法，我们希望其他人也同意这种想法。

我们大多数人都相信自己能够改变世界，能够产生影响。阻碍我们付诸行动的往往是怀疑：对自身技能、资历甚至工作角色的怀疑。

<raw_text>0 也许可以告诉你一个想法。最初的几个人很喜欢它。然后你告诉第三个人，他们会告诉你为什么它行不通。这可能会让人非常泄气。我自己也经历过很多次这种情况，在我的学生以及我一起工作的人身上也看到过很多次，这真的很令人沮丧。所以我认为我们首先必须认识到一些非常真实的东西，那就是所谓的现状偏差。

行为经济学家西蒙·赫歇尔和丹·阿里埃利所做的经典研究表明，作为人类，我们倾向于过高地评价我们已经拥有的东西，并且对改变、对改变现状持抵制态度。所以我认为，如果你要领导任何有意义的变革，你首先需要预料到会遭到抵制。人类天生就持怀疑态度，甚至会抵制。

所以，不要让最初的抵制让你放弃，这是可以预料的。但我们如何在此基础上进行建设呢？诺贝尔咨询集团（NOBL）做了一项非常有趣的研究，名为“领导变革时遇到的三种人”，我对此印象深刻。这三种类型分别是：拥护者。

这些人相信你的想法，他们会说，好吧，尽快将任务委派给他们。让他们带着他们的想法去行动。第二种是观望者。

这些人摇摆不定，他们会说，这往往是一个陷阱。我们试图说服观望者，但事实是，如果他们看到吸引力，他们就会站在我们这边。但他们需要先看到行动。

然后，第三种最有趣的是愤世嫉俗者。诺贝尔对他们的定义非常有趣。他们说，变革的愤世嫉俗者往往只是失望的理想主义者，失望的理想主义者。我喜欢这种重新诠释。

你知道，也许这些人实际上一直都相信变革，他们在公司工作了二十年，经历了五次数字化转型，他们看到每一次都失败了。当然，他们会持怀疑态度。也许他们想相信变革，但他们已经被辜负了太多次，以至于不相信对他们来说更安全。

对我来说，这真的是一种变革。在加入Brickley之前，我是一名社会企业家，所以我们启动了一个网站，帮助变革者将项目推向世界。我们与大型风险投资支持的公司竞争。

嗯，那些团队拥有我不知道，三四十名工程师，而我们的工程团队是我的大学朋友，他们每天晚上七点到凌晨两点都在工作。我收到了用户发来的邮件，我惊讶于他们对我们缺少的功能、错误有多么生气。我们有。

你可以想象，我的第一反应是超级防御性地反驳，难道你不明白吗？我们正在与那些拥有全职员工的大公司竞争，而我们晚上只有四个小时的编码时间，我们不可能跟上，我理解这一点。饶了我吧。但后来我开始把他们视为失望的。

理想主义者，我重新思考了一下，说，好吧，实际上，非常令人惊奇的是，我从未在加拿大渥太华见过的一位陌生人，如此强烈地相信我正在领导的这场变革，以至于他们花了一个晚上写了一封两页长的电子邮件，讲述了他们希望在我们网站上看到的未来。他们是理想主义者。他们只是失望了。

所以，与其防御性地回应，我想，我该如何看待他们内心的想法，并将他们带入变革？所以我可能会感谢他们的反馈，并说，嘿，我们希望你在它发布后能进行测试，你知道，这需要一段时间，在我们推出未来之前。但你确实说了，嘿，你知道，这就是未来。

当你测试它时，看看你的想法，当然不是每个人，但许多早期愤世嫉俗者变成了拥护者。这一切都是因为我改变了看待愤世嫉俗者的方式，他们不是吱吱作响的车轮，只是慢了下来，挡住了路，而是那些也许相信变革的人，或者安娜相信变革，只是需要理由这样做。

你还说，当我们采取行动时，我们必须做的一件事就是成为你所说的“规范企业家”。那是什么？

我喜欢这个想法。这是一个包容性的思维方式，思考我们如何真正通过文化来领导变革。就像我们任何人都可以成为商业企业家一样，我们任何人都可以去开一家咖啡店或公关公司。

文化也是如此，我们都可以启动和扩展新的规范。文化不仅仅是由高层自上而下设定的，文化也是自下而上产生的。

现在，就像一个试运行的企业一样，你的企业家精神并不能保证会成功，企业可能会倒闭。没有人来你的咖啡店。你没有得到任何客户，成为规范企业家也是如此。

不能保证它会奏效，但开始的能力对任何人都可以获得。现在，通过文化创造变革可以通过正式手段，也可以通过非正式手段。在正式方面，也许你决定你要为公司争取同工同酬，制定正式政策并将这些政策纳入文化，但这也可以是非正式的。