Deep Dive
Shownotes Transcript
当我们无法从他人的贡献中获益，从而提升自我时，我们就放弃了提升自我的机会。
好的，这可能是求知欲在起作用。我是主持人盖尔·艾伦。我们周围环绕着知识渊博的人，例如可以提供专业反馈的经理，或者拥有重要信息的同事。
这些见解可以帮助我们实现目标，然而，尽管我们需要他们的知识，我们却常常不会采取能够获得这些知识的方式。当项目进度落后，或者我们无法达成目标时，我们常常会意识到，往往为时已晚，早点询问本可以改变一切。杰夫·韦茨勒可以帮助我们避免这些结果。
他的著作《提问：挖掘周围人的隐藏智慧，在领导力和生活中获得意想不到的突破》是一部号召人们定期提出问题以获得所需见解的宣言。他的策略对个人、团队和组织都至关重要。
在我们开始之前，我想快速提个请求，如果您喜欢这个播客，请花一点时间在iTunes或您订阅的任何平台上进行评价和评论。您的反馈会发出一个强烈的信号，告诉那些正在寻找下一个播客的人们。现在，让我们来听一听我和杰夫·韦茨勒的访谈。杰夫·韦茨勒，欢迎来到播客。
谢谢。很高兴与您一起。
你的书讲述了提出某种特定问题的影响。你能解释一下你所说的那种问题，以及为什么它们如此重要吗？
是的，我指的是那种能帮助我们向他人学习的问题。这不是一本关于向他人提出请求的书，尽管那也很重要。这本书真正关注的是提出问题，帮助我们了解他人所知、他们的经验、他们的想法、他们的观点、反馈和建议。这实际上是挖掘他人拥有的智慧，但这些智慧往往不会主动提供给我们。
这似乎显而易见，但我认为并非总是如此。当我们不提出这些问题时，我们会错过什么？这会让我们付出什么代价？
我认为这会让我们付出三种代价。首先，它会让我们付出结果的代价。当我们不了解他人的想法和感受时，我们会做出更糟糕的决定。我们会未能创新，浪费时间。所有这些，我都归为结果的代价。其次，我认为它会让我们付出人际关系的代价。当我们不给他们机会真正分享他们的知识和想法，表达自我时，我们会与他人保持更大的距离。第三，在我看来，也许也是对我来说最重要的一点，是它会让我们失去学习的机会，当我们无法从他人的贡献中获益，从而提升自我时，我们就放弃了提升自我的机会。
如果我们需要分享的信息，以及他人需要分享的信息如此重要，那么让我们来谈谈为什么我们会隐瞒它。
是的。这是一个我着迷的问题，无论是在本书的研究中，还是在我作为领导者的生活中，因为我有很多经历，直到几乎为时已晚，有时甚至为时已晚，我才从人们那里了解到他们真正想法和感受，他们没有告诉我他们面临的挑战，他们对我的反馈，以及那些本可以引导我们走向更好方向的想法，他们真正认为……所以我真的，我真的很着迷于这个问题，为什么他们不告诉我们，如果我们这样做我们会更好。
他们难道不是，你知道，已经说过了吗？在本书的研究中，我发现了三个主要的障碍，阻止人们与我们分享信息。其中一个，也是最重要的一点，是他们担心自己要说的话会产生影响，也许他们认为这会让我们生气，也许他们认为我们会采取防御姿态，他们认为我们会评判他们，这会影响他们，也许他们认为这会影响我们的人际关系，并在人际关系中造成紧张。因此，与其应对任何这些潜在的后果，他们宁愿不说。
所以，这是一个担心影响的例子。另一个是他们不知道该怎么说。他们可能有一种直觉，但他们不知道如何以一种具有建设性的方式表达出来。
或者，你知道这个吗，这是一个非常有趣的发现？我在写书的过程中了解到这一点。人类大脑的思考速度大约是每分钟九百码，但嘴巴每分钟只能说出150个单词。因此，根据计算结果，一个人思考的内容中不到15%会被说出来，他们甚至可能并没有试图隐瞒我们。他们只是无法全部表达出来。
这是另一个无法找到合适词语的例子，有时人们会隐瞒，因为他们认为深入探讨需要太长时间，如果我告诉他们我的真实想法，他们会问我问题，他们会谈论它，而他们只是，他们筋疲力尽。他们没有时间和精力……但对我来说，我认为最有趣，也是最容易解决的是，人们会隐瞒，因为他们没有意识到我们感兴趣，他们实际上并不认为我们关心或想知道他们的想法。所以，你知道，我个人也会遇到这种情况。
就像如果我和某人说话，而我不认为他们对我说的话感兴趣，我可能不会主动说出来，也许是因为，你知道，如果他们不想知道，那我为什么要告诉他们呢？谁会想知道我在想什么？所以，所有这些都是阻碍人们前进的障碍。我认为在许多情况下，这是多重因素共同作用的结果。同时存在多重因素，这使得我们不太可能真正了解他人所知道的一切。
你已经开发了一种方法来帮助我们解决这个问题，因为这是一个大问题。你已经解释了，你知道这会让我们付出什么代价。如果你经营一家公司，这意味着金钱、人员、时间。
你在创新方面错过了什么，我们稍后需要谈谈艾米事件。但是，你知道，他谈到了当我们没有安全感的时候会议会让我们错过什么。我觉得你说的很多话都在同一个阵营里，部分是出于安全感。
我们将讨论这种心理安全感，但更多的是关于当人们不把这些重要的问题摆上桌面时，我们会错过什么。所以你已经开发了一种叫做“提问”的方法。这是什么方法？我会问你更多关于它的细节问题，但总的来说，这是什么？
是的。“提问”方法是五种实践的结合，所有这些实践都基于研究，当结合在一起时，它们能最大限度地帮助我们挖掘他人的见解、想法、反馈和观点，但这些往往不会被分享。我需要快速浏览一下这五个方面吗？这五个方面是什么？好的。
首先是选择好奇心，这实际上是在我们心中关注一个问题，即我们能从另一个人那里学到什么，作为我们在谈话中的核心意图。第二个叫做“营造安全感”，这实际上是让别人尽可能舒适、轻松和愿意告诉我们事情，尤其是困难的事情。第三是提出高质量的问题。
这实际上是拓宽我们提出的问题范围，以便我们能够真正了解他人所知、所想和所感。第四个是我们在提出问题之后会发生什么，也就是我们如何倾听？这不仅仅是为了学习而倾听。
为了学习而倾听实际上是敞开我们的心扉，去聆听对方试图告诉我们的最重要的事情。第五个，也是我最喜欢的一个，因为我痴迷于学习，叫做“反思和重连”。这实际上是关于我们如何从他人的讲述中提取见解，这可以通过反思来实现。这实际上是梳理他们告诉我们的内容，然后以一种结构化的方式反复思考，真正提取最重要的见解，以便我们知道要采取哪些行动，然后与对方重新联系，让他们知道他们是如何影响我们的。
杰夫，我们将深入探讨这种“提问”方法的关键组成部分。我想深入探讨的一种方式是将其作为我今年需要自我提升的一部分。这是我个人最喜欢的一种方式，但我认为这是其中之一。
我相信，人们越了解它，我就越能改变他们的生活。那就是理解的阶梯。是的，跟我们谈谈这个。以及，它如何揭示我们自己讲述的故事？所以，理解的阶梯……
理解的阶梯是基于克里斯·阿格里奇提出的一个概念，我在职业生涯早期有机会与他合作。他是组织行为学、组织学习领域的领导者之一，理解的阶梯实际上是一种帮助我们解开为什么以及如何进入情境和运营情境的方法，我们非常肯定，以至于忘记了有任何值得好奇的事情。
所以，它的工作方式是这样的，你可以想象一下，想象一下一个从巨大的游泳池里伸出来的梯子的图像，这个游泳池代表着在一个情境中发生的所有信息片段，让我们以这次谈话为例。你所说的一切，我所说的一切，房间的温度，我面前的景象，我的意思是，有数百万个数据点在运行。如果我们试图关注我们在游泳池中游荡的所有不同数据点，我们将无法运转。
我们会，你知道，几乎瘫痪。因此，以一种非常适应性的方式，我们必须只选择整个游泳池中的一两个微小的数据点，忽略其他所有数据点。所以这是第一步。
当我们开始向上爬梯子时，我们选择少量的数据点。问题是，当我们选择这些数据点时，这种情况会自动地在几微秒内发生，而不是在我们有意识的仓库中。我们倾向于忘记我们选择的数据点只是总数的一小部分，我们倾向于选择……
这就是在这种情况下发生的事情。然后我们开始向上爬梯子。我们开始解释这些数据点。
我们说，嗯，这肯定意味着那样。我们得出结论，我们得出的结论本质上是我们自己关于某种情况的故事。通常情况下，这个故事听起来像，你知道，我是对的，他们是错的。我的工作是帮助他们看到我是对的，他们是错的，但这个故事可以是任何数量的不同事情。
因此，理解的阶梯实际上帮助我们放慢思维过程，以便我们可以看到我们是如何得出这个故事的，并认识到我们在构建故事时所做的选择并非随机的。我们关于选择哪些数据点、忽略哪些数据点、我们关于如何通过祈祷和得出结论以及告诉自己故事来走上阶梯的选择并非随机的。它们是由我们带入情境中预先存在的假设、我们持有的偏见以及我们拥有的世界观所塑造的，这些塑造了我们向上爬梯子的方式。
所以我们经常最终得出结论并告诉自己一些故事，这些故事再次证实了我们最初的假设。所以我们经常会有这样的体验，啊哈，我知道他们总是这样做的。我们又来了。
但实际上发生的是这种自我强化的循环，我称之为确定性循环。当我们陷入确定性循环时，我们的好奇心完全消失了，因为没有什么值得好奇的。我们确切地知道事情会如何发展。然后我们给自己构建一个故事来强化这一点。因此，一旦我们使用阶梯理解了这种思维过程是如何运作的，我们就可以在阶梯的不同部分注入问号。
例如，我们可以注入问号的第一个地方是阶梯的底部，我们可以问自己，我选择了哪些数据点？我可能忽略了哪些数据点？或者其他人在这种情况下可能有其他哪些数据点？在书中，我谈到了通常隐藏在我们面前的一些不同类型的数据点，例如我们如何影响他人，或者他人面临什么挑战。
这些是我们通常没有意识到的盲点中的东西，所以这是一个我们可以利用阶梯来帮助我们变得更具好奇心的方法。我们可以利用阶梯的另一种方法是，我们可以说，解释我选择的数据点的另一种方法是什么？其他人可能会如何走上他们的阶梯？什么是不同的阶梯？然后，当我们开始与他人互动时，我们可以认识到，我们与之互动的每个人都通过走上他们理解的阶梯来构建了一个故事。我们可以开始对他们选择了什么以及他们讲述了什么故事感到好奇，以及他们是如何走上阶梯的。
要知道，关于这一点，很重要的一点是，我们有这些故事。我们会以某种方式看待事物。而工作中真正具有挑战性的是下一步，即我们将根据此采取行动。
没错。我们讲述的故事会产生后果。嗯，如果我们陷入确定性循环中，如果我们爬到梯子的顶端而没有感到好奇，那么我们就会仓促行动。
例如，他们回到“我是对的，你是错的”的故事。我的工作是帮助你看到我哪里是对的，你哪里是错的。自然而然的行动就是告诉你该怎么做。我会向你解释你可能错过了什么，我会试图说服你，嗯，所以这些行动，嗯，然后会影响到数据池，嗯，继续进行。他们都在运作中，经常通过我们自己的视角，通过我们自己的假设、偏见和世界观来解读。但是这些行动会产生很多后果，这就是为什么我们必须了解我们自己讲述的故事，并认识到它们只是我们编造的虚构，以及它是如何运作的，这一点如此重要。
我现在正在读的一本书叫做伊森·莫洛赫的《共智》。当然，它是关于人工智能的。我喜欢你书中的一点是，你在书中反复向我们展示你如何使用人工智能来帮助我们思考这些事情，来挑战我们的一些想法。在你书的这一部分，你谈到了人工智能如何帮助我们理解这些循环，以及我们如何陷入这些循环。你能稍微谈谈你在书的这一部分中用人工智能做了什么吗？
当然，在我写这本书的时候，人工智能刚刚开始在人们眼前出现。我被人工智能实际上如何帮助我们更好地向他人学习的方式所吸引。我不相信人工智能会取代人类与他人联系并真正向他人学习的能力。
但我确实很兴奋地看到，人工智能可以帮助我们更有效地进行这种人与人之间的活动。所以我只是在人工智能中输入了这样的问题，你知道，我和我的商业伙伴意见不一致。我认为我们应该这样做，而他认为我们应该那样做，我认为他是错的。
然后我在提示的最后写道，“我可能错过了什么？”然后我按回车键，突然之间，在我自己家的隐私空间里，不必在其他人面前公开回应，它就回来了，它说，好吧，这里有一些你可能错过的东西。
这里有一些他可能试图解决而你没有考虑到的问题。然后我又做了一次，我说，你知道，我对这位特定的政治家有非常强烈的看法，我认为他们很糟糕，我无法想象为什么有人会投票给那个人。我可能错过了什么？我输入了这个，然后……
突然之间，出现了关于为什么有人会出于正当理由对这位政治家感兴趣的最令人着迷的事情，而这些是我从未真正考虑过的事情。它开始让我更加好奇。它开始让我看到，在我忽略的数据池中还有一些其他的数据点，嗯，所以这是一个很好的方法，可以开始在我的其他……
确定的故事中注入问号。这是一个很棒的……这是一个很棒的工具。我再次为你能做到这一点而感到兴奋，因为我越来越尝试使用ChatGPT来帮助我挑战我的思维，我发现它不像坐在我对面的人那样能触动我的神经，对吧？
因为它是一个，一个，你，一个在线实体，如果你愿意的话。它迫使我这样想，好吧，你知道，这是一个，这是一个不太了解我的人。它是公平的。
它不是私人的，它看似客观，并不总是准确的，但我可以进行研究来弄清楚这一点。但它确实帮助我更努力地推动自己。所以我很高兴你提到了这一点。这是一个很好的方法，可以……稍微激发一些思考，也可以稍微挑战一下我们自己。这是一个对我们来说很容易获得的工具。
没错，没错。
你知道你在谈论好奇心的力量，我们许多人可能认为自己很好奇，并且能够有效地表达好奇心。但我知道，就我自己的经验而言，作为一个好奇的人，我绝对做了一些事情，实际上可能会扼杀好奇心。跟我们说说我们应该注意的那些事情，当它……
涉及到好奇心的时候。是的，我认为有几件事确实会关闭我们所有人的好奇心。嗯，最重要的一件事是情绪绑架。
你知道，当我们开始恐慌，当我们开始生气，当我们开始不安，当我们开始……你知道，真正害怕的时候，嗯，这会扼杀我们的好奇心，我们的大脑会进入战斗或逃跑模式，我们开始说，我能做什么？我该如何保护自己？所有这些事情。所以，呃，我认为这些时刻正是好奇心最重要的时候，即使在这些时刻变得好奇更难。
所以，我书中谈到的一件事是，我们如何才能扭转这种局面？我们如何才能真正利用这些时刻，当我们真正被激怒时，说等等，我知道这是一个我需要变得更加好奇的时刻，嗯，想想……有时，如果我们可能在门把手上放一个橡皮筋来提醒我们把盘子从洗碗机里拿出来，或者我们给自己的一些暗示。我们能否培养足够的意识，当我们意识到我们已经爬到梯子的顶端，我们真的，真的生气了吗？好的。
这是一个我意识到我必须退一步，在这里变得更加好奇的时刻。做到这一点需要时间。这不是一件立即就能做到的事情。但如果我们能够开始获得少量距离，这可以通过日记来实现，这可以通过深呼吸来实现，这可以通过冥想来实现，这可以通过朋友的帮助来实现，让我们看到这一点，那么突然之间，我们情绪最激动的那一刻可以成为我们真正开始变得最好奇的提醒。
我很高兴你谈到了这是一个实践的问题，如果我们认为我们会情绪化地被绑架，那么变得好奇很容易。然后当我们去做的时候，我们失败了，我们开始评判自己，说，好吧，你看，我做不到。听到像你这样的人说这需要练习，这真的很有希望。这不是我们的默认设置。是的。
是的，没错。我有。我有张心理卡片。他过去常说，好奇心是一项团队运动，嗯，就像任何其他团队运动一样，当你和其他人一起练习时，它会变得更容易。所以，你知道，我很幸运能有一个……在我的组织中担任首席执行官，当他看到我情绪化地被绑架时，嗯，也许是因为团队中有人没有做我认为他们应该做的事情，而我向他抱怨他们怎么可能这样做。他会提醒我，你知道，也许你现在正处于梯子的顶端，这可能是你变得好奇的时刻，嗯，当他提醒我这一点时，我很快就能变得好奇。比我自己知道如何引导自己走下梯子要快得多。
你知道，读你的书并提醒自己推理阶梯的力量，我实际上打印出了一张推理阶梯的图片。自从我读完你的书以来，我一直把它放在我的桌子上，每天都强迫自己说，我今天爬到哪个阶梯了。
你知道，我认为这有多么强大。这就是为什么我认为你在书中写到这一点如此引人入胜。所以，是的。
你想让我谈谈其他一些扼杀好奇心的因素吗？
是的，如果你能告诉我们，告诉我们它们是什么，我们可能不会深入探讨它们，我认为了解它们非常重要。
是的。第二个是，我认为我们所有人都会感受到速度和紧迫性的压力，这在我们赶时间的时候会造成很大的压力。我们绝对会关闭好奇心。我们只是处于前进模式。嗯，这是第二点。然后第三点是，我认为我们所有人都在我们这个分裂的社会中越来越感受到的压力，那就是表达和表现出确定性，嗯，当我们周围的人，无论是阅读、个人生活还是社交媒体上的人，都在传递这样的信息，“你不认为x吗？你不同意我的观点吗？”这种表现和表达确定性的压力本身就会开始扼杀我们的好奇心。
你知道，即使你用“确定性”这个词作为第一个想到的词，也没有绝对的保证。你知道，就像当我……当我对自己非常确定某件事，或者当我听到其他人非常确定的时候，就像我们只是真的关上了通往一切的大门。如果我们之所以到达那里是因为我们经历了一个过程，但这需要非常确定，对我来说只是创造了一个非常无趣的空间。
我完全同意。我认为这里有很多东西。生活中很少有事情是复杂的，我们可以对此完全确定。总是有……总是有更多的东西。所以当我们说我们完全确定的时候，我同意我们真的切断了探究，以至于它变得不那么有趣。
当我们在组织中时，这很棘手，对吧？因为组织本身，嗯，会让你觉得我们必须确定，就像你说的那样，我们必须表现出确定性。所以我真的很喜欢你使用的语言。
为了反击这一点，你知道我和你之前在开始播客之前谈论过这一点，但我邀请艾米·埃文森来参加节目。她很棒。我们讨论了心理安全及其重要性。你在书中指出了这一点，如果我们要帮助人们感到安全，让他们敞开心扉，提出这类问题，这些更难的问题，并回答它们，分享你解释的困难的事情，我们需要创造你所说的安全循环。这包括什么？
所以安全循环的目标是让它尽可能安全、舒适和有吸引力，让人们告诉我们困难的事情。实际上我有机会……在我写这本书的时候，和艾米讨论这本书的这一部分。
她向我指出，尽可能地说很重要，而不是绝对地说，这对于人们来说是安全的，因为，你知道，她指出，它永远不会百分之百安全，尤其是在权力动态发挥作用的时候。但我们当然可以减少障碍，这就是安全循环的意义所在。因此，安全循环谈到了我们可以做的一些事情，以提高互动的心理安全感。
我认为这在任何时候都特别重要，或者在任何时候跨越差异界限进行互动。存在权力差异。我们必须更加努力地做到这一点。所以其中一部分是关于我们如何建立联系，我们之间以及我们与其他人之间建立的信任程度。所有这些在我研究这本书时发现特别有趣的事情是，甚至我们建立联系的时间、地点和空间都会产生巨大的影响。
我采访了本书中具有标志性的首席执行官，例如工艺和地铁公司的首席执行官，他们会对我说这样的话，“如果我想和某人谈谈，而对于他们来说，告诉我的真相并不安全，我永远不会把他们叫到我的办公室，让我坐在大首席执行官办公桌对面，并假设他们会感到安全地告诉我真相。你知道，不，我们要散步。我要去他们想去的地方吃饭。
我要去他们的车里，他们正在进行销售电话。所以关键是，建立联系的关键部分是确保这是以对方的条件建立联系，他们会感到最安全地这样做。
所以这是安全循环的一部分。安全循环的第二部分是敞开心扉，那就是如果我想让对方敞开心扉，我必须先敞开心扉。这可能只是简单地敞开心扉，说明我为什么要问他们这个问题，首先要说，看，我不确定。我真的不知道。这就是我努力的原因。
这就是我需要你帮助的地方，这就是我钦佩的地方，你正在做的事情让我问你这个问题，因为如果我们不做这件事，其他人就会编造关于我们议程的故事，嗯，与其编造……你知道，虚假的故事，不如让我们敞开心扉，这样他们就能真正了解我们的出发点。但这也可以是敞开心扉，谈论一些我们感到脆弱的事情，这也可以传递这样的信息，好的，我们可以有一个食谱……敞开心扉。然后安全循环的第三部分，呃，我认为这可能是最有趣的，那就是我们如何散发韧性？所以我们之前谈到过，如果关于我们，人们分享的最大障碍之一就是关于对我们的关系的影响以及他们所说的话。
散发韧性基本上是让他们知道我能处理它，我不会因为你告诉我的而崩溃。如果你有反应，我不会对你生气。我不会让你为我的反应负责。
我很有韧性，这可能就像说一些话一样简单，比如，“听着，如果我没有得到新鞋子，我现在可能会非常沮丧，如果这就是你的感受，我会完全理解的。我很乐意了解更多关于这件事的信息，或者你正在经历什么。通过进行这样的讨论，我们向对方表明，我们理解。我们理解如果你告诉我们你很生气，如果你告诉我们你很沮丧。我们理解。”
在这个采访中，杰夫·韦茨勒教我们如何提出问题，以及如何将提问作为我们生活中的优先事项，分享了提问如何加深联系并促进更大的成功。如果你渴望了解更多关于工作中更深入的联系如何帮助你实现目标的信息，请查看《好奇的职场》第二十七集，安·道·法姆谈论如何作为项目负责人取得成功。为了成为一名领导者，并在工作中找到满足感和成就感，你必须全身心地投入其中。
所以，这本书有很多关于如何以一种不那么以自我为中心的、更注重与人建立联系和关系的方式来处理事情的建议。归根结底，是什么让你成为一名优秀的领导者，那就是你与人建立联系并真正关心他们的能力。现在让我们回到我和杰夫·韦茨勒的采访。有很多种问题，我想你之前也说过，你区分了你所说的高质量问题和低质量问题。
是的。所以在“提问”方法的第三步中，还有更多关于提出高质量问题的内容。我将高质量问题简单地定义为：能帮助我们从其他人那里学到一些重要东西的问题。我将高质量问题与糟糕的问题区分开来，因为我们经常问的问题，虽然句尾有问号，但它们并不符合帮助我们从其他人那里学到真正重要东西的标准。可能是因为它们是诱导性问题，它们很狡猾，试图操纵别人；也可能是因为它们是攻击性问题；或者可能是因为它们原本是善意的，但只是很含糊。
你知道，也许我们问的问题，只是在结尾处加了个“对吧”，或者一次问了三四个问题，而对方不知道该回答哪个。所以，我们的问题可能是糟糕的。但是高质量的问题，我觉得这就像外科医生有一整套工具，各种各样的工具，不同的问题试图获得不同的东西。
我们可以问各种各样的问题，这取决于我们想从对方那里学到什么。我们都可以扩展我们提问技巧的范围。你想听一个例子吗？
给我举个糟糕问题的例子？
我们从这开始。
“你认为我们应该这样做吗？你知道的……”，或者类似这种，在句尾加上“你知道吗？”、“对吧？”、“你同意吗？”。他们甚至可能是真心想知道对方是否同意，但这很难给出真实的反应，真实的答案，当有人提出一个问题，因为它听起来好像只有一个正确的答案，那就是“是的，我当然同意”。
所以，杰夫，你能举个相反的例子吗？有没有哪个问题，或者几个问题，当有人问你时，会让你感到很高兴？
我认为一个非常重要但常被忽视的提问策略，我称之为“请求反馈”。因为我们经常会把自己的想法告诉别人，或者给他们一些建议，我们会认为他们会让我们知道他们对此的看法。如果他们同意，他们会告诉我们；如果他们不同意，他们也会告诉我们。但这给他们设置了障碍，他们不会告诉我们。
但很多时候，由于我们之前讨论过的所有原因，他们都不会告诉我们。所以，“请求反馈”就是直接对对方说一些类似的话：“你对我说的话有什么反应？”、“你对此有何看法？”、“你对此有何想法？”、“我可能忽略了什么？”，真正让对方知道我们真诚地想要他们的反馈，并让他们更容易，或者说更容易一些，分享他们真正想法。
你知道，正如你在书中所说，高质量问题的作用之一是帮助我们“听到他们的结论”，这是什么意思？
所以，如果我们回到理解的比喻，结论实际上是某人在他们的思考过程中得出的结论，是他们故事的标题，听到他们的结论，基本上就是对他们说一些类似的话：“你对这个问题的看法是什么？”、“你对此怎么看？”、“你对这个问题的结论是什么？”。
人们往往不会告诉我们他们的结论，尤其是如果他们认为我们可能会不同意，或者很难接受。他们可能会告诉我们一些数据点或其他一些东西。但直接问他们结论，你知道的。所以，最终，听到他们的结论，是关于听到他们的结论。然后，如果我们心中有这个比喻，我们可以意识到，好吧，这是结论，在思考过程的顶端。
但是，如果我真的想完全理解他们的观点，那么我必须使用像“深入挖掘”这样的策略，也就是问：“你能告诉我你是如何得出这个结论的吗？”、“你是如何得出这个结论的？”、“是什么让你这样想？”、“是什么原因导致你得出这个结论的？”，开始沿着他们的思考过程往下走。最后，我们必须深入到他们的数据池中，我称之为“看到他们所看到的”，也就是问：“这很有趣，是什么让你这样想的？”、“你用的是什么信息？”，有时人们不会把数据当作数据点，而是当作故事，所以你可以说：“你能讲个故事吗？关于你看到那个经历，那个……”，所以，如果我们能做到“听到他们的结论”、“深入挖掘”和“看到他们所看到的”，那么我们就能更全面地了解他们的思考过程。他们是如何构建他们心中的故事的？
人工智能在这里如何帮助我们？所以，人工智能，再说一次。
我发现这部分的“提问”方法非常有趣。我会在聊天机器人中输入类似这样的内容：“我和我的妻子就X、Y、Z发生了争执，我能问什么问题？”，突然间，它生成了一堆问题。
现在，并非所有问题都是高质量问题，但我认为其中75%以上是高质量问题。在这75%中，大概有一半是我从未想过要问的问题。所以，如果我们只输入一些情境信息，然后明确要求它给我们提供问题，它就能为我们提供全新的问题。我对我自己的一些问题库，在人工智能的帮助下，感到惊讶。
我了解到，我的问题从来不像我想象的那么好，尤其是我使用聊天机器人来帮助我的时候。每当我使用聊天机器人来帮助我的时候，我都会想，天哪，我怎么没想到呢？或者我怎么没想到这一点呢？所以我非常高兴你把这个放进来了，因为我认为，如果我们有时间用人工智能作为思考伙伴来精心设计问题，我们的问题会变得好得多。
非常强大。我完全同意。
“提问”方法的另一个组成部分是倾听，倾听很难。节目中已经有几个人和我谈论过这个问题了。我真的很喜欢你的方法。
你将倾听描述为具有三个层面：内容、情感和行为。你这是什么意思？是的。
这来自家庭系统治疗师大卫·坎特，他会观察家庭成员之间的互动，并意识到他们有时会说不同的语言，有时一个人在沟通信息，事实上，我指的是内容，而另一个人在情感领域运作，人们会错过彼此，发生冲突。所以，如果我们真的想了解某人正在经历和试图传达给我们的全部内容，那么我们可以通过三个层面来倾听。内容就是倾听事实、信息、某人正在试图传达的意义；情感就是他们与我们沟通时所表现或表达的感受；行为就是他们在谈话中采取的步骤，他们正在做的事情。也许他们一直在重复自己，也许他们问我们很多问题，或者根本不问我们任何问题，也许他们支持我们的观点，或者反对我们的观点。所以，当我们开始通过内容、情感和行为来倾听时，我们会意识到我们可以吸收更多的东西。我喜欢把它比作一个优秀的音乐家，能够听到打击乐，也能听到人声，也能听到和声，然后把它们组合在一起，对音乐有更深刻的理解，而我当然会……我们可以训练自己一次一个地通过这三个层面来倾听，你可以录制会议的视频或转录文本，或者任何你最喜欢的电视节目的片段，然后从倾听内容开始，是什么信息？然后倾听感受、情感，然后观察行为，然后把它们组合在一起……
当你与他人互动时，你会看到更多的东西，比如说，向你汇报的人，或者在组织内部或外部工作的人，也许是客户，你发现当涉及到内容、情感和行为时，你是否有某种默认设置？然后随着时间的推移，你必须发展你的……
对我来说，这总是内容。我认为这部分是我的性格和我的天性，而且我所接受的专业培训也主要是在分析方面，这里发生了什么。
所以，对我来说，工作就是如何倾听情感，如何倾听行为，我开始意识到，随着时间的推移，有时内容是最不重要的事情，正在发生的事情，也许是情感或行为，这就是正在发生的事情。所以我认为我们所有人都有最初的倾向或偏好，我们从哪里开始，这很好，因为我们可以把它作为优势来发展。但我们也可以知道，这就是我需要……
是的，是的。这就像我们可以给自己设定一些有挑战性的目标，然后促使自己说，好吧，我们知道我们将专注于内容，我们如何才能真正从情感方面获得一些想法？
没错，没错。
你为我们提供了七种倾听以学习的方法。我们不会全部介绍，但你描述的一种方法叫做“抽丝剥茧”。你能告诉我们这是什么吗？
它是如何工作的？是的。“抽丝剥茧”基本上是使用这个比喻，如果有人给我们展示了一点线索，不要停在那里。我们可以开始提取，并提出后续问题。
我最喜欢的后续问题包括诸如“你能详细说说吗？”、“当你想到这一点时，你还想到了什么？”之类的问题。很多时候，当我“抽丝剥茧”时，我意识到他们说的第一件事，甚至第二件事，并不是最重要的事情。
他们要说。只有当我真正邀请他们说更多、更多、更多的时候，我才开始得到有价值的东西。作为本书研究的一部分，我了解到心理治疗师经常有这样的经历。
他们称之为“多萝西时刻”，他们可能和客户进行50分钟的谈话。他们可能在49分钟的时候，客户正要把手放在门把手上离开房间。而那正是最重要的事情出现的时候。
那时，客户会说：“我想离开我的配偶”或类似的话。“我正在被调查这件事，我真的很担心。”你知道，我当时想，为什么我没有在谈话的前48分钟就说出来呢？为什么等到谈话的最后一分钟才说出来呢？
我意识到，这是因为他们可能想看看对方的反应，他们可能正在鼓起勇气，他们可能正在努力思考如何表达。所以，如果我们只是停留在对方说的第一件事上，我们没有“抽丝剥茧”，很有可能我们实际上可能会错过问题的真正答案，即使我们认为我们已经回答了问题。
我想谈谈这部分内容，因为你提到这是你最喜欢的“提问”方法的一部分，那就是反思部分。假设你提出了一些好问题，假设你学到了一些重要的事情，为什么？你有什么能力？你应该如何看待你所获得的信息以及一些好的下一步措施？
是的。所以反思实际上是我们如何从听到的东西中获得意义，如何将谈话转化为行动。我认为有时反思会得到不好的评价，因为它看起来有点模糊、抽象，或者像我们没有时间在短时间内去做的事情。
我们并没有参加什么冥想静修。但我认为反思可以非常实用。我使用了一种叫做“筛选和转向”的方法。
第一步是筛选，也就是说，在我听到对方所说的一切中，或者也许是我在笔记中记下的一切中，你可能会看到一段对话的记录，很可能有一些最重要的部分。也可能有一些实际上并不重要，甚至可能是有害的。我会把这些都去掉，我会真正地筛选出最重要的部分。
是的，而且我确实说过，危险在于我们可能会筛选掉错误的东西。因此，让朋友帮助我们做到这一点是有益的，向某人说：“这里有一些我听到的东西。我认为这里最重要的部分是什么，或者是什么应该放弃的”，或者让另一个参加相同会议或互动的人说：“你认为这里最重要的部分是什么”，这样我们才能确保我们筛选出正确的东西。
然后，一旦我们筛选出来，我们就可以转向它。我介绍了三个我所谓的反思性转向，它们帮助我们基本上回顾我们的理解过程，以确保我们正在提取最重要的教训。其中一个转向是我所谓的“故事层面反思”。也就是说，从这次互动中我听到了什么可能会调整我对这种情况的看法？也许它告诉我一些关于对方的新信息，或者一些关于我自己的信息，或者改变了我对这里正在发生的事情的看法。
这就是故事层面反思，然后我们可以从我们的故事转向我们的步骤，并说：鉴于我听到的内容以及它如何改变了我的故事，我可以采取哪些步骤？也许我想跟进，也许我想感谢对方，也许我想道歉，也许我想修复，也许我想加倍努力，无论是什么步骤。然后第三个是我所谓的“本质层面反思”。
这是我之前谈到的更深层次的东西，假设、偏见、世界观、存在方式，也就是说，我在这里听到的任何东西是否真的会影响我的更深层次的东西，我运作于世的方式。情况并非总是如此。但是，当我们给自己一个机会来问这个问题时，一些最深刻的成长就会发生。
所以，我们可以快速采取这三个转向。我们可以在淋浴时做，我们可以在散步时思考它们。
我们可以在日记中写下来，我们也可以和朋友、教练或治疗师一起做。有很多不同的方法来进行这些转向。
但我认为，这三个转向是我们从与某人的互动中汲取最多教训的方法。但我总是说，重要的是不要仅仅汲取教训然后走开。重新连接非常重要，我认为这种情况非常非常少见，我认为人们很少有重新连接的经验。
但这实际上是回到对方那里，告诉他们：“我从你那里学到了什么，我听到了什么，我带走了什么，我将如何处理它，也许我不会如何处理它以及原因。我从中获得了怎样的成长。顺便说一句，你对这些有什么反应？这是否与你希望我带走的东西一致？另外，顺便说一句，谢谢你，因为你花时间做了这件事，你没有必要这样做。”
这种闭环，这种重新连接，我认为有很多好处，它向对方传达了我们多么重视他们。它确实给了他们机会来修改我们带走的东西的细微之处。而且我认为，也许最重要的是，它保持了未来沟通的畅通，因为他们知道，当我们问他们问题时，我们不会浪费他们的时间。我们非常重视他们的时间，我们会回来并让他们知道我们是如何从他们那里学习的。
对于正在收听的各位，许多人都在团队中工作或领导团队、领导组织，有没有一两种方法可以扩展这种方法，将其带回来，并开始用这种方法、这种思维方式来充实他们的组织？
当然。如果我们想建立这种学习导向，即利用团队或组织的集体智慧的能力，那么有几个不同的层面。一个显然是持续的能力建设，让大家阅读书籍、参加培训等等，我认为这是一个肌肉。
我认为这是一套技能。因此，实际上投资于这种能力建设是一种方法。我认为第二种非常重要的是领导者的角色，领导者对这种工作进行建模，并且要知道，如果你必须从组织中的某个地方开始，我会从人开始，从非正式领导职位开始，尽管我认为每个人在发挥领导作用方面都有一个角色。那些处于权威职位的人确实在设定基调、展示不确定性是可以接受的方面发挥着特殊作用。
事实上，保持好奇心是好事。事实上，向人们提问并处理这些问题是好事。因此，确保领导者几乎以学习者的身份和首席学习者的身份运作，真正向其他人展示这一点，这会发出一个巨大的信号。然后，也许我最后要分享的是，我们有一些实践，我们在自己的组织中使用这些实践。
其中一个被称为“二乘二”，一年多次，每个人都会与他们关系更密切的其他人进行一次“二乘二”会议，他们只是说，两件我做得好的事情，两件我可以做得更好的事情，并向对方提供同样的反馈。这使这种提问的想法制度化，这样事情就不会累积起来，而且它也使之正常化。因此，如果说某人做得不好有什么感觉，那么当你意识到我们都在彼此之间这样做时，就会让事情变得更加顺利。
如果你发现让人们能够做到这一点，有没有什么方法可以促使他们做到这一点，比如他们对它进行建模？因为我想象它仍然可能很难？
是的，我们的确只有工具和模板。因此，每当两个人坐下来进行“二乘二”会议时，他们并不一定非要提出这个问题，因为他们相互填写的模板会为他们提出这个问题。
它实际上是，杰夫做了哪些两件事？杰夫可以做得更好的两件事是什么？人们可以选择是否分享书面内容或口头分享。但由于它是模板，所以没有人需要在问这个问题时感到尴尬。
这只是我们所做的。最后两个问题。这些是我问每一个来到节目的嘉宾和女性播客的问题。好奇心，你今天最好奇的是什么？
我周末刚和妻子谈过这个。我确实看到了人们提问程度的巨大差异，而且我个人对这一点非常敏感，如果我举办一个晚宴，或者只是和朋友们一起出去玩。
如果有人问我，有些人会问很多问题，有些人根本不问任何问题，然后两者之间有很多变化，我过去会因为没有被问任何问题而感到受伤，或者对那些人进行评判，或者诸如此类。而我本周刚对妻子说，我不在乎了。这就像我想更多地了解是什么导致了这种差异。
我做了什么会加剧这种情况？条件是什么？这是一种个性差异吗？我真的很想知道是什么导致人们问更多或更少的问题。
如果你把这写成文章或做一些工作，我会告诉你，这将是我最大的好奇心之一。是的。所以我真的希望你能弄清楚一些事情，因为我确实对此感到非常困惑。
真的很有意思。
我最后一个问题是，这本书如此丰富，里面有很多很棒的东西，我，你知道，只涵盖了其中的一小部分，还有什么我没有问到的你想对我们说，或者我们与……的关系？
我认为我会以对另一项动机的反思结束，我当时阅读这本书的动机之一是，我认为我们正生活在一个社会中，在这个社会中，肯定比否定更多，对表现的压力比以往任何时候都大，当我们看到在许多不同问题上存在真正的分歧时，我认为这正在将我们分开，使我们彼此疏远，甚至可能威胁到我们的社会、我们的民主。
当我们看到一个看起来与我们不同的人，一个看起来与我们不同的人，一个看起来像对手或敌人的人时，我们可以问问自己，我能从这个人身上学到什么？他们能教我什么？我一直在自己尝试这样做。
而且在我这么做的过程中，尤其是在跨越差异的界限时，这些界限感觉特别尖锐或具有威胁性，我总是会感到震惊，我总能学到一些东西。当我学习时，我总是发现更多共同点。我只是希望我们所有人都会问这个问题，并跨越这些界限，因为我认为我们现在比以往任何时候都更需要它。
这是一个很好的信息。杰夫，我非常感谢你。和你交谈真是太好了，这是一本很棒的书。
谢谢。这意味着很多。和你交谈很高兴。
你很有好奇心。这项工作是通过与创新型圈子和面向创新型领导者的执行教练公司合作而实现的。特别感谢制片人和编辑罗伯。
曼卡贝利领导了令人惊叹的幕后团队，使这一切成为可能。在每一集中，我们都会关注一些能够激发我们好奇心的事情。本周是历史小说《华盛顿·布莱克》。埃斯卡达的生动散文将我们带入一位19世纪黑人的思想和内心世界，他通过奴隶制、自由、环球旅行和科学发现来塑造自己的身份。她分享了一个局外人对历史上一个令人难以置信且令人难以置信的无情时期的看法。