Interview: Hamilton Helmer & Chenyi Shi on How to Build an AWS-Like Second Business
01:29:15 Share

所有 抱歉 在 等于 走之前，这是不是一个问题，这是规模经济还是网络经济？是的，出去。该死，去找吉米，因为我不。

知道答案。我们难倒了专家们。

容易，你等着，你等着，你谁？容易，你把我放下来，说。

欢迎来到这个特别节目。

收购播客的这一集，关于伟大的科技公司以及它们背后的故事和策略。我是然后。

吉尔伯特·大卫·罗斯。

我们是你的主持人。八年前，我向大卫提出了两个不同播客的想法。一个是关于评估科技收购的，也就是收购。

另一个想法是制作关于成功创造两个独立的数十亿美元创新的公司的剧集。我们的假设是，大多数公司只有一个大的创始洞察力，而公司的其余历史只是在这个基础上发展。好吧，汉密尔顿·赫尔默和切尼·G。

节目的朋友们，巧合的是，一直在探索完全相同的想法。他们一直在问这样的问题：世界上最大公司的利润有多少百分比来自第二条业务线？除了七种力量之外，他们还有一个新的框架来帮助创始人回答转型问题。如果我要扩大我公司业务的范围，我应该如何？

去做？现在和他们一起做这一集特别有趣，因为我觉得我们最近在节目中报道的一些公司，这都是故事的关键部分，无论是亚马逊的AWS还是LV主线，所有业务，图像本身多年来都发生了转变。尤其是我想到任天堂和任天堂系列，从欧盟的供应商到主要的视频游戏机制造商。你和戴维。

我可以说，我已经录制了与切尼和汉密尔顿的采访，我们确实解决了这个问题。所以听众们，这是一个非常有趣的节目，让汉密尔顿和切尼参与其中，它只是具体化了我们在节目中随意谈论的许多非常抽象的想法，但从未真正具体化。他们为我们具体化了它。

如果你想更深入地了解，你可以成为一个收购的LP。为了更接近收购厨房，我们每月进行一次缩放电话会议，我们刚刚宣布我们将要求我们的LP帮助我们选择未来的剧集，所以你可以在acquired.fm上加入。

FM闪存LP订阅了我们的第二个节目，ACQ二，正式的VLP节目，现在对与创始人及投资者的专家访谈公开。搜索ACQ2，在任何播客播放器中都没有空格。

加入Slack。现在已经有超过一万五千名聪明、有思想、友好的社区成员在acquire.fm/slack。

很酷。但我必须说，这仅仅代表了你们每月收听required的五到十分之一的人。所以对于你们其余加入的人，请加入我们的Slack。好的。听众现在是时候告诉你们关于节目的老朋友ServiceNow了。

是的，正如你所知，ServiceNow是用于业务转型的AI平台，他们有一些新的消息要分享。ServiceNow正在推出AI代理。因此，只有ServiceNow平台才能让AI代理在您的业务的各个角落发挥作用。

是的。正如你从整年收听我们节目所知，ServiceNow在拥抱最新的AI发展并将它们融入客户产品方面非常出色。AI代理是下一阶段。

那么什么是AI代理？AI代理可以自主思考、学习、解决问题和做出决策。他们代表您的团队工作，提高他们的生产力和潜力。虽然您获得了令人难以置信的生产力提升，但您也可以保持完全控制。

是的，有了ServiceNow，AI代理可以主动解决来自IT、HR、客户服务和软件开发方面的挑战。你随便说吧。这些代理会协作，互相学习，并不断改进，处理您业务中的繁琐工作，以便您的团队能够真正专注于真正重要的事情。

最终，ServiceNow的AI代理是将AI部署到您企业各个角落的方式。他们提高了员工的生产力，丰富了客户体验，并使工作对每个人都更好。

是的，通过点击淋浴说明中的链接或访问servicenow.com/ai-agents，了解如何让AI代理为您的员工工作。在此之前，本节目并非投资建议。我和大卫可能在我们讨论的公司中持有投资，本节目仅供信息和娱乐之用。

汉密尔顿和切尼，欢迎第三次来到我们的收购节目。

荣幸之至。

很高兴再次来到这里。自从我们上次一起做这个节目以来，收购的观众已经增长了很多。我们认为，首先人性化地解释一下七种力量，并简要介绍一下我们在每一集收购节目中讨论的这个东西，可能会很有趣。你们俩是如何成为这方面的世界专家的？

是的，是的。很高兴这样做。正如我在其他剧集中所说，我作为经济学家的理解是，经济活力的起点是企业家部门的力量，一位名叫贾萨·钱皮恩的著名经济学家提出了这一点，这与当时的普通经济理论不同，因为这非常动态，而不是数学。

所以我非常相信这一点。当然，硅谷是这方面的中心。所以真正让我感兴趣的是，我能否以某种方式为之做出贡献？我能做些什么来帮助它，而我的学科是商业战略。所以有一个真正的问题是，商业战略能否为所有这些人的这种创造性的动态努力增加任何有用的东西？我将用一个我过去在我的课堂上使用的例子来解释它，有时是斯坦珀，那就是如果你能想象我举起两个设备。

看到那个带触摸轮的iPod。我不知道。那是计算器，对吧？

所以这是美国的第一台手持计算器，婴儿潮一代。所以问题是，这里有两个设备。它们一开始就非常成功，产品市场匹配度极高。

从大约三百万到九亿，几年时间，在当时那是真金白银。当然，计算器是一个有趣的起点，因为，你知道，日本计算器，忙碌的com，某种程度上开启了整个CPU革命。所以非常成功。你们都知道这个故事，iPod是苹果作为一家令人难以置信的商业模式的开始，但它也是iPhone的前身，婴儿潮一代，另一方面。这说明了七种力量。

现在不是家喻户晓的名字，对吧？

你从未听说过它。所以这让我和你想起了，所以你可能会。

说创新是不够的。是的。

创新，我们的颠覆性技术是不够的，对你来说非常具有颠覆性。作为制造商或单轨计算器制造商，它会让你破产，非常具有颠覆性，但一段时间后会让你完全破产。而我拥有巨大的品牌认知度，这就是重点，以及巨大的增长，这说明了战略。

所以你会想，如果你在帮助那些公司的人，你能说些什么来引导他们更多地关注知识产权，更少地关注炸弹呢？但问题是，正如你从你对所有其他事情的收购角度所知，发展业务的本质是适应性和进化性的。

不像你说的那样，一群聪明人坐在房间里，你弄清楚策略，然后说，好吧，我们从现在开始执行。你随着时间和努力前进，新的信息就会出现。哦，那个客户没有按照我的想法去做。

呃，这个竞争对手正在以这种方式进入。技术方面发生了所有这些变化，你必须随着时间的推移适应它。所以问题是，好吧。

那么，如果是这样的话，思想体系是如何对此做出贡献的呢？答案是，如果你能提供一个有用的思维模型，或者简而言之，模式识别，你提供了一些东西，这样，当企业家在时间和空间中移动时，他们就能看到什么更有可能最终成为海洋，什么不太可能最终成为炸弹。这种思维模型实际上很难构建。

我在书中说，它必须清除的非常高的障碍是，它必须简单，但不能过于简单，所以简单必须是那样。或者人们经常记住它。如果这是一个复杂的理论，你每次都必须回去查看，它不会帮助你做出商业决策。

而过于简单意味着它必须涵盖你面临的大多数情况，另一个是它必须真正完全详尽，这是一个很高的障碍。之前有很多战略框架。它们非常有趣，并做出了巨大贡献，但并不简单，也不够简单。可能最普遍的是波特的五力模型，它关注的是行业吸引力，这是一个巨大的贡献，但如果你在一个有吸引力的行业中，它并不能给你像iPod那样的安全感。

对吧？三星在一个有吸引力的行业——智能手机行业——中，但他们的损益表与苹果的看起来大相径庭。

对吧？有一些统计工作只是为了更普遍地证明这一点，即行业吸引力。这并不能解释很多公司在盈利能力上的差异。

另一个是克里斯蒂安·森关于颠覆性技术的著作，这在一个高度相关的领域中非常有趣。但这个例子，完美的颠覆实际上与长期盈利能力无关。

它必须与产品市场匹配。它基本上说你已经想出了一个更好的方法来做一些事情，从而消除收入蝙蝠颠覆。所以在这个框架中非常有趣，但对于婴儿潮一代的iPod问题来说却不是这样。

然后还有一系列围绕能力分析的洪流。你可以用能力做很多事情，但这并不常见。这就是你构建优秀商业模式的基础。

其他人也拥有这些能力。所以从概念发展框架来看，这意味着什么？所以，我必须回到原点，说，好吧，我在考虑用于治疗神经元的模式识别。什么简单但不简单。

这个问题的关键之一是持久性，那就是如果你要说苹果下一季度的盈利能力不是随机抽取的，对吧？它具有高度的持久性，并且有一些统计工作表明这通常适用于非常成功的公司。而且。

重要的是，不仅仅是下一季度，而是从现在起四个季度和八个季度，我们都具有相当高的信心水平。我们不知道十年后会怎样，这就是我们在这一集中要讨论的内容，但我们知道一年后会怎样。

扎克伯格过去常说，本季度的业绩已经确定了。本季度的业绩三年前就已经确定了。我正在努力争取五年后的一个季度。

是的，就是这样。但我认为，他还说本季度的业绩已经确定了，这也说明了一些关于商业模式的事情。所以这种持久性告诉你，有一些经济结构可以创造有吸引力的结果。

然后你问自己，你能概括这些吗？因为如果你能概括这些，那么你知道，也许你可以得到一些足够简单但又全面的东西，这对企业家是有用的。所以，在研究了几十年之后，我的结论是，实际上这很简单。

只有七个。事实上，如果你现在正在处理初创企业，那实际上是一个更小的子集。所以对我来说，这是一个相当深刻的见解。

这就是七种力量，只是这些结构。但如果你能做到这一点，就能让你更有可能成功，减少失败。一个关键。

我强迫自己记住的一点是，每当我分析一个全新的商业理念并试图通过七种力量框架来运行它时，七种力量是关于保卫城堡的，而不是关于这是否是一个好主意？它是在产品市场匹配之后进行的第二次发明，以创造。

一个持久的业务。

我认为你确实说过。我认为第二次发明这个概念实际上是你在。

上一集中的话。所以产品市场匹配和力量或多或少是值得的。所有这些陈述中都有一些复杂性。我会告诉你一些发生在切尼和我在过去一年中的事情，这有点不同。

也许比书中所说的要好，那就是我过去认为它会寻求铅笔，你获得了产品市场匹配，然后你处理力量。但我最大的教育是与创始人交谈。我喜欢他们的智慧、创造力。我说他们的青春，以及他们对事情的深刻思考。

我发现，正确的途径实际上是同时考虑这些事情，因为当你试图弄清楚，好吧，我将如何处理这个业务？你知道，我有这个选择，在这个选择中，以及在这个组合中，既有产品市场匹配问题，也有力量问题。你不会仅仅说，我只是处理产品市场匹配方面的事情，以后再考虑力量。

你实际上需要开始考虑它。你不会在一开始就完全解决这个问题。你不会知道。哦，我肯定有力量，但你应该谈论它。所以持久性会引导你走向这些结构。部分原因是你知道这真的很酷，你在你的采访中思考这一点，我们在我们的工作中思考这一点，我之前对你说过的一件事是，力量的基因型很简单。只有七个。

我的合伙人比尔说，IT 将战略从一个问题变成了一个多项选择题，尽管我现在已经不知道 ChatGPT 对此有什么区别了，但财务类型，也就是它们被表达和延续的确切方式，是很复杂的。在中国，是的，我们可能会挣扎数周试图弄清楚某些事情是否有力量。我将举一个例子来说明塔式理念的重要性。

所以，是的，我有点像个体育明星，我过去开车很快。保时捷就是一个很好的例子，是的，想想看。第一辆 911 于 1964 年问世，60 年前。哼，保时捷当时绝不是世界体育跑车领导者。

因此，这使得保时捷能够做到的事情，我认为并非完全有意识的，而是在一段时间内以一种进化方式发展出来的，那就是他们去除了设计元素作为赢得体育爱好者青睐的因素的一部分。所以，如果你看看 1964 年的 911 和今天的 911，它们看起来差不多。是的，你知道的。

那么，这使得保时捷能够做什么呢？它允许保时捷不断优化最佳性能特征，在这种情况下，人们会为此买单。你知道，操控、加速、经济性和技术前沿都在相当迅速地变化。

我仅仅对小型跑车所能达到的性能感到震惊，它能达到 155 英里/小时，你知道的，比我当年的 Ju R X K E 快得多。然后还有各种并行发展和其他方面，比如声音等等。因此，他们可以不断升级每一代产品，而不必考虑设计方面，而是达到性能极限，人们会为此买单。你需要所有这些东西，对吧？因此，他们最终拥有了这个极其耐用的商业模式，它是迄今为止最赚钱的汽车制造商，拥有忠实的粉丝和很棒的汽车。

你是说，他们将设计抽象化并固定设计的事实意味着它不是一个受热门趋势驱动的业务吗？它不是。人们喜欢……

这个设计吗？正是如此。你采访我时是怎么想的？

好吧，你做最难的部分。你知道，我只是做一些总结。

是的。然后所有这些元素，比如让 PDK 变速箱恰到好处，这些都是固定成本投资。如果他们能够将其分摊到更多汽车上，成本就会降低。你见过多少次很有趣的跑车，然后它们就无法继续升级以达到标准？我的意思是，想想 2000 年的保时捷或早期的阿尔法·罗密欧。

或者其他什么。正如你所说，这不仅仅是人们是否足够喜欢它们。他们能否预测足够多的人会喜欢它们，从而投资他们需要投资的必要事物？如果他们不能确定，或者没有足够的理由说他们要去卖一百万辆这样的车，那么你就无法进行所需的投资。

对吧？所以保时捷是唯一一个在性能方面一直正确的公司，因为他们能够进行所有这些投资，这是一个非凡的商业典范。

让我们把话题转向中国。在我们转向转型之前，中国还有什么要补充的吗？

我想我会补充一下作为七力框架的创作者和学习者的视角。所以，我发现应用七力框架最有用的方法是作为一种认知杠杆。我认为，正如你提到的，它并没有真正告诉你接下来应该构建什么，或者什么产品会进入市场，但它告诉你应该关注什么样的战略问题。

我认为我的说法是，什么不重要和什么重要一样重要。你知道，作为创始人和运营者，你 95% 的时间都花在了运营卓越上，这非常重要。你拥有合适的团队，合适的文化。

有执行力，但有 5% 的时间你可能会花在真正重要的战略问题上。这些决定了企业的最终利润结构、企业的竞争力。七力框架可以告诉你的是，在这所有你思考的事情中，哪 5% 是真正重要的？什么才是你花所有时间思考的真正战略重点？

我认为这对于你的很多听众来说可能最有帮助。我还有另一个想法，那就是自从我有机会自己研究这个理论以来，它实际上令人惊叹的是它还没有完成。我七八年以前在斯坦福大学参加过汉密尔顿的课程。

现在我已经和他合作了两年了。我过去常常认为，哦，所有内容都在书里，对吧？它就在那里。总共有七个，而且都已描述清楚。

但是，当我们深入研究我们不知道的事情时，就会出现一些问题，你知道的，我们去年讨论了平台，现在我们将讨论转型。这与力量的动态部分有关，甚至可能扩展到公司战略，而不仅仅是业务战略。所以，这种理论内部的生命力实际上非常令人兴奋和有趣。

哦，我们将深入探讨转型。你能定义公司战略和业务战略之间的区别吗？

这个我来回答。

汉密尔顿，谢谢。业务战略是如何在你认为是单一可防御实体的情况下找到力量。而公司战略是如何在一个多业务单元合作中思考战略。

公司战略的核心问题是为什么 1+1>2？换句话说，从价值的角度来看，是否有任何理由让两个独立的业务在同一个屋檐下？对此有很多努力。

如果你回到那些高度多元化的公司时代，有一段时间有一种理论认为这是一件好事，你得到了……这些多元化的好处结果并非如此。所以，真正的问题是，如果你从事某一件事，那么从事另一件事是否有意义。

所以，我可以想到亚马逊 AWS。为什么这很有趣？静态部分是 1+1>2，动态部分是……

这就是我们转型讨论的内容，你目前拥有的业务中有什么东西在做其他事情时有用？你们做了关于亚马逊 AWS 的精彩节目。但亚马逊确实具备一些能力，使得它并非完全处于陌生的领域。

好吧，让我们开始吧。

所以，我将快速介绍一下转型，以及为什么我们认为它很有趣。然后，陈怡和我将一起分析它，你可以提问。我们认为有三个原因需要考虑这一点。

首先，如果你有兴趣创建企业，这一点很重要。所谓重要，我将提供一些数据。我曾经对标准普尔 500 指数中最大的 100 家市值计算公司进行过研究，并查看了它们的价值构成，看看它们的利润来自哪里。你问一个问题，有多少利润来自并非其原始业务的业务？你认为是多少？

你能帮我们说说你研究的年份吗？

我在金融危机之前不久做的研究。所以是 2007 年。

嗯，戴维，你猜是多少？

我猜是 80%，考虑到当时的情况，我可能低估了一点。78%。

我认为它很低，因为考虑到银行、石油公司等当时世界上最大的公司并非科技公司。而且我必须想象这些公司更多的是单一业务线，仍然依赖于它们的原始创新公司。但我们不会问这个问题，如果……这是一个无聊的答案。

我不知道你是否认为答案很无聊，但结果大约是 50%。所以在科技界，你们更尊重这个领域，你们可以想到我们讨论的所有例子。AWS 是一个例子，在我的《七力》一书中是关于英特尔 CPU 的开篇例子。是的，这就是转型，对吧？还有内存。

当然，苹果的大部分收入并非来自 iPhone。

他们之前并没有从事这项业务，谷歌和安卓、微软进入操作系统和应用程序领域。他们最初是一家语言公司。但正如你所说，有时并非如此。马克·扎克伯格一开始就创立了 Facebook。所以 50% 是一个很大的数字。

是的，美国最大公司的所有公司利润中有一半来自其……

原始创新以外的东西，对吧？所以这很重要，第一点。第二点是很难做好，这是一个困难的领域。

有一些原因与动机有关，还有一些原因与理解有关。陈怡将讨论一些常见的商业风暴，这些风暴在这个问题上会瓦解。在动机方面，我只想提一下，从创始人的角度来看，他们刚刚创立了一个有效的东西。

所以他们习惯了这种成功。因此，有时他们可能不会欣赏导致这种成功的那些特殊且不受控制的因素。他们很有创造力，他们只想继续前进。

所以他们倾向于这样做。这是一个伟大的动力。我喜欢这一点。这是经济的生命线。但这同时也意味着你有时可能会陷入困境，你真的不知道如何去做。

特别是对于第一次创业的创始人来说。如果它一开始就成功了，那么你就不知道将成功归因于什么。可能是规模。

可能是运气。当然，它是一些组合，但你不知道技能的百分比和运气的百分比。你说，好吧，这有效。

我将重复完全相同的过程，我肯定还会再次取得成功。而这几乎肯定不是这样。我脑海中浮现出几家公司，它们认为……

而且肯定没有发生，对吧？然后，对于那些经常坐在他们的董事会或为他们提供资金的人来说，还有一个偏见，那就是如果你考虑风险投资社区，风险投资的商业模式是找到真正有趣的东西来投资，然后希望它们的价值会上升。然后有一个退出，你从价值的增加中获利，这是一个美妙的引擎。

如果你考虑驱动美国经济的因素，你知道，这简直太棒了。

但在人们如何看待价值的早期阶段，还没有这种持久性的记录，因为人们经常，例如，花费大量资金来获取客户。因此，盈利可能还不明显。基本的经济规律还没有真正确立自身。

所以唯一剩下的就是顶线如何发展，你知道吗？所以你增长得很快吗？所以，当你听到风险投资家抱怨人们等待太久才进行 IPO 时，这条消息的真正含义是，突然之间，人们对公司的看法从顶线转向底线，他们错过了窗口。

这意味着投资者社区关注的是顶线增长，它也应该如此。这是最好的可用指标，但它并没有告诉你太多关于力量的信息。所以很难做到。

然后是第三点，当然，你会期望我们这样做，那就是真正理解力量会告诉你一些关于转型的有趣的事情。所以三点是重要的，很难做好，力量很重要。

好的，听众们。我们的下一个赞助商是节目的新朋友。Huntress 是当今发展最快、最受喜爱的网络安全公司之一。它专为中小型企业打造，提供企业级安全技术、服务和所需的专业知识。

保护你。他们提供了一种革命性的方法来管理网络安全，这不仅仅是关于技术，而是关于真正的人员提供全天候的真正防御。

它是如何工作的？好吧，你可能只知道这一点，但对于入门级黑客来说，购买被入侵企业的访问权限和数据已经变得非常容易。这意味着针对中小型企业的网络犯罪活动达到了历史最高水平。

因此，Huntress 为其客户创建了一个完全托管的安全平台，以防范这些威胁。这包括端点检测和响应、身份威胁检测、响应安全意识、培训和一个革命性的安全信息和事件管理产品，该产品刚刚推出。本质上，它是一套完整的优秀软件，你需要它来保护你的业务，加上由安全运营中心中精英人类威胁猎手团队提供的全天候监控，以阻止软件解决方案有时可能会错过的攻击。Huntress 通过采用历史上仅供大型企业使用的安全技术并将其带给只有 10 名、100 名或 1000 名员工的企业，以对他们有意义的价格点来实现安全民主化，特别是网络安全。

事实上，这非常疯狂。现在有超过 125,000 家企业使用 Huntress，他们对它赞不绝口。在 G2 排名中，他们被客户评为端点检测和响应领域的行业领导者，连续八年蝉联榜首，并在今年夏天再次成为托管检测和响应领域的行业领导者。

是的，所以如果你想要尖端的网络安全解决方案，并且由全天候的专家团队支持，他们会精确地监控、调查和应对威胁，请访问 huntress.com/acquired，或点击节目说明中的链接。非常感谢 Huntress。我突然想到了一些其他的事情。

我以前从未想过IT。但是，如果你具有逻辑思维能力，并且能够计算和量化伴随力量，那么你就可以比其他人更准确地为IT分配利润倍数。因为如果你能够观察到，或者一家公司连续多年保持24%的营业利润率，你就可以判断，好吧，很好。我多少知道未来的营业利润率会是多少。我可以算出我想如何评估这家公司。但如果它是一家新公司，它刚刚进入某种稳定的盈利状态，而你又了解权力动态，你就能比其他投资者更擅长预测该公司所有未来现金流的净现值，而不是采用非常粗暴的方式，即像其他人一样简单地采用相同的倍数。

是的。所以，这不仅会让《七种权力》一书付诸笔墨，还会接管战略资本。

我认为我只是珍妮的老板，是的。

所以，我们受过训练，不会过多谈论我们的投资之类的事情。但基本上，战略资本的命题是，如果你对长期的竞争优势有不同的理解，那么在那些很难弄清楚的地方，你就可以更仔细地评估事物。所以我完全同意，如果你对IT有严格的限制，如果存在很长的财务历史，它已经被包含在价格中了。所以沃尔曼拥有权力。当然。

对吧？我的狗都能告诉你。对。

对，对，对。我很想找个时间见见你的狗，所以这就是为什么它很重要。我只是想给你一个关于我所说的“转型”的冷酷解读。

当我向两位嘉宾提出这个话题时，我说，如果你考虑提高公司的价值，那就有两个问题：我能做得更好，我能做下一个什么？你应该把大部分时间花在“我能做得更好”上，这是你应该做的。所以你想想亚马逊开发一个更好的搜索引擎。

当你寻找产品时，你必须考虑这一点，对吧？这就是你大部分时间都在做的事情。但你也会考虑，好吧，接下来我能做什么？这就是转型。

这将是亚马逊进军AWS。你可以想象，考虑是否要进行AWS是一项与优化搜索引擎截然不同的工作。所以转型是一个单独的话题，是战略中一项非常重要的内容，它考虑的是业务定义，即你当前业务的边界到底是什么。

所以我认为实际上我们之前的邮件交流中，大卫，你提出了一个问题，我们如何研究类似的事情，通常情况下，我们首先会看看其他人都在谈论什么，这正是我们遇到很多关于在哪里找到下一阶段增长的常见叙述的地方，我们都听说过。你知道，去倾听你的客户。有一种相当流行的客户会议学派。

人们会追求团队扩张，你知道，图形化地扩张，进入不同的细分市场或四个核心领域。能力是如此重要，当我们仔细研究这些内容时，我认为我们发现的一个问题是，他们似乎并没有对这些转型步骤的成功几率得出结论性的意见。换句话说，你不能说，如果你做了X，你更有可能成功，对吧？

例如，有一种关于市场营销的整个学派，即市场营销谬误，它说你应该广泛地定义你的行业定义，对吧？铁路行业走向衰落的原因不是因为人们对交通运输没有需求，而是因为他们把自己看作一家广泛的交通运输公司，他们应该转向汽车、卡车、飞机，甚至电话，这些都是新的交通运输形式。我认为这是她商业著作中最畅销的一本。

有史以来最畅销的书籍之一，这说明了它的流行程度。所以我们要问的问题是，遵循市场营销谬误的公司是否往往会成功，你知道，这是否给我们提供了一种保证成功的途径？我们可以想到两方面的例子，对吧？比如今天的迪士尼不仅仅是一家主题公园公司或动画公司。

他们似乎是一家广泛的娱乐公司。他们非常擅长想出人们喜欢观看的下一种娱乐形式。另一方面，优步一度全力投入移动出行，对吧？这不仅仅是关于汽车。如果你必须……

记住公共汽车和自行车。

而且他们一度非常认真地考虑飞行汽车、直升机。

所以这是对的。

对吧？这似乎并没有以良好的结果告终，即使它最终处于相同的移动能力定义中。这意味着我们无法判断遵循某种思想学派是否……

肯定会带来成功，这意味着我们没有这背后的理论，对吧？这就是我们问题的所在，我们能否说一些更明确的东西，一些更具有预测能力的东西？当我们考虑这个问题时，我们真正的问题在于，许多流行的叙述会告诉你关于经济价值的事情，但它们不会告诉你太多关于商业价值的事情，换句话说，它们会告诉你关于价值创造的事情，但不会告诉你关于价值获取的事情。换句话说，我们基本上是在说公开市场……

如果它不是权力，是的，回到我们一开始谈论为什么我们要做这件事，你刚才提到的观点是最根本的观点，那就是创造经济价值与为自己获取部分价值是截然不同的，也就是说，创造经济价值的公司与创造公司价值的公司是不同的，而且同样重要。

从某种意义上说，它们之间存在动态联系，如果你创造了经济价值，它就创造了思考的机会等等。但就单一尺寸而言，它们非常不同。但这是一个根本性的观点，是的。

我认为有一个很好的说法，这基本上意味着所有常见的叙述都非常有用。它们作为生成器非常有用。它们会告诉你到哪里去寻找下一个市场机会。

我们认为对权力的理解是这里缺失的一环。我们有所有这些方法来提出选择，但是你如何评估其中哪一个才是最好的主意？这就是我们努力提供更好……

结构……是的，我只是想说权力如何帮助你走出困境。所以我之前提到了这个定义中的一种真实概念。所以这很重要。如果你考虑优步与奈飞，它们接下来会做什么，对吧，优步最初认为这是一项国际业务，这意味着进入中国，不知何故，他们的优势将转移到这项努力中，他们可以取得成功。奈飞考虑进军国际市场，认为如果他们在韩国开始流媒体，那将非常有意义。

你是否将国际市场视为一项单独的业务？或者你认为这就像我们是否应该扩展核心业务并解决更广泛的领域？

所以这就是问题所在。关键在于，如果你拥有一家成熟的企业，那么这种力量的驱动因素是否可以扩展到你正在考虑的额外细分市场，无论是地域、客户还是其他任何方面。因为如果它是这样，那么进行这项工作的风险回报计算就会好得多，因为能够为自己创造价值是一门真正的艺术。如果你能够建立在已经做到这一点并且在该环境中有效运作的事物之上，哦，伙计，那就去吧，因为这节省了如此多的时间和精力，而不用做一些真正的新事物。所以这就像流媒体。

在韩国，它建立在你可以跨国共享内容的基础上，对吧？它建立在内容开发的相同固定成本经济学之上，并且在其他方面也适用。如果他们拥有的权力来源与特定区域的地理密度有关，例如海湾地区或其他地方，并且进入中国，如果他们的领先优势在于D，D或其他什么，那么他们根本没有任何优势。所以它不起作用。

对吧？他们可以将他们的技术平台转移过来，所以他们的广告、所有工程、设计、产品管理成本。但他们必须重新获得市场的双方，并创造身份认同，这实际上是业务中最昂贵的部分。

没错。如果事实证明工程部分占成本结构的75%，我的意思是，对于奈飞来说，内容占50%，那么这将是可以的，但事实并非如此，正如你所说。因此，当你考虑业务定义时，在某些业务中，国际业务是同一业务的一部分，也就是说，它处于相同的权力范围之下。

在某些业务中则并非如此。你必须了解你在做什么。如果你在考虑下一步该做什么，如果你可以转向目前权力范围内的内容，哦，伙计，那真是太好了。如果保时捷想在中国销售汽车，而不是在美国销售，那简直是轻而易举。

对吧？仍然是相同的。创造你正在美国销售的汽车所涉及的令人难以置信的艰巨工程问题，你可以找到一种分销方式……

是的，而中国竞争对手也必须进行同样的计算，你知道。所以这次谈话的第一个要点是，为了正确评估转型的方向，首先要仔细了解你当前的力量基础。

然后看看这个新的细分市场，正如我所说，它可能是客户、地理位置、技术、任何产品，并看看它是否也实现了这一点，因为如果这样的话，哦，伙计，世界看起来一片光明。但另一方面，如果你认为它可以，而它却不行，就像优步在中国一样。我不知道他们损失了多少亿？

你知道，当你考虑到所有灾难时，可能更多。

啊，所以他们过去常常通过股票来补偿。而且，我不知道他们的股票现在怎么样了。所以无论如何，起点是……

很有趣，对吧？比如，我正在考虑我们正在录制这段节目的过程中，我们正在进行任天堂系列节目。这确实是一个很有趣的思考框架，因为从表面上看，它可能相当广泛。我想到任天堂最初是用扑克牌起家的，日本有组织犯罪是主要客户。然后从扑克牌转向游戏机是一个相当大的飞跃。但你知道他们最初有什么吗？贯穿整个业务的相同优势是，他们在分销网络上拥有绝对牢不可破的控制权，尤其是在……随着时间的推移，从扑克牌到玩具，再到电子游戏，再到玩具零售商。

对吧？这是一个非常有趣的案例，大卫，因为很多时候，这种微妙之处，例如进入分销渠道，这种微妙之处是看不见的，但实际上可能是使之成为……我的意思是，如果你考虑任天堂的另一端，当他们进入游戏机时，我认为这是一项不同的业务，而且非常困难，而且依赖于某些能力。

所以这说明了为什么能力问题在这里行不通。我的意思是，是的，当时有一些工程技术，模拟技术是当时的王者，数字技术被认为是落后的。但这是一条非常艰难而漫长的道路。

盈利来源。但这是一段漫长的旅程……

对于所有这些事情。有一些主要参与者，一些领导者，如果他们不在那里，很难想象这一切会发生。一些有创新精神、努力工作的人。

所以，汉密尔顿和珍妮，我们可以问你们，在当今技术驱动的世界中，最常见的权力类型是什么，人们可以在其当前权力范围内部找到扩张机会？

我认为，特别是对于早期阶段的公司来说，你会发现的三种最常见的权力类型是规模经济、网络效应和转换成本。嗯，实际上，你通常会有某种定位，因为这就是你在这个领域中应对竞争的方式。

但也有一些其他的权力类型，直到业务发展到更成熟的阶段才会出现，这些权力类型在像《七种权力》这样的书中有所体现，例如流程权力或品牌权力，你真的需要经过多年的经验才能发展它们，你专注于核心业务。因此，为了让今天的听众受益，我们认为专注于三种类型的权力——规模、网络和转换成本——可能更有用，这可能是我们发现的最常见的类型。

你没有把反向定位包括在内，是因为很难在反向定位的保护伞下找到第二项业务吗？

让我插一句，我同意她省略了反向定位，因为要拥有权力，对吧，你必须拥有相对于所有潜在和现有竞争对手的权力。反向定位通常是你针对现有企业所拥有的权力类型。但这对那些有志者不起作用，因为他们没有同样的问题。

因此，你必须认真考虑的是针对其他正在做与你一样事情的公司。所以对于博弈论来说，这将是德州仪器公司生产计算器。这就是她为什么把它列入清单的原因。

是的。所以，无论核心权力前景是什么，我都称之为前景，因为这种权力是一个相当难以逾越的障碍。但即使你仍在为它而努力，并且你认为这将成为保护你免受长期竞争的机制，第一步始终是真正清楚地了解这种核心业务权力前景是什么样的。

回到优步的例子。如果优步的核心权力前景实际上是规模经济，这意味着自动匹配的技术框架如此难以实现，并且获取成本如此之高，那么国际扩张将是完全合理的，对吧？因为你只是将这笔固定成本分散到更多的地理区域，你在每个地方都获得了很高的起点。

但是事实是，大部分成本实际上不在于业务本身，而在于获取和维护客户，这意味着，如果你有一个新兴经济体，并且该网络的范围定义了每个市场，那么你真正应该尝试达到的道路实际上在地域上受到很大的限制。因此，每个新的国家，甚至新的城市，都像一个全新的业务，必须从头开始。所以，这是一个关于如何获得关于核心业务能力是什么样的明确答案或自信答案的例子，它给了你在哪里转型、将你的业务提升到下一步的不同视角。

所以，大多数情况下，好吧。如果我在西雅图经营类似 Uber 的服务，我就拥有这种能力，那就是所有的司机和所有的乘客，或者他们的身份。这意味着在戴维的服务中什么也没有。塞斯，继续。所以，与其在几年前推出 Uber 和严重性，不如尝试找出其他方法来利用我在西雅图的网络，因为那里是我拥有持久竞争优势的地方。

与其他人相比。所以超过。

对。

对，对。我认为陪审团仍在考虑共享乘车和送餐是否属于同一业务。

也许他们会的，但更有可能是地理位置。

这是那些表面上看起来很明显的事情之一，然后我们开始深入研究。你会想，哦，等等，也许它不像我想象的那样网络重叠。

对吧？这就是问题所在。

对吧？送餐司机的重叠度不高，而共享乘车的司机群体和消费者群体显然也不同，这可以从他们采取的将叫车应用和送餐应用分开而不是整合到一个应用中的公司行为中看出。所以你实际上有两个重叠的双边网络，但两边网络并没有完全重叠。

这是一个很好的例子，因为它说明了范式类型的复杂性，直到你揭开表象，它听起来都一样。

但是当你开始剥开表象时，它可能并非如此，因此它所服务的对象，你必须对你的能力是否开始发挥作用有相当细致的理解，当然，对于 Uber 来说，这涉及到平台的性质以及占据平台两侧的群体的排他性，以及它们是否总体上发生了变化。是的，我有点停顿了。所以如果没有新的，你就会错过它。

是的，还有哪些网络经济，我很想知道你对微软与 Slack 的看法，我在你的笔记中看到了这一点。你能解释一下微软进入 Slack 产品市场的决定吗？Slack 的产品很难定义，是聊天工作，团队沟通？为什么？或者为什么不？这是一个有趣的进入方式，并利用了他们的权力保护伞吗？

这里有趣的是，我们也可以把微软看作一个平台，对吧？你运行一个操作系统，两边都有用户和应用程序。现在有趣的是，微软平台的用户迁移成本非常高，对吧？这不仅仅是在硬件方面，你购买一台物理机器，而且通常是企业采用。

有一个采购流程附加到它。有分销渠道，你知道，类似于招标。正因为如此，微软的网络基本上扩展到我的用户端可能需要的任何需求，而无需在行为上增加更多成本，而无需我无需进行另一个采购周期，或者无需购买另一台心碎机。

所以这自然延伸到基本上可能是所有生产力软件。这就是你看到微软团队至少对 Slack 造成竞争性困扰的方式。我认为我们都有这样的经验，Slack 有一个非常非常好的产品。好产品并不总是能赢，因为当像微软这样的现有企业拥有竞争优势时，他们基本上拥有一个可以扩展到类似运营产品的网络。他们制造问题，你知道，竞争性地。

所以我们在这个谈话中要说明的是，转型是一个值得讨论的话题。然后我们说，一个起点是了解你当前业务的能力，因为如果你可以以此为基础，它会为你进入的任何事物创造一个非常理想的风险回报前景。

所以这将我们带到下一个话题，那就是，如果你可以在你当前的事情上有所作为，而你需要把它带到一些不依赖你当前能力的事情上怎么办？你们两个，凭借你们所有的经验，实际上帮助很大。你知道，你对人们在做这件事时脑海中所想的信息非常丰富。但如果你考虑一下，你会进入什么？你基本上是在创办一家新公司，对吧，对吧？

恭喜你。你不必以特拉华州 C 公司的身份注册。你可能已经有一些准备好的员工可以从事这项工作。但是还有什么资产呢？

你正在重新利用，对吧？没错。所以记住我说的关于标准普尔 100 的话。

如果你看看他们进入的领域，产生了很大的价值，并提出了一个问题，你能否将其概括一下，或者在这里做一些定义？如果你考虑一下是否满足相同的需求或仅仅使用相同的技能，这三种类别，这两个维度，对吧？因为我有咨询背景，整个世界总是提到，好吧。如果它既没有相同的技能，也没有相同的需求，我就称之为明显的多元化，而且很少，这个网络是一个非常高风险的主张。你基本上是在创造一个新的业务。

一些你不需要做的事情。当你提到技能时，我的意思是公司的技能和客户的需求。

你公司的技能。所以你的工程师知道什么，如何去做，你的销售人员知道如何去做，所有这些资源。

所以在那种情况下，你最好让公司内部的企业家离开并创办一家新公司，或者投资你的国库。

在其他公司。作为一个大公司，你所有的代理问题都试图让一些事情在大量的官僚主义和其他一切事情中启动。

有一些优势。但缺点更多。

可能缺点更多，数据也支持这一点，无关的多元化通常不是一件好事。

所以这个二乘二矩阵的左下角是我既没有擅长创造这个新事物的团队，也没有想要这个新事物的客户。目前。

你说的对。然后如果你看左上角，也就是相同需求但不同技能集，你可以称之为再造。有时你被迫这样做。

但机会主义者，那太好了，它不像你打开了世界机会的大门。所以这些非常罕见。它确实会发生。我的意思是，Netflix 和流媒体是一种再造，这很难做到。你通常处于中心位置，因为你有一大群人想以旧的方式做事，他们在公司中拥有很大的权力。通常是因为我得到了损益表。

它需要某种创始人的支持才能继续进行。

是的，非常简单。完全正确。否则，你会看到你们因为代理问题而被淘汰。

所以不同的需求，技能共享，相同的技能不是相同的，而是共享的技能。你可以称这一类别为教练。这就是所有行动发生的地方。

是的，这就是 AWS，当然。

正是 AWS。

对吧？方法是这个右下角。

这有点像中间偏下，有很多不完全共享的技能，但你知道你需要做些什么才能进入那里，但这是一种不同的需求。这占了我不知道的数字，但我认为标准普尔 100 中 90% 的新价值来自这种行为。这说明了一些非常了不起的事情。

我想没有右上角，因为那是你当前的产品。

相同的团队，相同的需求，你对我来说太快了。没错。相同的业务。然后他们在这个问题上额外加分，为什么这些轴不是完全正交的，而是另一个讨论。

所以索尼公司推出 PlayStation，这与索尼进军汽车行业不同。这是一项不同的业务，但他们确实知道很多东西。所以基本上说，你想把自己限制在与你当前能力相符的领域。现在，偶尔有一些公司拥有如此专有的能力，以至于这种联盟实际上会自动产生力量，但这非常罕见。我的意思是，我说像康宁和玻璃技术，例如，这是一种非常奇怪的材料科学，所以我能做其他公司做不到的玻璃制品。

这是一个关于这种右下角的好例子，他们知道如何制造各种有趣的东西，但面向完全不同的客户群，完全不同的用例。

啊，我对 3M 的看法是，他们基本上是一家材料科学公司。材料科学很奇怪。它不是完全或列出的，过去不是那么多，但不是完全在理论上发展起来的。

它有很多棘手的特质和方面。所以他们能够发明东西。所以如果你想想便利贴，对吧？那是一种不太粘的胶水，对吧？然后他们不知道该怎么处理它。

然后过了很多年，有一个倡导者和事情，只是说，不，这里有一些伟大的东西。他们差点错过了它。它归结为最终的市场试验，他们差点没有跟进它。哇。

它很棒。我从未真正想过这一点。我知道这是一个著名的故事，但客观地说，这是一个他们制造的非常糟糕的产品，然后他们把这种粗糙变成了一个特性。

好吧，我会关心价格的不同。我说这是一种非常有趣的技术，没有产品，就像 web3 一样。

就像。

评论。

它。

很快。

但是，对，我喜欢也许。

我们会找到便利贴，对吧？也许它真的很慢的事实与它的去中心化无关。

每个人，我想，真的分享你的观点，我发现自己并不受欢迎，但我同意你的观点，关于去中心化世界将是一个伟大的地方，一切都会很棒，有很多夸夸其谈。我正在等待我们需要的。

便利贴在哪里。

你需要便利贴，对吧？无论如何，我认为这只是一个简单的观察，那就是最有可能让你成功的东西。这是一个不同的需求。但使用一些他们拥有的技能，这没有什么复杂的。但我认为数据支持这一点。

我会说，如今许多科技公司都拥有相同的技能。那么，这是否与你与其他公司相比拥有差异化能力有关？或者只是，嘿，你可以重新利用一些工程师去做一些有趣的事情，当然，其他人也可以做到。

这是一个非常有趣的问题。我的意思是，早在核心竞争力或作家这个概念出现之前，他们使用了“独特能力”这个词，这正是你所得到的，我会说，这可能对康宁的玻璃技术是正确的，但这很少见。我同意你的观点，许多科技公司都有很多类似的东西。

如果你有独特的能力，并且它在一个领域有应用，所以我做这个过程，那么，太好了，但这很难。这并不常见。所以如果你处于这样一个位置，你可以利用你当前的能力，你刚才说过，你回到了发明空间。是的，你可以利用当前的能力，但这是一种入门级的风险，你知道你承担了这种程度的风险。就像所有这些事情一样，它是适应性的，你知道用户干燥的东西，并在前进中，所以我的。

小小的思维瀑布，到目前为止，你与我们分享的一切都是，第一步，识别你当前业务的能力，并对此进行残酷的诚实评估。

对吧？非常诚实，非常细致。

是的。第二步，确定在此特定能力保护伞下是否有新的业务可以启动或扩展。如果是这样，那就太好了。

如果不是，你必须开始一个新的业务。你应该寻找这个新业务最肥沃的土壤的地方是。利用你现有的能力，但为不同的客户完成不同的工作。在那里寻找。尤其是在你与其他也可以追求相同机会的公司相比拥有差异化能力的情况下，这是最重要的一步。

我喜欢它。是的，你写了这个分组。

是的，这帮助我们产生了理论。

重新审视它，是的，不，我认为你邮寄了它。是的。

我想指出一点。它按这种顺序排列是有原因的。这可能是显而易见的，但仍然值得重申，那就是，如果你在现有能力的基础上有所发明，那么发明是冒险的。

这就是亚马逊所做的。他们有这种区别，物流。他们从书籍开始，然后是 CD，然后是电子产品。

这是自然的延伸，它不仅可以利用，还可以增强你现有的能力。这风险要小得多。你知道，你从某个新的地方开始，但与任何竞争对手相比，你都有一个领先优势。但进入亚马逊网络服务的举动是一种发明。

我喜欢你们关于亚马逊有四个不同的起点的故事，人们喜欢认为它基于业务的某些现有竞争优势，但实际上它是一种发明，他们发现市场想要的新事物，但他们在 AWS 中取得了成功。他们也失败了，你知道，Fire Phone，如果你还记得的话，他们还在 Alexa 上损失了数十亿美元。

实际上，没有任何一家企业能够持续不断地创造出成功的发明。而这部分风险正是它在列表中仅排在第三位的原因，因为如果你不必这样做，就不要做。但如果你必须这样做，那么这可能是取得成功的最佳途径。

想想看，这些东西的力量在于分布式，否则，正如你所说，因为没有人能够像这样一次又一次地成功地做到这一点，追求创新将是无利可图的。

我只是想强调陈怡完全正确的一点。关键点在于，做一些在你现有能力范围之内的事情和不在你能力范围之内的事情，风险水平差异巨大。所以这应该是你的出发点，因为这绝对是巨大的差异。

我认为，既然我们又回到了发明，而且我是亚马逊的忠实粉丝，他们能够做到这一点的事实，我认为，如果他们不愿意承担风险并接受一些失败，他们就不可能做到这一点。对吧？绝对的。

所以有一点，我经常与公司交谈，当我们听到他们成功转型时，我们谈论未来的转型，让我们觉得“哇，这真是个难题”的叙述是：“哦，我们这里有一个非常明确的创新流程。这是一个十七步的流程，我们确切地知道该指派给谁，等等。”这是所有红旗中的红旗，对吧？然后，另一家公司会担心筛选标准。例如，有些公司在考虑做新事物时，会说，“除非我能推动公司的发展，这意味着市场必须达到一定的规模，否则我不会做。”

微软就是这样。我的意思是，除非你能够创造出一个十亿美元收入的产品，否则我不会去做。

让你的文件通过，通常如果一个三十亿美元的市场一年后才出现，那就太晚了。但这只是为了强调发明真的很难。对于大公司来说很难做到，对于个人来说也很难做到。企业战略在转型方面提出的一个问题是：如果你这样做，你的现有平台是否会给你带来显著的好处？

你会如何将iPhone放入这个框架中？

哦，iPhone是。以及iPod，或者更正地说，类似的功能。但我的意思是，从广义上讲，它们都是电脑，对吧？但iPhone在功能上确实与台式机有点竞争。

是的，比它们更多。

它是否有点像，也许尽可能地向上移动到公司现有产品的顶部，但在某些关键方面有所不同？

是的。我的意思是，我想说的是，当你试图进行业务定义时，理论方面是共享的力量，而实际方面是观察竞争对手的构成，看看它们是否不同，这暗示着它们有所不同。因此，iPhone的竞争对手在很大程度上与MacBook产品的竞争对手不同。很好。

让我再试一次。

它并不完美，因为有时它不会以经济的方式发展，但这是一种观察它的相当不错的方法。

我们想感谢我们节目的长期朋友Vanta，领先的信任管理平台。Vanta当然会自动化你的安全审查和合规工作。因此，像SOC 2、ISO 27001、GDPR和HIPAA合规性建模这样的框架，Vanta都能处理这些原本需要大量时间和资源的工作，让你的组织的工作变得快速而简单。

是的，Vanta是我们在Acquired节目中一直谈论的引语的完美例子。Jeff Bezos的理念是，公司应该只关注真正能让你的啤酒更好喝的东西。也就是说，只将你的时间和资源花在真正能推动你的产品和客户发展的事情上，并将其他所有事情外包出去。

每家公司都需要与其供应商和客户建立合规性和信任。它在实现收入方面发挥着重要作用，因为客户和合作伙伴需要它。但它并没有为你的实际产品增加任何味道，它负责处理这些事情。

它为你进化，没有电子表格，没有零散的工具，没有需要拼凑的安全和合规性要求的媒体审查。它是一个单一的软件全景视图，通过API连接到你的所有服务，并为你的组织节省无数小时的工作。现在有AI功能使其更加强大，它们甚至与300多个外部工具集成，并且允许客户构建与其内部系统的私有集成。

也许最重要的是，你的安全审查现在是实时的，而不是静态的，因此你可以监控并与你的客户和合作伙伴共享，以增强他们的信心，无论……

你是初创公司还是大型企业。如果你的公司准备自动化合规性并简化安全审查，就像Vanta的7000名全球客户一样，那就回去让你的啤酒更好喝吧。

访问vanta.com/acquired，告诉他们David和我说你来了，感谢节目的朋友、Vanta的首席执行官Christina。所有Acquired的听众都可以获得1000美元的免费Vanta积分，网址是vanta.com/acquired。这是一个有趣的观察，关于苹果，你可以告诉我它是否有趣。基本上，每当他们推出一个新的数十亿美元的产品线时，他们总是处于领先地位，你有了iPod，然后是获取新型硬盘驱动器。

他们已经知道如何构建iPod的方方面面。一旦他们有了微型硬盘驱动器，那就太好了，我们所有的工程师都知道如何构建这样的东西。iPhone也是如此。

iPad也是如此。这些都是为客户完成的新工作，但他们拥有构建它们的所有正确人才。iPod也是如此。

什么？也许是这个AR/VR设备，也是如此。我们必须看看它是否会在未来几个月推出。但有趣的是，他们内部没有大量人才的地方是汽车。

因此，他们必须在公司内部培养全新的技能，以尝试……你知道，现在有数千人在从事这项汽车工作，但它仍然没有推出，改变了五次战略。他们没有信心，这将会……商业上的成功是一个新的客户需求，需要他们没有的人才和能力。我认为这与你对框架的看法是一致的，即该产品尚未成功或甚至尚未推出。

它更接近于周期性，对吧？是的。所以如果你这样考虑水平线，我刚才谈到的那个东西，它是一个从0%到100%的范围。

如果你从事汽车行业，如果你从绿色汽车转向红色汽车，你几乎有95%的技能是共享的。从豪华车转向紧凑型车，共享率很高。丰田可以做到这一点。从汽车转向坦克，差别很大。

它是在非自愿的情况下进行的吗？对吧？

这并非不可能，但差别很大。然后，如果你从汽车转向冰箱，那就真的不一样了。所以是的，我同意你的分析，但请记住，不要忘记企业家的重要性，因为他们是创造力的中心，如果没有他们，这一切都不会发生。

这是一个很好的领导者，实际上，我想问你，在我们结束内部转型和新业务发展时，这个框架是否也适用于考虑公司的收购？因为我想象到，那些肯定会考虑转型的公司也处于一个可能正在考虑相当大、具有变革意义的收购的阶段。这是否有所不同？或者你应该用同样的风险来考虑这个问题？

嗯，这与之密切相关。如果你要收购一家公司，你必须问自己的主要问题是：为什么这对我来说比对卖家更有价值？因为总会有信息不对称。

卖家总是比你更了解资产。对此进行了大量的财务分析。你知道你无法做到完美，但基本上，他们会查看收购前后股价以及所有这些东西。

如果你提炼所有这些，它基本上表明，你知道，这需要某种盈亏平衡点或其他什么，而卖家做得很好。他们能够为很大一部分业务弄清楚这一点，这真是天才。那么，你带来了什么？你可以想象这如何与业务定义等主题相关联。

这就是为什么反垄断机构对此如此不满。如果你水平收购具有规模经济的东西，这只会让你变得强大得多。所以人们对此感到不安，人们很想这样做。但心脏病发作会让你明白这一点，对吧？在正确的地方。

所以你必须非常、非常自律，因为通常情况下，如果你身处一家大公司并面临这些决策，而我参与过许多这样的决策，那么经常提出的论点是，哦。好吧，我们不必拥有相同数量的会计师，或者我们可以减少……这种削减成本、人员重叠的事情永远不会奏效，因为在大组织中存在规模经济，以及……这是一种关于……的良好假设。

它以及你真的能节省多少钱。

对吧？所以这种分析并不能让你达到目的。你需要一些更根本的东西，通常与权力或类似的东西有关。

大卫，我从我们关于Acquired十大最佳收购的节目中学到的一点是，虽然有例外，但大多数情况下，如果某次收购非常成功，那是因为你能够找到更多收入，而不是节省成本，因为节省成本是通过收入实现的，而收入具有无限的上行空间。

好吧，我会补充一点，那就是该收入的成本是有利的，对吧？所以想想迪士尼。所以想想获得卢卡斯和漫威的东西。

以及漫威，哇。漫威令人难以置信。

是的，通过做这些事情，他们创造了公司价值的很大一部分。而且这与他收购特许经营权有关。我得到了……他正在收购强大的品牌，这些品牌尚未得到充分利用，并想办法在经济上利用它们，对吧？迪士尼正在收购强大的品牌娱乐，并能够充分利用它们。

所以它回答了这个问题，为什么这对我更有价值？你可以拿星球大战的东西……他感觉乔治·卢卡斯有点……对利用它不太感兴趣。他是一个有创造力的天才。然而，迪士尼可以利用它并继续发展。所以我认为，你购买的不是已经存在的收入，而是你能够利用它。

我很想知道你对这个问题有什么想法，或者我对一直认为是“渠道C”的东西是否有更多细微之处。最有可能成功的收购是企业软件收购，其中一种产品被顶级飞行软件公司之一收购。Salesforce称之为“微软、甲骨文或Salesforce的腿”，然后他们将其插入Salesforce中。

这与我们在这里讨论的内容相似吗？对我来说，这似乎非常清楚，为什么XYZ好产品以与Salesforce销售所有产品相同的方式销售，对Salesforce来说将比对当前所有者更有价值。

大卫很快指出，这可能是最有可能成功的，但并非最成功的。

对吧？我认为那不是……

有趣的是，对吧？像这样的例子，它们完全融入到主要业务的权力结构中，所以所有高转换成本的东西，对吧？因此，他们可以将其部署给所有客户，并获得相同的经济优势，你想要这样做吗？

是的。我实际上想到，可能存在转换成本。可能还有另一个购买理由，那就是构建比购买需要更长的时间，而时间很重要，特别是对于具有转换成本的公司。

现在，关于转换成本有趣的一点是，它回到权力本身，它并不具有包容性，对吧？所以竞争对手，如果它们在功能上是等效的，也可能具有转换成本。现在，如果你沿着这条逻辑线走下去，就会产生一种可能性，即公司具有转换成本，但没有利润。

这种情况发生的途径是，如果你的竞争对手能够构建相同的产品，大致相同的产品，并且他们完全意识到这是客户的终身价值，我是否应该收购他们，那么投资所有这些价值进行收购是合理的。面对……你将成为一个折扣合作伙伴、激励措施、营销活动，无论是什么，投资所有这些终身价值以试图赢得客户都是合理的。然后你最终得到的是具有转换成本，但没有利润。

对吧？所以，如果你有转换成本，关键的战略挑战是在客户成本不会完全套利你期望从他们那里获得的利润流时收购客户，对吧。

这太好了。我一直在想，就像我们之前谈到的那样，Slack和Salesforce以及微软和Teams，我现在还没有研究这两个业务。但我预计，尽管有所有这些炒作，但Slack对Salesforce或Teams对微软都不是那些母公司的巨大变革性增量利润驱动因素。

所以，我认为所有这一切一个不太明显的地方是，如果你考虑做一些新的事情，让IT来处理，那么理解业务定义至关重要。也就是说，你的现有权力范围延伸到哪些领域，你理解这一点吗？接下来是中国提出的观点，即扩张到那些延伸的吸引力远大于从零开始的领域。

哦，我还想补充一点，如果你理解权力范围比你目前提供的更大，却忽略了它，这可不是什么好事，你实际上是在为其他人创造竞争机会。

去承担。哦，这是一个非常重要的观点。

所以，如果你不利用它，你就是在失败。

对吧？因为你可以假设最终其他人会这样做，这可能会完全破坏你的竞争地位。例如，基于规模的这一点。所以，第一点，关注业务定义。认真思考你的权力依赖于什么，如果它确实延伸到某个领域，你就可以去那里，因为这真的很有潜力。

然后第三点是，如果你在那里没有任何东西，你仍然想做一些新的事情，这是游戏的名称，但要明白，你现在正在发明一个新的业务。伴随着所有围绕风险、适应性、需要了解的一切和偶然性的事情。所以，陈怡，关于如果你错过了业务定义，这是一个多么重要的观点，我要问你一个例子。你能想到一个很好的例子，说明哪些公司没有理解其业务的全部范围，并因此而被淘汰吗？

好吧，我会提一个。这很难，因为你往往会看到幸存者偏差。

所以你只记得那些做对了或……的公司。

少数几个非常严重的失败案例是如此令人难以置信，以至于，你知道，它们深深地印刻在我们所有人的脑海里。例如，Blockbuster，可能是Blockbuster失败的地方在于，他们拥有分销网络和客户关系。所以那里有一个权力的来源。他们未能利用它来启动他们自己的流媒体服务，这主要是因为董事会内部的争斗。但他们的失败，可能……

采取一种悲观的姿态，就好像他们一年前就做了一个红色或琥珀色的业务一样。Netflix将无法生存。

也许这个例子是达特行业以及它如何参与……

我喜欢这个，对吧？

它最初基本上是为特定零售店或加油站提供品牌和收费卡，然后变成晚餐俱乐部，这是一张适用于许多餐馆的卡。然后很快，它变成了通用卡，它基本上是适用于一切的卡。

他们基本上是在扩展你的信用额度，对吧？他们说，在这里工作，我们会给你一些在我们商店的信用额度。随着时间的推移，他们会开始说，我们也会为你提供那家餐馆的信用额度。我们与那家餐馆有合作关系。

对吧？所以，要么是晚餐俱乐部的观点。

卡，我不知道。

对吧？所以他们错过了它。我的意思是，这是一个很好的例子。他们没有意识到，实际上存在一个平台，你可以在尽可能多的方面覆盖尽可能多的深度，并且它不应该受到限制。所以他们错过了业务定义。而这现在是世界上利润率最高的业务之一，对吧？

这是百分之五十的利润率。令人震惊。

为什么？哇。

我们必须在某个时候讨论VISA。我不敢相信VISA直到……2000年代才上市。那是……

而且是一个行为。他们是由银行拥有的吗？

我认为它是AB，A，是的，1958年由美国银行（Bank of America）作为美国银行（BankAmericard）成立。

是的。它是一个银行财团。记住这一切。

现在，IPO发生在全球金融危机正酣之时。那是2008年3月。真是糟糕的时机，但这并不重要。

可能是买股票的好时机。是的。

说真的，汉密尔顿，让我们把你带到这里。我们必须问你一些我和大卫在我们任天堂那一集里特别在80年代争论的事情。所以你有一家游戏机制造商，任天堂。

他们有很多客户，这些人购买游戏机并在上面玩游戏。他们混合了一方和第三方游戏。所以他们制作马里奥作为一方游戏，他们也有一些第三方开发者为他们制作游戏。

当然，原因是……

第三方发行商为他们制作游戏是因为他们拥有95%的市场份额，购买电子游戏机的人。我和大卫一直在来回讨论。我们想，这是规模经济吗？因为他们可以在如此多的消费者中摊销游戏创作的成本？还是它是一个经典的双边网络效应，一个网络经济力量？

我今天早上一直在思考这个问题，很有趣。我认为两者都是。两者兼而有之的原因是，你可以把任天堂看作一个垂直整合到生产端的平台。

基本上，所有一方内容都是垂直整合。这就是为什么他们会表现出你通常会在生产商中发现的经济结构，这是一种规模。但与此同时，第三方交易是网络经济的本质。现在，当我们分析时，有一些问题是，这个平台是否真的稳定，这意味着与平台相关的成本是否真的很高？多边网络……我们必须深入探讨。

在80年代，没有其他可行的平台。

对吧？所以也许他们只是唯一一个。这就是为什么你会观察到规模经济和网络经济的经济结构。现在，这里有一个更深层次的问题，我没有答案，那就是，其中一个是因，另一个是果吗？或者两者都是权力的原因？

对吧？我喜欢这个答案。H，我认为她是对的。我的意思是，当我们观察平台时，有一个运行平台的业务。

例如，考虑一下优步的固定成本结构等等。然后是双边平台的网络经济方面，人们知道。所以，你可以从这两者中获得权力。但如果事实证明成本结构不是……不是一个巨大的固定成本，那就不那么重要了。但我认为，陈怡，你答对了。

好吧，我们认为是两者兼而有之，因为这是我们在第二集的结论。两者兼而有之，而且它们紧密交织在一起。举一个现实生活中的例子，我们都知道亚马逊在零售业拥有巨大的规模优势，对吧？只是所有那些仓库分销网络。但与此同时，你会观察到，你会称之为在零售业的飞轮效应，更多的卖家加入循环等等。

这就是我所说的因果关系之间现实的混合，因为如果没有一个真正强大的分销基础设施，它会降低成本并加快交付速度（Prime），以及由此带来的好处，那么没有什么能让他们的市场在任何一方都具有粘性。所以，所谓的网络效应实际上是底层基础设施规模力量的一种效应。但你会观察到两者的经济结构，因为平台只是把它们混合在一起。

是的，这不是一个指向性的问题，因为它回到了如果你找到原因而不是结果，那就是你必须捍卫的东西，对吧？我对这一点的直觉，我不知道是否正确，是你必须引入时间作为变量才能正确理解这个问题。

但我认为我和陈怡现在正就规模经济和网络经济之间的界限和关系进行深入的辩论。如果你想更困惑，只要记住，规模经济通常被定义为一种情况，即规模增加，单位成本下降。这在网络经济中也经常是正确的，但创造它们的结构性经济条件是完全不同的。如果你是一个业务运营者，理解这些非常重要，因为这样你就更不容易被淘汰。

我认为这是一个很好的结束点。汉密尔顿、陈怡，非常感谢你们参加第三部分，我期待几年后的第四部分。我知道。这会成为一本书吗？你们正在转型……

会出版吗？好吧，我们现在谈论的是各种非常困难的话题，各种类型的恐惧，嗯，要理清和延迟。我们似乎有足够多的这类话题，实际上我们可能可以写一本书。所以这是一个讨论的话题。

很棒。顺便说一句，你们也有一个通讯，应该有一个战略资本通讯。你们会定期……

即使只是每季度一次或类似的东西。

是的，是的。我们考虑过不同的文件格式，而我相当懒惰，这可能是一件好事。

好吧，问题是，我们需要一组技能才能做到这一点。汤姆森，你需要既是一个伟大的战略思想家，你们俩都是，你也需要是一个伟大的作家，你也是。七种权力写得非常好，你需要热爱写作并想每天或定期地做这件事，我不确定你们是否会这样做。

这就是我和大卫失败的地方。人们一直说，不，你应该把《收购》变成一本书，或者把这些变成博客文章。我和大卫互相看看，就像，写这些要花我们几个小时。

听起来像地狱。我会说我的热情，而且我认为陈怡也是，在于把理论弄对。

这非常令人满意，而且极其困难，要弄清楚这一切是如何结合在一起的。当然，这就是你如何做到简单但不简化的。C，这是你唯一能做到简单但不简单的方法。所以这是令人满意的一部分，但你知道，写另一本……

书的想法……是的，当理论永远无法完成时，这并没有帮助。你知道，这很有趣。我认为他们会……你上次提到过平台。感觉它没有完成，事实是它永远不会完成，总是在进行中。

我认为现在我们比一年前对它有了更清晰的认识，但它总是在不断发展，我们会考虑其他事情，然后它又会重新发挥作用。这是缺失的部分。真正的垂直整合已经持续了很长时间。

然后就像，哦，这就是缺失的部分。沟通策略也总是很困难。我敢打赌，你们俩在做每一集时，都会花很多时间在每家公司上，诸如此类的事情。

当每个人举的例子都让你觉得，这真的对吗？然后你必须……把所有东西都重新检查一遍，然后说，我只是误解了这件事的真正含义。

是的，你是如何做到这一点的？

或者AWS。那个。我们实际上与许多当时参与构思的人进行了交谈，或者在几十年来的理论构思中，并且有一些规范的来源。

所以，你知道，我们读了布雷德·斯通的书。我们认识布雷德。所以我们问他们，你知道，你跟谁谈过，才能把这些拼凑起来？我们也有我们认识的人。所以这里有一点像第一手的知识。但我和大卫有一点“啊哈”的时刻，一点如释重负的感觉，当我们说，哦，我们不会弄清楚一个故事是什么，所以我们实际上可以从一堆故事中创作出一集。

我们把它留给听众。这可能是，在某种程度上，我们讲述的故事是真实的，或者比其他故事更接近真相，没有一个个人利益相关者能够拥有这种视角。

是的。所以，用库里斯·索尔的话来说，好吧。

没错。

是的。

对。好吧，这是一个很好的结束点。汉密尔顿、陈怡。

非常感谢你们。谢谢你们两位。

太棒了。好的。

荣幸之至。谢谢各位听众。感谢汉密尔顿和陈怡加入我们。非常清晰的讨论。

我完全同意大卫。我的意思是，他们真的太谦虚了，没有在节目中说出来，但他们是最适合做他们所做的事情的人，因为他们处于学术界、企业战略的交叉点，汉密尔顿在贝恩工作多年，从事战略咨询和积极投资。他们每天都在与创始人一起工作，亲自动手。他们真的是最好的……

各位听众，我们很乐意与你们更深入地交流。你可以成为收购的有限合伙人，回到我们的……大卫，你喜欢用这种说法。

我每次听到“在厨房里做饭”这句话时，都会想到咖喱。

厨房里做饭很好。各位听众，我们每月与我们的有限合伙人进行一次Zoom电话会议。我们刚刚宣布，我们要求有限合伙人帮助我们选择未来的节目。

所以，有限合伙人，请查看你们的电子邮件，听众们，你们可以加入acquired.fm/lp。你们应该在任何播客播放器中订阅我们的第二个节目，ACQ2，以收听与创始人及投资者的专家访谈。加入Slack。现在已经有超过15000名聪明、有思想的收购社区成员加入了acquired.fm/slack。对于另外25%收听该节目但尚未加入的听众，我们很乐意与你们聊天。各位听众，我们下次再见。

下次再见。

哼。