40\. Managing Priorities (feat. Harry Max, author and managing partner at Peak Priorities LLC)
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<context>40. 管理优先级（特邀嘉宾：哈里·马克斯，Peak Priorities LLC的作者和管理合伙人） “如果你眯起眼睛看，每个问题都是一个优先级问题。” -哈里·马克斯 UX专业人士常常面临管理积压工作的挑战，并且在有限的时间、预算和资源下进行。在这一集中，我们与哈里·马克斯聊聊关于优先级的常见误解，以及如何随着时间的推移变得更擅长于此。 ⁠了解更多关于哈里·马克斯的信息 NN/g文章与培训课程

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</context> <raw_text>0 这是尼尔森·诺曼集团的UX播客。我是特蕾丝·费森登。如果你问任何UX专业人士他们对自己工作的感受，通常会有一些变体，比如不堪重负、过度承诺或精疲力竭。毫无疑问，无论你在哪里工作，UX预算、时间和资源之间的斗争往往是持续的。如果你面临这些限制，

优先级是保持浮动、保持相关性以及坦率地保持理智的关键。在这一集中，我与《管理优先级》一书的作者哈里·马克斯进行了交谈。我们首先讨论了是什么促使他写整本书关于优先级的，其次是优先级本身并不像表面上看起来那样简单。

最后，我们讨论了你可以练习提升许多（是复数）优先级所需技能的方法。此外，在节目的最后，我们将分享一本《管理优先级》书籍的20%折扣码。所以请继续关注最后的特别优惠。

我很高兴能分享哈里所提供的智慧。我知道自从这次对话以来，我一直在思考优先级的问题。希望这对你也有同样的启发，并且你能享受这次采访。接下来，请欢迎哈里。哈里，非常感谢你今天加入我们。你好吗？今早很好，谢谢。很高兴见到你。

是的，很高兴见到你。我很高兴今天能进行我们的对话，聊聊优先级。当我读到你的简历时，看到你在不同的行业和公司中的广泛经历真是令人着迷。你是如何开始进入UX领域的？有趣的是，我最初是作为技术写手开始的，我的第一份真正重要的技术写手工作

是在一家名为硅谷图形公司的商业Unix系统上重写安装过程。安装指南大约有150页长，我说：“这太疯狂了。

它应该只有一页长，或者最多15页长。所以我问管理层是否可以按照应该的方式重写它，并且他们是否可以重新设计软件以匹配这个要求。结果他们确实这样做了。这让我意识到文档是有缺陷的。我们在解释一些设计不良的东西。与其解释这些东西，开始正确地设计东西会更好。

这实际上是我的开始。从那里，我最终加入了一家名为Virtual Vineyards的公司，或者说共同创办了一家名为Virtual Vineyards的公司。它后来变成了Wine.com，我在在线技术文档方面的互动和经验让我能够进行用户体验设计，最终成为第一个在线购物车。

听到这个故事真是太棒了。所有的一切都始于一个问题。出于某种原因，我认为UX吸引了一些无法忍受看到问题并必须立即采取行动以使其更直观、更无缝的人。考虑到这一点，我认为你的书《管理优先级》在某种程度上也引起了类似的共鸣

你注意到了一个问题，更令人震惊的是，关于一个特定问题（在这种情况下是优先级）的缺乏文档。书的开头有一个故事，你在享用早餐时突然意识到，哇，我必须彻底改变我的一天，去处理一些紧急情况。你能分享一下这个故事以及为什么对你来说以这个故事开始这本书如此重要吗？

是的，我当时是Rackspace的高管。我在一个近千人的产品组织中负责用户体验团队。我还有一个产品线，所以我在那里的职能有两个，一个是横向职能，即用户体验职能，另一个是纵向职能，即所有面向用户的界面的产品线，如果你愿意的话。然后...

所以我们正在构建，Rackspace是一家令人难以置信的公司，它是一家真正领先市场的托管公司，通过提供狂热的支持来推广自己，对吧？他们是那个接电话并解决你问题的公司。

我们花了好几年时间建立云服务。当时，我们完成了云的第一个版本。我们将其发布给全世界，而我正抽出一些时间参加一个领导力会议。在会议开始的第一天早上，我接到了一个电话。“嘿，我的一个同事

一位名叫吉吉的优秀工程领导者打电话告诉我，我的老板基本上被解雇了。

我当时心想，天哪，因为我在那里的责任范围非常广泛。我想，哇，如果他走了，我们就有一个严重的问题，对吧？因为这意味着我们为协调这个大型组织所做的所有计划和工作现在可能都受到质疑。会有很多人感到恐慌，很多人感到担忧，

最终，这一切都可能影响到客户及其客户。我想，好吧。我在很大程度上负责保持那种视角，什么是重要的，以及与团队一起维护复杂的优先级魔法电子表格。我想，哦，我的天，我必须去弄清楚我们需要改变什么。这将会很复杂。我感觉

你在公司内部工作时，有多少次有人说，好吧，你所做的一切都不对。你需要朝另一个方向走。要么是因为

收购，要么是因为新的竞争对手，或者是因为某个产品可能没有在市场上取得成功，或者市场本身发生了变化，而你没有足够的资金去追求你想做的事情。这是那种时刻，所有事情都被抛到空中，就像慢动作一样，你知道一切都在空中，我能看到它开始落下，我想我得回去看看我们能做些什么。

这是一种“啊哈”时刻，真正清晰地表明了优先级的必要性，但也表明了围绕它的一些具体文档技术。这是一种超越行业的普遍问题，甚至超越同一行业内的不同领域，这是你总是需要做的事情。因此。

在这个话题上，你有一个关于优先级的优先级的有趣漫画，这有点像这种元时刻。人们如何优先考虑优先级，如果优先级本身就很难呢？

经过多年，我意识到优先级的根本问题不仅仅是我们不知道如何做。更重要的是，我们没有将优先级本身视为一项重要的任务。这部分是因为我们作为人类，现在在简单静态的情况下非常擅长优先级排序。

问题出现的地方在于，在复杂、动态、适应性强的大型组织环境中，我们在优先级排序方面表现得很糟糕，而我们并没有意识到这一点，因为我们不知道我们不知道的事情。

我们在生活中相对擅长简单的优先级排序，但我们不理解在我们最需要的时候，我们却是最糟糕的。这使我们处于一种不断被击退的状态，我们不知道该怎么办。是规划问题吗？嗯，是的，有点。是决策问题还是决定问题？是的，有点。

但你的优先级是你计划和决策的输入。这些是你的选项，对吧？所以如果你理解它们应该是什么，比如什么是最重要的，什么是你最重要的选项，什么是你最不重要的选项？中间的选项是什么？如果你理解了这一切，你就处于一个显著更强的位置，从而制定更好的计划或做出更明智、更有意图的决策。

是的，这确实是一项技能。而且这显然需要大量的练习。是的，你肯定会发现有一些提示，这些提示我知道你的书确实涵盖了一些关于如何开始思考的提示。

建立这些优先级的第一步。但在我阅读时，还有一个有趣的事实，以及我读过或听过的其他关于优先级的内容，比如即使是优先级这个词，我认为它在最近之前甚至没有复数形式。在拉丁语中，原始的拉丁术语甚至没有复数形式。它是一个单数的东西。你有一个优先级，

就是这样，直到40年代，优先级这个术语才开始变得更流行，因此我觉得这是一项技能，可能随着时间的推移而逐渐丧失，现在人们开始重新点燃这种技能。你分享的那个故事，我认为对很多人来说是非常相关的，而且不幸的是非常

我会说，不幸的是相关，因为如此多人经历过这种危机时刻，可能会导致优先级的根本变化，无论是新的领导层导致的，还是某些事情的破裂。然后我们突然意识到，我们不能再以过去的方式做事情。

考虑到这一点，我知道那是Rackspace的一个情况。你曾在梦工厂工作过，多年来还在许多其他组织工作过。你认为那些能够很好管理优先级的组织有什么共同因素？我想说他们有一个成熟的运营模型。也就是说，工作是如何完成的。

运营模型有许多不同的形式，对吧？有像是“羚羊模型”、Vern Harnish的“Scaling Up模型”、Salesforce的V2MOM模型等。还有很多不同的，像是“牵引法”。我忘记了实际的，企业家EOS，企业家运营系统。有很多不同类型的运营模型。重要的不是你使用哪个，而是你有一个。

有时，运营模型可能不那么成熟和系统化。也就是说，它基于某种年度规划。它实际上是由年度规划驱动的。并不是说任何特定的职能或组织本身都有一个良好记录、可重复、一致的方法来确保有责任，确保角色和责任被定义和执行良好，确保问题被记录、优先级排序、升级和处理等等。但我认为你问题的根本答案是，那些组织有一个运营模型，他们在很大程度上遵循这个运营模型。那些不使用运营模型的公司，我认为，

真的很挣扎，因为他们所做的事情更多是临时的。并且非常依赖团队在应对挑战和解决问题时的创造力和有效性。但他们经常在重新发明轮子，系统中会有更多的噪音。这种噪音往往会消耗组织的氧气，而这正是推动进步的动力。

是的，我认为这确实是一个值得铭记的观点。有数百种，如果不是成千上万种不同的项目管理框架或工作管理框架的修改或变体。

你的书采取了一种显著的框架无关的方法，我认为这非常好，因为我认为这使其适用于非常广泛的受众，无论你可能在什么框架下运作，无论是敏捷、Scrum还是看板。我认为这。

一方面，关于哪个框架是真正最好的，始终存在争论。正如你所说，有这么多不同的框架。只要你有一个一致的系统，当有一致的对齐时，你就比那种“我今天在做什么”的状态要好。对吧？在那种情况下，有一种明确的前进方法，明确的一系列“好吧，这些是我们已经建立的事情，现在我们要继续前进”。

但是有没有一些框架你可能会说是有害的，或者关于框架的常见误解，可能这就是为什么优先级没有特别有效的原因？这是一个引人入胜的问题。我认为，当我反思这个问题时，团队理解

并在如何优先排序上达成一致，比他们将使用什么排序技术、什么视觉框架、什么市场模拟或什么混合方法更为重要。团队之间的信任、能够相互合作以及拥有空间和时间、心理安全感，以便进行这些对话并达成一致的地方，远比他们使用什么工具重要。

但在你问题的核心，至少有一个区别是对“意义框架”和“优先级框架”的混淆。对吧。有一个意义框架，比如Kano。对吧。或者一个优先级框架，比如。

修剪产品树，对吧。这两者都是视觉框架，它们都展示了如何思考一个世界，但修剪产品树使得更清楚什么是更重要的，什么是较不重要的，而Kano帮助你以一种可以

进行优先级讨论的方式理解世界，但它实际上并没有暗示优先级是什么。因此，当人们开始查看意义框架并认为它们是优先级框架时，这就是我认为它变得棘手的地方，实际上优先级框架确实帮助你理解什么是更重要的，什么是较不重要的。

我认为这非常有见地。让我想到的是，正如你所说，有意义的框架，有一种视觉空间意识。你提到了一些框架，比如Kano方法，还有优先级矩阵，展示了实施某件事情的难易程度与实施它可能产生的影响之间的关系。我认为那个矩阵模型非常有帮助。我记得当我多次主持会议时，我会让人们做这个优先级矩阵，它通常被用作决策的仲裁者，嗯，这看起来是最有影响力且最容易实施的。因此，我们就这样做。然后通常作为主持人，我会有这些学习时刻，我会说这可以是你决定的事情。

但这不是围绕决策的工具。它只是帮助你理解它们，并允许你进行更深入的讨论。因此，它作为一个意义框架，而不是仲裁者，而只是作为一个工具来进行更深入的讨论，从而做出更明智的决策。我认为这是一个很好的描述方式。然后修剪产品树，正如你所说，它导致了这种

我的意思是，正如它所暗示的，你在修剪，你在消除某些不再为团队、产品或用户服务的东西，无论那是什么。在这个过程中有一些固有的减法，我认为这对很多人来说是非常不舒服的。比如说我们不这样做，或者我们消除这个，或者我们故意选择不这样做。你建议人们如何应对这种感觉？你能推荐两个应对技巧吗？因为如果你不熟悉这种感觉或这个过程，我认为这确实很困难。我想回答这个问题，但我想先回到前一个问题，因为我认为有很多

这是一个矩阵时刻，当你开始思考你的优先级是否在决定你应该做什么，还是在告知你可以做什么时，一切都会放慢。

对吧。这种观念是，你的判断是你拥有的最有价值的东西，而将你的判断交给一个视觉框架，甚至更重要的是，给一个半定量框架，一些抱歉，排序技术，比如简单加权评分。对吧。

这种误导性的观念认为数字告诉你该做什么，你必须遵循数字告诉你的内容，是许多人出错的地方。你必须保持你的自主感，并认识到这些实际上只是工具，它们确实是为了帮助你思考和保持。

做出更好的决策。我认为这实际上是你之前问题的核心，事情出错的地方在于，哦，这个说它是最重要的，所以我们必须去做那个。不，实际上，这个说，根据你运行的过程、你决定的标准、你选择的数字和你拥有的估算模型，

这更可能是你选择的更好选择。现在你真正想做的是在你的小组、你的组织的背景下，经过一个健康的决策过程，弄清楚你最终要做什么。但你在优先级排序中所做的事情是，你已经去掉了100件事情，现在你只剩下三件。谈谈这三件。不要使用模型或排序技术，甚至过程来强迫你做出决定或把你逼入角落。

所以我只是想澄清这一点，因为我认为这真的非常关键。你提到了一个如此重要的点，关于那个时刻，当它回到判断时，团队的智慧是什么？谁实际上是决策者？这个决定是如何做出的，谁批准这个决定？谁可以撤销它？谁可以说不？谁可以说不？对吧。弄清楚所有这些会让你处于一个更强的位置，去说，看，

这是我们认为我们应该做的事情，这是我们的建议。决策者说，我们将朝这个方向前进。现在我们想要经过一个健康的决策过程，以确保我们可以将这个决定付诸行动。

绝对如此。我认为你提出了一个重要的观点，因为在一开始，你说拥有一个良好的企业家运营系统，对吧？这个概念是你有一种做决策的方式。你有一种运行业务的方式，基本上。但实际上，核心是你有一个预先确定的决策框架，比如谁在做决定，谁负责，何时做出这些决定。

当你谈论一种健康的方式时，我想到的是有很多不同的文化，比如组织文化。让我想到的是，比如在军队中，例如，在我在后备军服役期间，我看到很多公共部门非常强硬的文化，这就是它。我已经决定了，这是非常权威的。

在某些情况下，这种方式是有意义的，尤其是在时间紧迫的情况下，或者在某些情况下，几乎没有谈判的余地，必须在特定的时间框架内进行大量行动，遵循某些规定、某些专业水平等。然后还有其他环境，可能更具创造性，在这种情况下，这种文化就不适用。即使仍然可能有必要采取一种无情的优先级

方法，取决于是哪个词或短语浮现在脑海中。并不是说这是一个逃避的答案，但确实有很多变化可以决定这种优先级方法或这种特定的决策方式是否有效，而在另一个组织中，可能效果更好。是的。是的。这就是为什么我提出这种本质上无关的方法

方法论。我说无关的方法，因为它是框架无关的，它是排序技术无关的，它是市场模拟无关的，对吧？它与您作为个人、作为团队的一部分或作为团队或组织的领导者可能选择的任何方法无关，因为这不是关键所在。关键在于可重复的方法论，能够决定你是否有时间

并且有意图地放慢速度的好处将超过参与该过程的成本，真正与利益相关者合作，弄清楚谁重要，什么重要，收集关于这些项目的信息，元数据、标准、维度，无论你需要或想要优先排序的项目是什么。

将它们以某种合理的顺序排列，去重，消除歧义，确保实际项目，在我看来，一个项目是一个未优先排序的项目。

事情，对吧？或者未优先排序的潜在优先级，对吧？在优先排序之前，它不是优先级。实际上，这是我认为很多人感到困惑的地方。他们谈论优先级时说：“好吧，我们有这么多优先级。”不，你有很多项目。但在你优先排序之前，你只是一堆东西。

然后实际上在你完成所有这些工作后，经过优先排序的过程，这就是肌肉，对吧？是通过D.E.G.A.P。我并没有发明这个。我只是与那些拥有强大方法的公司、团队和个人交谈，弄清楚什么最重要，制定计划，做出更好的决策，提出选项。

我发现确实有一个过程，它确实是可重复的，实际上无论你使用什么框架、什么排序技术或市场模拟，如果你每次都遵循这个，知道的事情，D.E.G.A.P，这个肌肉就会变得直观，你知道的，这是一个无意识的能力。我认为这是人们常用的术语，对吧？

一开始，它非常笨拙，你必须考虑它。然后你会变得更好，你可以在思考的同时做到这一点，但不需要那么多努力。最终你会达到一个点，哦，我可以轻松地完成这个优先级排序过程。有时我会选择这个框架，有时我会选择那个框架，有时我会以这种方式切分标准，或者以那种方式做事情。这并不重要。重要的是你在意图上

对待这个过程，并且你实际上是在优先排序优先级。明白了。是的。那么，D-E-G-A-P，这代表什么？是的。D.G.A.P，对吧？这是一个首字母缩略词，决定、参与、收集、安排和优先排序。当人们想到

优先级时，通常在阅读这本书之前，因为一旦你读了这本书，你就无法再回头。当人们想到优先级时，我讲了一个小故事，关于我到梦工厂时，人们谈论动画，而在我去梦工厂之前，我认为动画是一回事。然后我到梦工厂，了解到动画实际上有很多东西。对于那些

可能对动画和动画过程、所有技术和一切投入不太感兴趣的人，我将其比作滑雪。对吧？当人们谈论滑雪时，滑雪不仅仅是向前倾斜，滑下山坡。你知道，你有越野滑雪吗？你是下坡滑雪吗？你准备好了吗？你真的知道自己在做什么吗？你有所有的设备吗？你学会了吗？

你知道如何有效地滑雪吗？你了解安全规则吗？你知道如何与滑雪巡逻队合作吗？所以，像这样，有很多东西，当你说滑雪时，你认为这只是一个事情。因为那是脑海中的画面。优先级也是一样。它在脑海中是一个单一的画面，但如果你退后一步看，就像你看待任何被一个词概括的活动一样，优先级实际上是这五个步骤。在最后一步，

优先排序是人们倾向于专注的部分。这是向前倾斜，滑下山坡的部分。但这个想法是，在任何优先级努力中，存在一种当前状态和一个期望状态。对吧。所以这两者之间存在一个差距。

如果你想以一种相对可预测、相对可靠的方式跨越这个差距，而不是随意地去做，你想要去填补这个差距。对吧？你想要缩小这个差距。你怎么做到的？你遵循这些步骤。

我喜欢这个滑雪类比，向下滑的想法，当然，这是一回事，但你不能突然从“我从未滑过雪”到“现在我要去滑黑钻石，做出最困难的决定”，仅仅因为我穿上了一双滑雪鞋。

所以我认为这是一个非常有帮助的框架。我认为这对新手也很有帮助。我认为我之前的问题是关于应对的，如果你从未经历过这种减法过程，故意说我们不这样做，我们拒绝这个项目，或者我们将不得不让很多人失望，他们真的想这样做，但这可能与我们作为团队或组织所试图实现的目标不太一致。

我认为设定这种期望，即这些是技能，并且有许多不同的能力可以帮助你在优先级排序方面感到不那么糟糕，如果你是新手。所以我只是想说，我非常欣赏这种心态。

是的，这很有趣。我不知道这是否有意义，但我有点像纸切伤。当你不说不的时候，那就是一个纸切伤。好吧，它有点刺痛，但你可以死于纸切伤。对吧？你可以有足够多的它们，并且它们可以大到足以让你无法生存。我并不是想说得太可怕，但不说不就是一个纸切伤。有时它更深，有时更大，

<context>40. 管理优先级（特邀嘉宾：哈里·马克斯，Peak Priorities LLC的作者和管理合伙人） “如果你眯起眼睛看，每个问题都是一个优先级问题。” -哈里·马克斯 UX专业人士常常面临管理积压工作的挑战，并且在有限的时间、预算和资源下进行。在这一集中，我们与哈里·马克斯讨论了关于优先级的常见误解，以及如何随着时间的推移变得更好。 ⁠了解更多关于哈里·马克斯的信息 NN/g 文章与培训课程

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</context> <raw_text>0 但这在于学习如何避免纸张割伤，并达到一个地方，让你有信心在某些情况下你根本无法或真的不想说不。学习如何说不，以便你可以对你试图实现的更大目标或更好的生活说是，我认为在威廉·尤里的书中得到了很好的阐述，我想它叫做《积极的否定的力量》。

这在于学习如何说不，或者还没，或者也许稍后，因为其他事情更重要。

所以这不仅仅是对领导者说不。这是说你如何说，以及你为什么说。如果你不以适当的语言说不，而是说现在不可能，或者是说是的，而这会使其他事情处于风险之中，对吧？借用即兴表演的原则，肯定与否定。

有很多不同的方式可以以更具生产性、更具创造性和更肯定生命的方式说不，并帮助人们理解你真正说不的是一个更大的是，是在哪里。

是的，我也喜欢即兴表演的呼唤。在我们的研讨会中，我们总是提倡“是的，而且”，不可避免地有人会说，但如果真的不呢？因为会有一些事情你根本无法做或不愿意做，因为考虑其他项目更具生产力。正如你所说，我认为这种即兴表演的方法，

如果，你知道，是的，而且如果我们这样做，这就是风险，将其构建为建设性的，而不是绝对的肯定或绝对的否定。我认为这也使我们整体上做出更明智的决策。让我想起一个故事

关于这种说不的方式，是我最近看到的一篇有趣的帖子，作者是名为约翰·卡特勒的产品思想领袖。他回忆起有一次他遇到了一位首席技术官，有一天突然给他的团队发了一封电子邮件，说，今天我们将删除所有JIRA票据。停止工作。利用这段时间进行个人教育，我知道如果我看到这个，我可能会从椅子上摔下来，想，什么？我们现在要做什么？

所以JIRA，对于那些不知情的人来说，是一种常用于管理工作积压或项目的系统，正在进行的项目可能需要完成。因此，无论你使用JIRA、Trello还是待办事项列表都无关紧要。但这个概念是我们故意选择抛弃整个积压工作并重新开始。

这个案例研究中真正有趣的是，我知道他仍在与首席技术官合作以发布他们的名字，但他们的工作进行中的限制从一个较高的数字降到了零，这是最极端的情况。他们的故事令人着迷，因为当他们开始重新引入工作时，这是在经过深思熟虑的决定之后。

有意识地审视他们必须做的工作，并非常认真地思考他们的优先级。正是在这一点之后，他们的生产力得到了提升。我认为在几个月内，他们的生产力开始超过预期，然后在六个月内，生产力几乎是三倍，这真是了不起。因为他们在优先级方面更加深思熟虑，

他们的员工保留率也更高，因为员工对他们所做的工作更感到满意。他们不仅仅是感到忙碌。但这也很有趣。他后来评论说，考虑到裁员的威胁，这可能现在会被视为亵渎。实验减少的想法对很多人来说是相当可怕的，因为，哦，我会被裁员吗？我的工作不再有价值了吗？但与此同时，看到这个活生生的案例研究发生。

似乎证明了优先级不仅让人们在工作中恢复理智，避免过度工作，还使团队能够做得更多。最终，它为组织和员工服务。现在，我想

显然，优先级是件好事。你显然对此感受如此强烈，以至于你写了一本书。但你对像这样的激进方法有什么看法？这是你认为好的事情吗？在这种情况下，它似乎有效。还是说，也许还有更好的方法来处理这样的事情？

首先，我非常欣赏约翰和他的工作。事实上，我在几周前通过Rosenfeld Media与他进行了对话。有趣的是，我在Rosenfeld Media系列中的下一次对话，我想是《设计领导力》，是与吉姆·迈尔的，他是一位多次担任工程副总裁的人，最近离开了Slack，现在独立工作。

他和我在一个环境中合作。三个月前，我们正好做了约翰所写的事情。所以约翰·卡特勒的笔记真的触动了我，因为我们必须，我进入一个组织作为一个部分产品领导者来做。我称之为“球员教练”，对吧，我是一个部分领导者。我也在进行教练。

我进入是为了领导一个B2B SaaS产品的AI转型。我们弄清楚了我们想做什么。我们对工作要做的事情非常明确。然后我们开始，我们完成了所有的设计工作，并将其推入工程组，我们破坏了工程组。我们实际上导致工程组失败。让我清楚的一件事是

你知道，当你彻底破坏任何系统时，你必须小心。这里有一本很棒的书叫《像国家一样看待》，如果你还没有读过，我强烈推荐。但其中一件事是，系统往往会产生它们被设计或演变出来的结果，对吧，有时它们是运转良好的机器，并且受到

它们在这些系统中所具有的任何限制的限制。如果你看不到这些限制，那么进入并做一些激进的事情可能会导致系统失败。以更有条理、更有意图和更具诊断性的方式进行干预可能是更好的方法，但这真的取决于情况，所以我认为这就是我非常喜欢的原因。

在我的书中第十章或第十一章中，我谈到使用快艇视觉框架来让你的团队理解是什么阻碍了进展，对吧？让团队帮助你找出，什么会让它更快？是什么阻碍了进展，是什么锚？风险是什么？你需要做些什么来减轻这些风险，实际上

不要仅仅进入一个系统并做出激进的决定或不做出激进的决定。与人们合作，找出是什么减缓了进展，或者什么可以加速进展，以及什么减轻计划，或者你可以做些什么，可能比你在不够了解的情况下所做的干预更好。非常有趣和奇怪的是，

这就是书籍的写作过程。书籍的写作是因为我创建了一个用于问题框架的诊断框架，我在Rackspace时做了TEDx演讲。我在南方西南大会上做了这个演讲。我被邀请在USAA做这个演讲。卢克·霍尔曼邀请我在Adobe做这个演讲。我真的很着迷，对吧？这是什么类型的问题，适合该问题类型的适当干预方法？

然而，当我触及优先级主题时，观众中所有的手都举起来了。人们并不太关心干预方法论或问题框架或诊断思维。他们关心的是如何思考优先级，以及我在那里的经历。这是我注意到的需求信号。

而让我感到荒谬的是，随后我意识到我能够找到数百本书谈论优先级的重要性，零零碎碎的各个地方。但我找不到一本书将其整合为一个主题，供组织、团队和个人使用。当我意识到这一点时，这就是我写这本书的原因。

这在NNG这里也引起了共鸣，优先级是人们会举手的事情，而不是问题设定。而我认为这很有趣的是，它们在某种程度上是相辅相成的。问题设定帮助你进入优先级的方面。所以。

在某种程度上，我认为你所做的非常聪明，对吧？你抓住了人们想要答案的事情。然后你说，啊哈，我要悄悄地把药放进去，也就是现在我要告诉你一些前提条件或你需要做的事情，以便那种情况发生。因此，我认为这真的非常开阔视野，也非常聪明。好吧，我很感激你认识到我在试图让人们以新的方式看待这个主题时所面临的挑战。