What Founders Get Wrong About Scaling – With Carta’s CEO
40:37 Share

我还记得我的第一次融资演讲，糟糕透顶，他们直接把我从后门请了出去。我本意是力求透明，透明到有点过头。所以我会尽可能地保持透明，直到发生不好的事情。最大的不同是，这是你职业生涯中第一次为一个对你的工作不如你了解的人工作。那是Carta的联合创始人兼首席执行官亨利·沃德，该公司早在2012年就开始重新发明股权表了。

从那时起，该公司已发展到约2000名员工，并得到超过40,000家公司的信赖。13年来，可以肯定地说，亨利几乎什么都见过，而且他不回避他的经验教训。

所以在今天与a16z游戏合伙人Josh Liu的广泛对话中，他们讨论了何时雇佣传教士型员工与雇佣雇佣兵型员工。在早期招聘时，你倾向于想雇佣传教士型员工，因为他们热爱这个问题，这是定义。他们就像热爱这个使命一样，他们会经历高潮和低谷，没有问题对他们来说太低或低于他们。知道你何时找到了产品市场契合点。我已经尝试从你这里购买股权表软件两周了，但没有人理会发生了什么。问题是，

过早销售的问题。问题是，如果你在你弄清楚产品市场契合点之前就开始销售，好的GTM实际上可以隐藏一段时间不好的产品市场契合点。然后发生的事情是，GTM很贵，非常贵。以及以投入为导向的文化与以产出为导向的文化的区别。

一家公司很容易变得以产出为导向。我们预订了多少？我总是告诉他们，收入是一个滞后指标。这是我们应该关注的最后一件事。收听至结尾，因为本集包含许多坦率的问题，包括你应该与员工保持多透明，甚至知道合适的员工人数是多少。

顺便说一句，这个播客是在旧金山我们第四次迭代的a16z游戏加速计划期间现场录制的。因此，如果您想了解更多关于加速计划的信息，请访问a16z.com/games/speedrun。好了，让我们开始吧。

提醒一下，此处的內容仅供参考，不应被视为法律、商业、税务或投资建议，也不应被用于评估任何投资或证券，并且并非针对任何a16z基金的投资者或潜在投资者。请注意，a16z及其关联公司也可能持有本播客中讨论的公司投资。有关更多详细信息，包括我们投资的链接，请参阅asextency.com/disclosures。

亨利，也许通过介绍，我注意到你的一点是，你不仅是一位创始人运营者，还是一位游戏学习者。我的意思是，你已经对成为创始人兼运营者意味着什么进行了大量的思考。所以有很多创始人原型。你会如何形容自己作为一名创始人？所以我有一个奇怪的理论，作为一个物种，我们是模仿者。这是彼得·蒂尔的观点。你应该关注竞争者与失败者。我们是模仿的，所有这些东西。

你会在管理书籍中看到它。就像如果你像杰克·韦尔奇一样，你就会成功。如果你像埃隆·马斯克一样，你就像史蒂夫·乔布斯一样。我认为让创始人与众不同的是，他们都非常不同，从定义上来说，是异常的。并且有原型，他们可以尝试对它们进行分组，但实际上让创始人真正特别的是，他们实际上并不太适合分类。你怎么给史蒂夫·乔布斯分类？你怎么给埃隆·马斯克分类？从定义上来说，创始人正在发现人类的裂缝，

其他人忽略了这一点。所以你必须是一个异常的人。你必须有点古怪。

所以我肯定在我自己的方式上很古怪。每个创始人都有不同的古怪之处。也许我认为更独特地定义我的事情是常见的比喻是创始人爱上了一个问题，然后创业是解决这个问题的工具。所以你只是痴迷于这个问题，无论是什么，你知道，游戏，机器人技术，无论是什么，你都痴迷于它。然后你建立一家公司来解决这个问题，因为这是最好的方法。而且

而我有点奇怪，因为我从未痴迷于股权表。这会很奇怪。就像，我只是没有……

我只是不在乎。但Carta是我的第二家公司。我的第一家公司倒闭了，失败了。当我从那家公司的抑郁低谷中走出来时，我无法想象做任何其他事情。所以我爱上了创业。我只是想成为一名创始人，无论如何。我并不真正关心我处理什么问题。所以对我来说，这是相反的。我想成为一名创始人，而问题只是我可以成为创始人的工具。这既好又坏。

不好的部分是你可能会处理你并不真正关心、不太喜欢的问题。对我来说，好的部分以及它如何转化的是，因为我对这个问题并不偏执，我从未与这个问题结婚，对吧？就像如果我们今天要处理股权表，因为这是最有价值的事情，我很乐意处理股权表。如果我们要处理基金会计，我很乐意处理基金会计。没有问题太无聊，太低级，太低于我。如果它有助于建立公司并

推动我的创始人旅程前进，我会努力工作。这不同，对吧？你必须找到让你继续前进一步的东西。是的。你已经谈了很多关于像体育团队一样管理团队的事情。所以今天我将要反复使用这个比喻。所以事先道歉。当你面临一个你可能没有花一生的时间去思考的问题时，比如股权表，你怎么确保自己获胜？

是的。所以在招聘的早期阶段，这真的很有趣，我知道你们所有人都在考虑这个问题。思考招聘的一个范例是，你是雇佣传教士还是雇佣兵？有很多方法可以描述它。基思·罗布洛伊斯说这是子弹与枪管，但是……

我认为传教士与雇佣兵在早期招聘中非常有帮助，因为他们热爱这个问题，这是定义。他们就像热爱这个使命一样，他们会经历高潮和低谷，没有问题对他们来说太低或低于他们。他们会不惜一切代价去做。而且，如果他们不是对你非常忠诚，他们至少对你试图建立的公司非常忠诚。所以对于两位创始人来说，这是100%的传教士。

- 它可能是10个人，你是90%的传教士，你有一个为了薪水而工作的人。当你拥有100个人时，它是70%的传教士。随着时间的推移，这个比例会发生变化，渐近地，你雇佣的第N+1个人实际上是为了这份工作而来。

但你仍然需要保持传教士文化。他们往往是你最亲近的人，对吧？所以CART现在大约有2000人左右。如果我很幸运的话，也许10%、20%、15%的人口是传教士。但他们可能是我最亲近的人。当然，传教士的问题是，他们很难管理，对吧？因为有时候你就像，看，

你能照我说的做，不要给我讲课吗？就像，我付钱让你做这件事。我不需要，像，说服你这件事有哲学意义。这就是为什么你需要传教士与雇佣兵之间的平衡，对吧？然后我认为有一个冗长的回答关于文化的问题，然后文化围绕你决定雇佣的传教士建立起来，这就是使命文化。是的。你如何识别新的传教士？你是说公司现在的大多数传教士都和你在一起很久了吗？

你是否一直在创造新的传教士？作为首席执行官，你如何识别这一点并将其提升到你正在做的事情中？是的，我认为这对每个首席执行官来说都是不同的。对我们来说，今天我们支付高于市场的价格。如果你只看看我们的薪酬，我们只是出于各种原因支付高于市场的价格。但在早期，这是一个规则。你必须降薪才能来Carta。前20个人都降薪来Carta。这样做的原因有两个。一是测试Carta。

他们有多想来这里，对吧？如果他们是雇佣兵，他们只有在获得更多报酬的情况下才会来。如果他们是传教士，他们会来，即使他们获得的报酬更少。然后第二，它确实迫使我能够不仅招聘，而且激励人们来，对吧？就像如果我说，看，你今天要少赚2万美元才能来。现在证明的责任在我身上，我要说服他们这是值得的。

我们也是一家股权公司。所以就像，嘿，我给你股权，你必须相信股权，你必须相信股权故事等等。但这迫使我提升我的水平，因为如果我无法说服这些人降薪来Carta，那么我就不擅长我的工作。那是我的极限测试。我不知道这在现在完全不同的世界里是否仍然有效，但这就是我们所做的。那是我们的技巧。

酷。几周前，马克和杰森来这里告诉我们，创始人的旅程充满了变化。当你拥有两家公司并将它增加到四家公司时，当你将其增加到八家公司时，它每次都是一家新公司。作为首席执行官和创始人，你也必须不断发展。所以我很想知道，作为创始人，你随着时间的推移是如何发展的？你又有哪些方面保持不变？

是的，马克太有趣了。他在2019年加入我的董事会。我们做了，那是我们17亿美元的融资轮。马克以1亿美元的支票领投，然后我们将其增加到大约200亿美元左右。他加入了董事会。我还记得我第一次董事会会议之后。所以他在董事会会议上非常有趣。什么也没说。他一直很安静。这是在COVID之前，我们一起在房间里。但他只是坐在后面，用很小的字体记笔记。除了他之外，没有人能读懂这些笔记。它们太小了。

他只是坐在那里，然后在董事会会议上什么也没说，他就离开了。然后他打电话让你吃早餐，他说，“我会私下给你反馈。”所以你去见他吃早餐。他在早餐时拿出一张餐巾纸，写了这一行。他说，“这是创始人的范围。”然后他为狂热者放了一个，它可能是冲动之类的。我不确定。他从略微不那么僵硬的东西中放了一个，你知道，像基于规则的东西。

然后他在中间说，你不知道该怎么称呼这个中间的东西。他说，你在这狂热的一边。他说，当你在早期阶段时，这很好。你应该是一个狂热者。但你现在银行账户里有2亿美元。你有700名员工，无论是什么。所以我们需要让你，你知道，走到中间。就像，我们不希望你僵化，但我们需要让你成为一个系统思考者。

可能花了我一年时间才理解这意味着什么。现在我完全明白了，因为在早期阶段，你只是在构建一个东西。你正在构建一个产品。你正在组建团队。但是当你达到一定的规模时，你并不是在构建一个东西。你正在构建一个构建东西的系统。

所以你开始考虑，好吧，我该如何建立一个人力资源部门？我该如何建立一个销售组织？我该如何建立一个不是产品，而是如何建立一个能够构建产品的研发组织，对吧？这就是重点。在我真正理解它之前，花了我一年时间。而我知道自己做得是否好或是否在工作的方法是，如果我实际上是在构建系统而不是构建事物，那么如果

如果团队来找我，他们不知道如何做出决定，对吧？他们就像，嘿，亨利，我们应该做A还是B？

这对我来说意味着我没有给他们一个如何做出决定的系统框架，因为我的工作通常不应该，不是100%，就像有些事情只有首席执行官才能决定。但通常，当他们用A和B来找你时，他们真正想说的是你没有给我们一个框架，让我们自己做出A或B的决定。所以我花所有时间去想，为什么我没有给他们一个框架，对吧？框架是什么？

然后我教他们这个框架，这样他们就可以弄清楚如何做A和B。我认为这项技能，我每天都在学习和练习。太棒了。所以所有这些创始人都在早期阶段。他们都在争先恐后地实现产品市场契合。你有一家公司没有成功，一家公司显然已经实现了产品市场契合。产品市场契合对你来说意味着什么？你会给那些现在正处于这个阶段的创始人什么建议，他们还没有完全得到它，他们正在努力实现它？

马克在他的著作中将其描述为产品市场契合，当你感觉到市场将产品从你手中拉走时。我还记得那一刻，我认为是在2014年8月。我们当时正在销售股权表。那时，人们实际上会打电话来购买股权表软件。所以我们改变了我们的电话系统。就像RingCentral到拨号盘或其他什么。它就像，你知道你如何按1与销售人员交谈，按2与支持人员交谈，等等。

不知何故，我们搞砸了。所以当你按1与销售人员交谈时，它只是挂断了。

我们不知道大约三周。我们发现的唯一方法是我们仍然在销售如此多的股权表。我们发现的唯一方法是有人不知何故通过了我们的支持渠道，说，我已经尝试从你这里购买股权表软件两周了，但没有人理会发生了什么。这是我们发现的唯一方法。然后我们想，哇，我们可能有产品市场契合。无论我们在销售这些东西方面多么糟糕，人们都在不顾我们的情况下找到购买它们的方法。这是一个非常好的迹象。

我认为创始人经常遇到的问题或挑战，或者说是错误，就像乔治·华盛顿说的那样，在你看到他们的眼白之前不要开火。创始人开始很快在销售上花费大量资金。他们想，哦，我得到了产品。现在这是一个销售问题。问题是，如果你在你弄清楚产品市场契合点之前就开始销售，

好的GTM实际上可以隐藏一段时间不好的产品市场契合点。然后发生的事情是，GTM很贵，非常贵。它实际上比研发贵得多。10年前，对吧，每个人都在使用开源软件。

AWS，我们正在大幅降低创建初创公司、创业的成本。我们认为我们在这方面有所帮助。这项使命的一部分是通过降低创业成本来创造更多企业家，创造更多创始人。而我们的目标不是计算或软件。我们的目标是法律费用。让我们降低法律费用，以便更多创始人可以创建公司。因此，在2010年到2015年之间，我们大幅度地，世界大幅度地降低了创业的成本。但融资轮次却越来越大。

为什么？这说不通，对吧？为什么成本会更高？这是关于某种东西越丰富，需求就会越多创造的经济理论。创建初创公司变得更便宜更容易。因此，要成为一家成功的初创公司，需要花费更多的成本才能突破。这就是所有资金的去向，用于销售和营销。所以无论如何，许多创始人都会犯这样的错误，

他们没有等到看到他们的眼白才开火，他们开始过早地销售和投资销售，这掩盖了产品市场契合点。我总是给创始人的论点是，任何创始人构建产品后想做的第一件事就是聘请销售副总裁，因为他们讨厌销售，因为今天大多数创始人都是产品创始人。所以他们讨厌销售，因为销售很糟糕。所以就像，我会聘请销售副总裁，问题解决了。

我的天使投资，我说的是，嘿，在你聘请销售副总裁之前，尽可能地等待，并自己完成所有销售，因为你是唯一一个会感受到市场拉力的人。在你聘请销售副总裁之前，尽可能地等待，再等等。等到你看到他们的眼白再做。因为我看到所有没有成功的A轮公司，他们筹集了1000万美元、2000万美元，他们聘请了一大批销售人员，他们用光了资金，而他们没有产品市场契合点。

非常有帮助。你谈到了公司文化，也许只是为了稍微回到这一点。作为创始人、首席执行官，在某些时候，你从做出所有决定转变为创建系统，并且仍然做出一些决定。随着你的发展，你也必须训练自己。所以如果成为创始人就像一名运动员，那么你的训练方案是什么？

是的，所以我大部分时间都在处理规模问题，而不是早期问题。所以如果我不那么相关，我道歉，但我将给你一个我认为可能与早期阶段相关的规模问题。所以我对高管做这件事，无论我是在晋升高管还是招聘高管。假设这是一个首席财务官。嘿，为我工作与你职业生涯中遇到的其他所有老板工作有什么区别？

他们中的大多数人都会给出商学院的答案。好吧，你必须跨职能，你必须有战略眼光，等等。我说，你知道，所有这些可能都是真的。但最大的不同是，这是你职业生涯中第一次为一个对你的工作不如你了解的人工作。

关于你所做的工作，对吧，你是一个首席财务官，你花了最后20年时间，你是一个分析师，然后成为财务主管和财务副总裁，在每一个阶段，你都为一个曾经做过你工作的人工作，而且他们做得非常好，否则他们就不会被提升，现在你为我工作，我从未做过财务工作，我从未做过首席财务官，我很同情，我很富有同情心，我总是说，这肯定很令人失望，对吧，你花了

25年的职业生涯来努力工作，攀登这个阶梯，有一天成为首席财务官并为首席执行官工作，你意识到他是个白痴。就像他对你所做的工作一无所知一样。所以我的面试问题总是，好吧，那么你如何处理这个问题？如果这是区别，你如何不同地工作？然后你开始谈论，我是否聘用你是为了告诉你该做什么，而不是我聘用你是为了告诉你该做什么，对吧？这是思考招聘的另一个框架。我之所以这么说，是因为反过来，创始人或首席执行官是，

是，好吧，如果你的高管团队中的每个人，你拥有的八位高管，都比你更了解他们的工作，你会怎么做？你的价值在哪里？你如何成为首席财务官比你更了解首席财务官工作的首席执行官，你如何与他们进行30分钟的会议？他们走后会说，这真的很有帮助。就像，亨利，我很高兴能和他见面。

这是成为规模化首席执行官的挑战。我之所以讲这个故事，是因为我认为这是早期阶段的挑战，对吧？有些事情你会成为专家，有些事情你不会。但你如何与你必须与之互动的所有人保持相关性？无论是你的新产品主管、你的新工程主管，还是团队中正在进行客户电话的支持人员，你知道，投资者，对吧？你如何与所有这些构成者保持相关性？

从定义上来说，他们比你更了解他们狭窄的领域。我认为这是随着时间的推移成为创始人的挑战。现在让我们快速听一下我们朋友OddLots的广告。♪

我是特蕾西·阿洛韦。我是乔·魏森索尔。我们一起主持OddLots播客。每周加入我们，与业内人士聊天，了解商业、金融和市场最大新闻背后的真正情况。无论是纳西姆·尼古拉斯·塔勒布、史蒂夫·艾斯曼还是贝齐·科恩，我们总是有完美的嘉宾。彭博社的OddLots播客。你可以在任何你收听播客的地方找到我们。

也许只是更进一步，在某些时候，公司变得足够大或足够广泛，以至于你无法了解所有事情。作为创始人，你有多关注投入与产出，以此作为这个确切事情的捷径？是的，这是一个非常好的问题。实际上，我们上周在高管会议上讨论了投入。一家公司很容易变得以产出为导向。

我们预订了多少？多少收入？部分原因是，这正是我们被连接的方式，我们想要获胜。这是记分牌，所有这些人类心理学。另一部分只是组织性的，对吧？就像你的团队会来找你，他们会说，干得好。让我告诉你我是如何干得很好的。我们是一家投入型公司。我必须不断提醒我的高管团队，因为他们总是想谈论收入。我们是否达到了季度收入目标？我总是告诉他们，

收入是一个滞后指标。这是我们应该关注的最后一件事。它完全滞后。我们应该关注除收入之外的所有其他驱动收入的因素，并关注投入。但这并不是人们会带给你的东西。我使用的故事或比喻是勇士队的球员德雷蒙德·格林，不是最好的射手。无论如何，比赛的关键时刻到了。

当然，球应该传给库里。没有发生。它传给了德雷蒙德，他投了一个三分球。他从来没有投进过三分球，但这次他投进了。这是压哨球，赢得了比赛。评论员说，史蒂夫·科尔让德雷蒙德投球真是一个绝妙的举动。对。而那里的教练分析师说，不，不，不，不。

这是一个以产出为导向的模型。这实际上是一个糟糕的举动。他们很幸运，但在任何情况下，这都不是正确的做法。事实上，并非如此。他们试图得到库里，而德雷蒙德只是做出了一个决定，并且成功了。但投入与产出的区别在于，产出说，下次我们还会再次使用德雷蒙德。但这是错误的答案。

对，答案总是投入，你去找库里，但这真的很难，你必须不断提醒团队这样做，因为他们自然总是想去产出，因为这就是我们被训练的方式，这就是他们的职业生涯的构建方式，这就是他们在你面前看起来很好的方式所有这些事情是的，所以也许你将这个完整地回到公司文化

你在Carta内部建立了什么来确保团队保持以投入为中心？所以我做得不如我应该做的那么多，也希望做得更多，但写作是一个非常强大的工具。如果你是一个好的作家，但成为一个好的作家，就像成为一个好的程序员或一个糟糕的程序员一样。这会有很大的不同。如果你是一家公司的程序员，

你的编程语言是你正在使用的任何语言，但这就是你编程系统的方式。写作非常强大，因为它像编码一样，但它成为一个参考圣经，当团队聚在一起争论事情时，它是管理者的校验和，对吧？团队中的某个人说，好吧，亨利写了这个，我们应该这样做。所以写作非常强大。我有一个Slack频道在线。

叫做亨利。只有我才能发帖。所以这是一个只读频道。它基本上是我的内部通讯。人们可以在回复中发帖，但他们不能发送主要消息。它从2014年就存在了。任何员工都可以看到我写的所有内容。从

eShares 101和我们的文化到我们的战略，这里有一次来自里约的旅行，你知道，我们的办公室在那里。这就是我在想什么，就像，我做了很多感谢。客户给我发了邮件，他们喜欢他们的团队或支持人员。这是那封电子邮件的屏幕截图。这就是我规范文化的方式。然后强化来自招聘。我喜欢这个想法，因为在大公司中发生的一件事，你可能知道，是

过去你写下的任何东西都会在基层被当作武器。有人会说：“哦，等等，亨利以前写过这个东西，所以我们必须这样做。”但通过一直出现在人们面前，拥有这个可以被查阅并更新的书面文件真的非常非常有帮助。它可以防止一些大型公司可能出现的坏事。完全正确。“亨利说了”这个问题非常严重。无论你的名字是什么，鲍勃、艾米说的，如果你还没有遇到，你迟早会遇到。

我实际上不知道该如何解决这个问题。我很想知道是否有人解决了这个问题，因为它总是被当作武器。他们会说，“好吧，亨利说了这个，亨利说了那个。”人们总是来找我，他们说，他们实际上想禁止“亨利说了”这个短语。在Carta，你不能说这句话。他们来找我，来找执行团队，对吧？我们可以得到你的支持来禁止“亨利说了”这个短语吗？我说，如果他们错了，我完全支持。但如果他们是对的，就像他们应该说亨利说过那样，这是正确的。我不想禁止那个。所以这是公司最大的官僚问题之一，是的。

好的。所有这些创始人都在忙于建设。他们将在几个月后，几周后，几个月后进行下一轮融资。也许谈谈你对他们的任何建议。我的意思是，你谈了很多关于你的早期投资者以及他们对你有多么重要。所以我非常想听听你从创始人的角度对早期投资的任何建议。所以在早期我学到的一点，我不知道这是否仍然正确，但我记得我的第一次推介，我

糟透了，他们把我从后门带了出去。就像，我甚至不能从前门离开。他们就像，这是通往楼梯的出口。这简直是糟糕透顶。你只能从那里往上走。这也是在他们更尊重企业家之前。在安德森说不要让企业家迟到之前。我的意思是，这就是他们让你等待的地方。你以为我在开玩笑。我没有。我会在晚上去参加推介会向天使投资者推介，因为他们会在网上拥有所有这些天使网络。

这基本上就像，我不知道，这就像一场你参加的醉酒体育活动。就像，你会走上去，他们会一边喝酒一边在你推介时嘲笑你。这就像一个为推介准备的单口喜剧之夜。这太残酷了。融资从来都不容易。现在也不容易，但现在更文明了。我认为，你知道，我被护送出了后门的防火梯，因为我不够有魅力。我当时想，我只是没有它。那种难以言喻的东西。它根本不存在。

而我通过它意识到，尤其是在早期阶段，它更像是销售。它不是你想象的那种销售，比如那种能向爱斯基摩人卖雪的有魅力的推销员，我认为这在后期阶段更真实，但它关乎过滤。这就像找到合适的客户。

在我擅长之后，我就能在五分钟内判断出他们是否会投资。因为你是否会投资一家股权表软件公司的试金石是，你是否关心股权表。这与无关，我的意思是，你怎么让股权表变得性感？股权表周围没有魅力。要么我解释了股权表的故事，他们说，我也讨厌股权表。有人应该解决这个问题。我很感兴趣。或者他们说，

防火梯在那里，对吧？这就像，你可以直接看出，对吧？所以我意识到，这是找到与你的问题产生共鸣的人。我认为很多创始人，可以理解的是，他们做了三次推介，都得到了否定的答案，没有人关心，我一定很糟糕。他们只是没有与你的问题集产生共鸣。这并不意味着你的推介不重要。一旦你找到了与你的问题集产生共鸣的人，那么是的，你就可以了。

你如何谈论它，你在做什么，所有这些事情确实很重要。但我试图鼓励那些感到非常沮丧的创始人，因为他们认为这是魅力问题，我告诉他们，我认为不是。我认为这是一个过滤问题。好的，现在我们来听听大家的问题。

嗨，我是迈克，我一直在扩展我的产品团队，并努力寻找优秀的产品领导者。我想知道你对他们是什么样的或来自哪里有什么看法。特别是，我考虑的是技术型与非技术型，ICP与非ICP。听起来你经历过这个。所以我想知道你是否有任何建议。所以我认为早期阶段，这可能通常都是正确的，但我认为对早期阶段来说非常具体，你的第一个产品招聘，你的第一个产品主管招聘，

有三种原型。同样，所有概括都是错误的，但希望有些是有帮助的产品人员。我将把它归类为有这样一种技术产品经理，他们就像真的没有规格。他们通常是以前是工程师然后转做产品的，他们是技术人员。

然后你还有流程型产品人员。他们只知道如何运行产品冲刺和周期，进行用户访谈，获得设计师，获得流程驱动的产品经理，他们可以让你保持运转。然后还有愿景型产品，创造性天才，他们发明新的想法等等。所以我认为创始人经常陷入的陷阱，我也曾经陷入过。

所以你开始面试这三种原型。如果你不明确，你遇到这些产品经理，你试图了解他们，

我们所有人都会产生共鸣的那种创始人，是那种愿景型产品创始人，因为他们像我们一样。他们有很多好主意，他们有远见，他们明白你想要完成什么。他们天生就是传教士，他们可以和你一起即兴发挥，你就会爱上他们，你会想，“这就是我想要的人。”所以你雇佣了他们。雇佣他们的问题是，首先，他们通常不太好，因为如果他们真的是一个愿景型产品经理，

他们就是你。他们是一个创始人。他们不是在找工作，对吧？他们试图建立他们的愿景。但其次，这并不是你需要的。你通常是愿景型产品人员。你不需要愿景型产品经理，但这就是你被吸引的东西。这就像糟糕的约会，对吧？就像我约会那些不适合我的人。这就是它是什么。

所以它就变成了，一是要意识到，不要被有远见的人所诱惑，即使它会吸引他们。所以第二个问题就变成了，好吧，很好。如果我解决了这个问题，我是选择技术型还是流程型？

我认为这取决于你的产品。所以很明显，但如果这是一个超级技术性的工程问题，你会走技术路线，对吧？因为那是你的弱点。如果你说，看，我知道不仅仅是什么要构建，我还知道如何构建这个东西。但是，我需要有人来保持运转，那么你就选择流程型。

我们可以讨论如何面试这些类型的产品经理。但这往往是我看到产品招聘失败的地方，因为你雇佣了像你一样的人，而它成功的地方是你雇佣了不像你的人。丹尼，我的问题是

有一种想法是想象胜利，并对公司在后期阶段的样子有一个愿景。每当我被要求这样做时，员工人数总是相对于我想达到的规模较低。所以我一直很好奇，只是看看其他公司的轨迹，为什么Carta在目前阶段需要2000人？你是怎么做到这一点的？你怎么知道？

我不知道他们都在做什么。就像你一样，我对我们这么大感到震惊。我们经营着一种非常特殊的业务，无论对错，但我们是一种我称之为“服务到软件”模式的公司。所以当我们进入股权表领域时，股权表是一个服务业务。律师做这件事，电子表格，等等。我们进入这个行业，我们真的雇佣了一堆律师助理。

我们雇佣了所有这些专家。他们手工完成。我会让一群产品经理，技术型产品经理坐在那里观察他们工作。然后我把它转换成软件。你可以看到，当我们将工作转换成软件时。它变成了一个软件业务。太神奇了。然后我们开始对我们的第二个业务进行同样的操作，那就是基金会计业务。从字面上看，它始于，我飞到新泽西。我在酒店大堂的一个房间里。我面试了

20名基金会计师，我雇佣了其中4名，并给了他们电子表格和笔记本电脑。我说，“开始做基金管理。”然后我们组建了一个产品团队，我们学习了。所以对我来说，批评是，我经营的是一个人员密集型企业。

毫无疑问。反驳是，这是因为我在雇佣人员和将服务业务重塑为软件业务方面处于领先地位。所以如果你用两年的眼光来看，你会觉得我是世界上最糟糕的软件CEO。希望如果你用十年的眼光来看，你会说，哇，Carta将把所有这些人员密集型业务重塑为软件业务，并且我们将拭目以待。

嘿，亨利，内森。作为一个创始人，我每隔几年就要进行一次融资。作为一个风险投资家，你每年要进行几百次。Carta每年都会看到数万张股权表。那么，根据美国发生的一切以及这对融资环境的影响，你能与我们现在正在融资的早期创始人分享一些新兴的趋势和见解吗？

所以我们在这方面有大量的数据。如果你没有关注彼得·沃克，他很棒。他在这方面有大量的数据。我想说的是，尽管风险投资家试图相信他们像在开拓创新思维一样，但大多数人并非如此。少数人是。

但大多数投资者都是盲从者。你只会看到这种群体心态。所以在2015年到17年、18年，都是加密货币。然后它转向金融科技。现在它都转向人工智能了。所以很难对所有初创公司进行概括，因为它太分散了。你只是在八卦和社交圈子里活动。关于你所说的我最喜欢的例子是，我们每年只筹集资金几次。就像每两年一次。而你们每月可能还会写更多条款清单。是的。

我记得马克在领导我们的E轮融资时，我在门洛帕克与他和亚历克斯·伦佩尔一起吃早餐。那是星期天早上，而且已经是尾声了。我们有几份条款清单，我说，马克，我真的很想和你一起工作。有一份来自某某的条款清单，比你的略好。这些是条款。如果你能匹配它，我就会和你签约。他很棒。让我把它交给合伙人，我会回复你的。

所以我们离开了，大约是上午11点，他打电话给他的合伙人，他们做了他们的事情，然后他回电话给我，他说，嘿，我能来你家和你谈谈条款清单吗？我说，当然。我住在门洛帕克。我的意思是，我有一个小男孩，他当时还是个婴儿。所以是星期天，我和我的儿子一起玩，他来到我家一个小小的住所。

他带了一个乐高盒子给我儿子。我的儿子在地板上玩乐高，而我和他坐在早餐桌旁交谈。他给了我条款清单。我讲这个故事，不是为了你，而是为了投资者，我每次在投资者活动上发言时都会讲这个故事，那就是，如果马克·安德森可以在星期天来我家……

你也可以。对你来说，你每月都会写条款清单。对于创始人来说，这是他们旅程中的一个决定性时刻。我鼓励每位投资者带着一盒乐高玩具来你家给你一份条款清单。囤积乐高玩具。嘿，亨利，我的名字是布拉斯。随着你从有远见的团队扩展到规模化公司，你的动机是如何改变的？每个人都说不要为了钱去做。

大多数情况下，他们试图以此来淘汰游客等等。但我实际上可以告诉你为什么不要为了钱去做。大多数时候你都很穷，对吧？你只是穷，对吧？你们所有人都可以赚比现在做的多得多的钱。所以大多数时候你都很穷。所以如果你为了钱去做，你最终会感到疲倦并放弃，对吧？因为这是一场苦战。我的意思是，这很糟糕。大多数时候都很糟糕。然后，如果你是一个幸运的人，它成功了，它起飞了，那么你就会富有。

你仍然不是为了钱去做，对吧？因为你已经富有了。你最好停下来，因为你现在已经富有了。所以无论哪种方式，如果你为了钱去做，它都不会奏效。对我来说，因为每个人都像，所以亨利，你什么时候退休？我觉得这有点侮辱人，因为我还不太老。但就像，你为什么不退休？你为什么还要继续做？这是对游戏的热爱。我的意思是，我从16岁就开始工作了，25年了。我只成功了其中四年或五年。

我就像汤姆·布雷迪，已经退休吧。我说，不，我会一直坚持下去，只要我能扔橄榄球。我想在球场上，因为很少有人能上场。所以我认为最好的创始人，他们是为了对游戏的热爱。嗨，我的名字是安托万。我很想知道你对作为该系统的架构师、设计师、产品经理，你使用什么的想法？你是否认为自己是主要的

开发者，或者你是否认为你公司中的所有其他领导者，所有团队领导者也将其作为开源项目来贡献？然后你如何实现这种持续的产品开发？

没有一个答案。建立一家公司需要很多小事。但我将给你一个关于公司系统设计的工具包中的一个例子。当你规模更大时，这更真实，但我认为这些原则是宝贵的。你知道，一个明显的工具或杠杆是文化，就像你如何建立文化？我会说这就像这个更柔和、更细微的版本。第二个是，这非常像

系统设计，就像你的工程师会明白这一点。这就像组织设计。我想说的是，在过去的十年里，我真正享受的一件事就是成为组织设计的学生。好的组织设计非常具有解锁性，而糟糕的组织设计则可能非常糟糕。有很多原则，而我实际上还没有写过这方面的内容。这是我想写的东西清单上的一项，就像，你知道，好的组织设计的原则。我将给你一个实际上本·霍洛维茨与我分享的例子。

我正在Carta进行一次大型重组，我想向本寻求帮助。所以我与本和马克一起吃了晚饭。我给了他所有当前的组织结构图，以及我想做什么。我有一整套文件让他根据他的股份进行审查并给我建议。我记得其中一个原则仍然引起我的共鸣，我仍然一直教给我的团队。他说，大多数人认为组织结构图就像，哦，你有一个领导者，然后是这个职能，然后是这个职能，然后是这个职能，等等。

他说，思考组织设计的一种方法是，你希望哪些问题来找你，哪些问题你不想让它来找你。所以你会考虑，好吧，有产品和工程，这就是你拥有两个组织的原因，是两个不同的职能。但另一种思考方式是，你将产品和工程分开的原因是，当关于构建什么和如何构建存在冲突时，你希望这种冲突来找你，因为你可以解决它。销售和营销，当存在冲突时，你希望它来找你。

所以你进行团队的细胞有丝分裂的地方实际上是你希望问题升级到哪里以及你不想让它升级到哪里。当你开始思考如何建立一个执行团队时，这是一个非常强大的框架？你如何建立领导团队？你如何建立团队，他们可能会说，“我只是将这个职能组合在一起。”

而你会说，“不，不，不。我实际上想解开这个职能，因为当在这个组织或这个部门内存在这个职能时，我希望它冒泡到我这里。”围绕组织设计有很多这样的原则，使你能够构建一个系统，即构建什么，什么被升级到你作为决策，什么不被升级，决策如何被路由到组织等等。一个是文化。

每个人都觉得他们可以来找你吗？另一个是组织设计，它就像，系统如何实际做出这些决定？这只是一个例子。

关于早期阶段的文化和沟通，我有一个问题。我一直在争论的一个问题是，关于跑道、数字、结果要诚实到什么程度。我认为我发现你想要透明，但有些员工还没有准备好接受这种程度的透明度。此外，我认为有很多，它往往是，如果你说一些像跑道之类的话，他们可能会看不到一些角度，比如你可以从投资者那里获得更多资金，等等。所以我一直在争论我应该透明到什么程度，如果这会创造能量，或者说，如果这实际上会造成压力，并且可能对公司不利？真是个好问题。我天生就透明得过分。所以尽可能透明，直到发生不好的事情，因为过于透明已经发生过不好的事情。我没有一个很好的答案给你，但我可能会给你讲几个简短的故事。当我如此透明时，我说，每个人都应该访问我们的股权表。所以我打开了股权表。每个人都可以看到股权表，谁投资了什么，包括每个人获得了多少期权。

我们是一群相当不靠谱的怪人。就像我们雇佣了一个雇佣他表弟的人，另一个雇佣了他兄弟的人。我们从优步雇佣了一个人。这只是一群相当粗糙、粗糙的人，早期的、早期的员工。所以当每个人都看到时，人们就开始疯狂地跑到我的办公室。他们说，爱迪生，我跟他上过一年级。他过去吃浆糊，他比我多得了50股。就像最愚蠢的，

我说，好吧，太透明了，对吧？把它锁起来。谢天谢地我没有公开工资单，对吧？那将是我下一个透明得过分的举动。更好的故事或更有帮助的故事可能是，我正在进行A轮融资。这只是在2014年秋季。

而且非常透明。我会说，“嘿，大家好，我要去沙丘路。我们将与Greylocked会面。我要去见这个，那个，还有其他的。”每个人都像，“很好，亨利。祝你好运。”我会去，我会做我的事情。当然，那里没有防火梯。你知道，我会回来，每个人都会在门口等我。怎么样？我会说，“不好。”他们的脸都垮了。每天都是这样。这对他们来说是一场打击。我意识到，

他们只是不明白融资过程是什么样的。我的工作是尽可能透明，但也是保护公司免受外部世界波动性的影响。因为公司的大多数人都无法承受。这是一个独特的角色。创始人是一个非常不稳定的人，尤其是在早期阶段，非常不稳定。你的一部分是成为两者之间的缓冲，两者之间的减震器。所以我的解决方案是，我说，你知道，每个人，我刚刚意识到……

你们对这次融资真的很兴奋，但就像，这就是它的样子。我不想再伤害你们了。所以我将透明地不透明。在完成之前，我不会告诉你任何事情。每个人都会继续努力，我会做我的事情。当它结束时，我会告诉你我们成功了还是没有成功。这可能需要我三周时间。所以坚持住，我会在三周内给你一个更新。这效果很好。

好了，今天的节目就到这里。如果你坚持到了现在，首先，谢谢你。我们对每一集都投入了大量的思考，无论是嘉宾、日历拼图、与我们优秀的编辑汤米一起的周期，直到音乐恰到好处。所以，如果你喜欢我们制作的内容，请考虑在ratethispodcast.com/816Z给我们留言。让我们知道你最喜欢的剧集是什么。这会让我很开心，我相信汤米也会很开心。我们下次再见。