Shownotes Transcript
企业发展代次理论 上个月底，2022年3月30日，华为在深圳坂田基地举行了第二批军团组建成立大会，华为董事、CEO任正非和公司主要高管出席大会，为军团授旗。
华为的军团模式，从管理学上来看，华为发展到了哪一个阶段呢？那么我我要先讲一下企业发展的代次理论。**企业发展的代次理论是我根据“**战斗机发展的代次理论”提出的企业成长的阶段模型，这个在我的《产品开发项目管理》这本畅销书上是有论述的。即将企业成长的过程划分为五个阶段：
尹义法老师企业代次模型 第I代企业，初创期企业，重点把产品干出来，只要能交付，谈不上有什么管理。 第II代企业，职能化企业，增加了规范化管理，目标是受控，这一阶段企业的产品质量水平提升了，但是会引起效率的下降。 第III代企业，精益化企业，一般来说在企业规模大了以后，管理层级多，业务范围广大，比如说有多个事业部的形式，导致管理冗余，效率低下，这个时候通常推进精益化管理，制定统一的的标准，这个模式很好的提升了效率，降低了浪费，但是增加了不少的管理成本，比如说大量的指标统计评价考核。 所以企业进一步的发展就到了第四阶段，第IV代企业，采用矩阵式管理，即职能能力支持与项目业务驱动的双向矩阵式管理模式，资源提供与人才培养以职能为主，业务上采用以客户为目标的流程式运作，并且采用绩效来驱动人的意愿。这代管理模式很好地解决了企业效率、成本、质量方面的问题。是企业的典范。 第V代企业，项目式管理阶段，采用项目团队作业的形式，强化人与人之间的业务协同，弱化流程，减少流程间的输入与输出；弱化职能，仅仅只是形式上的存在，这种模式大幅提升业务的效率。但是这种模式是缺乏稳定性的，一般的企业并不能采用这样的模式。 我总共讲了五个阶段的管理模式，但是我习惯上把这称之为4代半，因为第5种管理模式我并不推崇。好，回到开头的话题，华为本次组建启动的第二批军团的活动，结合我刚才讲的企业代次模型，就可以很容易地判断出华为已经到了最后这一个阶段了。
说起华为，我们要从华为的发展说起，华为公司虽然成立于1987年，但是最为著名的事件是1998年开始导入“IPD****管理变革”，这也是华为从原有的管理模式向第IV代矩阵式管理模式进行的一次变革。当然了改革是艰难的、是曲折的，但是在任正非坚定的主导和支持下，差不到用了近20年时间完成了向这次转型，也正是这次转型造就了华为今天的成功。 现在有很多企业在学习华为，但是为什么多数企业都不成功呢？其中很重要的一点是以“自我为中心”，认为我们跟华为不一样，我们要改掉那些不适用的地方。其实这是不想改变现状的一种借口，这种"适应性修订“就是变革的妥协，说得直白一点就是在向核心管理者的利益妥协，他们不愿意放弃手中的权利，不愿意放弃部门的利益，更不愿意牺牲个人的利益。我们来看看华为的任正非是怎么做的。他在启动会上讲了3句话：“首先，要坚决打击一知半解的标新立异者，清除不思进取的怠惰者。第二、从客观和主观上，公司都需要一场变革。各级部门要紧密配合起来，努力改进我们的方法。第三、我们惟有全力以赴去努力学习IBM，才能保证IPD业务变革的成功”。正是有了任正非这种果敢的坚持变革，才得以使项目的成功。他的流程变革的理念可以归结为他说的那一句九字真言”先僵化、后优化、再固化”中，所以我们也很清楚的知道为什么很多企业做流程变革，或者学华为不成功的原因了。也就是把“先僵化、后优化、再固化”三个步骤中的第一步就去掉了，认为别人的东西不适合我们，我们要优化，最后改得“三不像”，不像华为，不像自己，也不像相像的理想的样子。正所谓，你不穿一下，你怎么知道这鞋不适合自己的脚呢。
尹义法老师 产品研发项目管理专家 中国汽车质量技术联盟理事 中国质检CQC特聘专家顾问 美国项目管理协会PMI-PMP 认证 英国商务部OGC-PRINCE2认证 国际注册管理咨询师CMC认证 中国认证认可协会CCAA-QMS认证 高级工程师/大学客座教授 畅销书《产品开发项目管理》作者 曾任职于上汽集团、中航工业、长安汽车、北汽集团企业，担任高级经理、项目总监等职务，有近15年汽车整车及零部件企业经验，近10年管理咨询培训行业经验。著有项目管理、质量管理与领导力领域多门版权课程和《产品开发项目管理》专著。在北京、上海等十多个城市举办个人专场讲座，为上汽、一汽、吉利、长安、北汽、广汽、重汽、潍柴、三一重工、中船重工等多家世界500强企业提供咨询和培训服务，累计服务数百家企业，培训学员达数十万人。在产品研发、项目管理、质量管理与绩效管理等领域有非常丰富的实践经验；并毕生致力于提升中国汽车行业管理水平而努力奋斗。