中国企业这些年发展速度很快大家对于增长速度或者说对于成功的评判其实是很资本化的基本上按照资本市场的标准去衡量一个企业成功与否的
最大首富这些是大家评判企业成败优劣的标准资本化的标准来评判的一个结果就是容易着急资本往往介入的特别深所以在这种情况下你即使方法很对但是因为要一下子就把事情做好其实是不符合发展事务发展规律的
康农来经营的这些基本的逻辑它是很健康或者说是很本源的比方说善待员工员工的积极参与创造价值以及商品的独特性和性价比把商品做好这个是康农来也好或者其他优秀的零售企业也好也可以叫零售的第一性原理吧
大家好,我是本期的主播乐乐这一期我们要聊的话题仍然跟零售相关最近,名创优品投资 63 亿成了永辉超市的大股东这笔交易震惊了资本市场和零售行业大量的从业者
大家之所以感到震惊是因为国内零售一直处在低谷期尤其是大卖场这几年一直在经历大范围的关店潮名创优品这个时候投这么多钱还这么跨界很多人觉得尺度和风险都太大了表示不太理解据说叶国富本人后来在他的朋友圈回应说大家看不懂就对了如果别人都看得懂那就说明他错了
其实理解这笔交易的巨大争议和非共识需要回到零售行业当前复杂的基本面来看比如说中国零售到底出现了什么问题卖场的人流为什么越来越少但是为什么区域零售庞东来又成了现象级的旅游目的地尤其是今年以来庞东来给永辉和步步高做调改之后又成为了整个零售行业的风向标而且就在这笔交易公布没两天大伦发也宣布停牌说接下来会有重大的
并购重组消息要公布正好前段时间我们跟中国连锁基因协会的名誉会长裴亮做过一次对话访谈在那次访谈当中我们跟他系统的请教过很多零售行业基本面的问题因此我们就把当时的访谈内容做成了一期播客希望能够给关心这笔交易的人提供一些信息参考
顺便说一下,我们的对话是从最近出版的一本书《贫孝之王》聊起的,这是一本由美国的超市品牌 TraderJose 创始人亲自讲述的内容,他完整地阐述了 TraderJose 是如何通过采购关系的变革和商品力的打造成了美国消费者最心仪的超市的。
书里面记录了非常多生动的细节比如说他们如何开创性地开发了许多独创的商品如何把店铺内的新品简报做成了知识型的广告波音 747 和旅游业的发展又跟 Chad Joe 的转型思路存在什么关系为什么他们一定要坚持给员工提供高薪为了提供高薪他们又跟监管部门做了哪些斗争
我在看这本书的过程中有一个强烈的感知是 TraderJones 在当时的许多做法都能在现在的胖东来身上看到许多相似的影子所以叶国富在解释为什么要投资胖东来调改后的永辉的时候也一直在拿 TraderJones 举例子所以这本书非常值得零售和消费行业的从业者看一看绕回我们本期的话题我们先请裴会长给我们做一个自我介绍吧
我呢是大学就是学的商业经济当时那时候还是计划经济向市场经济过渡的这样一个阶段后来呢就是一直在从事商业的行业管理政府部门做了很多年后来呢为了推动连锁经营发展呢我们在内贸部的时候呢又成立了中国连锁经营协会
在协会工作了也有 20 多年现在是专注于做行业的研究我们也有一个 CCFA 的研究院因为这些年行业发展比较快大家急于发展所以有些精益化管理一些商业底层的一些理念逻辑方面也需要做些梳理推广一些新的包括 AI 科技应用还有一些管理方式方法
所以现在我就专注于在这些方面做一些优秀企业案例研究然后总结一些经验然后也把国际上的一些行业的新动态科技的一些情况能够尽量客观的尽量完整一点的把它收集出来然后相对完整客观的呈现给行业帮助大家对一些事物
做出一个相对理性一些的判断还是要想着能够帮到企业尤其现在这样一个变动期这也是我的一个目前给自己设定的一个主要的任务吧
谢谢韦会长我们今天主要就是围绕平校之王那本书给您展开一下包括您应该也实地看过以及研究过很久的乔市超市如果您看这个超市本身核心竞争力的话您会怎么概述它的核心竞争力
它应该算是支架比比较突出的一个超市消费者对这个超市的忠诚度要明显的要更突出一些当然它这个原因和这个企业的商品策略应该是密不可分的这个商品策略核心就是它的自由品牌以及它这个商品结构上的精准的
定位这是从技术层面来讲它做的应该更突出比同行做的更突出当然这背后的原因还是企业的文化和企业的基因里头它的学习能力经营理念方面的一些优势这是从根本上来讲但是如果在同行当中来比较 Federal 和其他超市的差别我觉得
还是在商品的独特优势以及顾客对这个品牌的忠诚度和喜好程度上,它相对来讲是要领先于大多数的超市同行。您一直反复地提到它跟顾客的忠诚度做得特别特别好,它这个忠诚度是怎么做到的呢?
这个中程度第一是它的定位比较的清晰尤其是在美国市场人群的特征不像中国这么复杂相对来讲比较单一所以美国的超市总体上的基因的商品定位也相对比较平均化抑制性比较高缺德咒是在这样一个市场当中首先是有一个更清晰的目标顾客群的定位
然后呢在围绕这些目标客群呢对他的商品结构呢进行这个配置一些创新这个是应该算是定位方面以及根据定位来落地这两个环节上呢他应该是做的比较优秀的
您说的人群特征主要指的就是书里面也反复提到他们围绕的是有知识的理性消费者同时他的购买力可能没有那么强或者用我们通俗的话来解释的话就是一群精致穷的人群对吧精致穷应该是他客群定位的一个核心主体吧
但在国内就是比如说这种一开始就要做很清晰定位的这种零售渠道我们在国内能做成这样吗国内市场定位它显得更加的重要因为中国消费群体的收入差距比较大就是所谓的中产阶级其实这个群体相对来讲不稳定需要你在定位的时候一定要做出取舍
所以你看到现在无论是山姆会员店还是一些区域的地方的超市做得好的呢基本上在这个市场定位方面呢就做得不错的尤其是一些区域型的超市它定位基本上都还是当地的公务员收入水平比较高的人群它不会做当地普通的消费者的市场无论是这个信誉楼啊还是普通的
庞东来呀 湘江百货呀他们在人群定位上其实都是很清晰的这点呢 在中国做可能比在美国做呢更需要强调这一点
因为公务员尤其在三四线市场的公务员的消费力比较好比如说中国还有一大批高设人群高设人群在超市方面比方说 Olay 或者说 City Super 他们会做更高端一点的但是像这种他就不会做太多他也不可能做强国性的连锁我认为在中国做超市定位的复杂度会更高一些
但从人群定位的角度去讲的话你刚刚提到比如说中产不稳定但中产也是最庞大的如果目前看国内整体的零售业态来看的话军事化的大众需求之外维绕中产的这种定位明确的超市看起来是它的经营模式上也好还是业态探索上也好还是匹配的商品也好应该是走的相对来说是更快的
经济下行的时候呢就是收入低的人群呢可能购买力受影响更大一些另外呢就是固定支出比较占比比较高的这个人群贷款购房的这个人群他们呢受影响比较大所以他们的消费呢明显的会有波动其他的消费者高端消费人群还有一些在这些方面收入比较稳定的人群呢他这个波动呢相对就会小一些所以还得把时间轴放进了
前年你的这个目标人群和现在的消费人群可能还是这批人他可能也发生了一些购买行为的变化这些都是存在的把时间轴放进来的话其实这个趋势是从去年开始零售商普遍在针对这个趋势做类似自己的定位的调整比如说河马曾经一段时间转向折扣化就是对于这个时间轴加进来之后这个趋势的调整
对现在这是一个基本动作所有的超市企业呢在这方面都有所动都会考虑进一步的提高价格竞争力同时呢通过这个商品的差异化呢来保住经营的这个毛利这个是一个比较普遍的一个选择
这个也是您刚刚提到比如说缺德就他的核心竞争力是之加比突出以及我们在国内看到现在大家追捧会员店的一个原因
你不追捧不行现在国内其实业绩好的超市从这个一线城市来讲基本上就是有限的这几家企业大多数的企业在一线的超市呢经营状况都比较困难当然在三四线市场呢因为有庞东来这一类的企业所以大家呢日子过得都还可以因为三四线市场跟一线市场完全不是一个市场
所以讨论很多问题的时候不把这两个市场切割开来看大家就会发现很多矛盾的关系
那我比较好奇比如说如果我们切开看一线和三次线到底有什么不同一线呢现在的问题呢就是第一呢线上占比太高对超市的冲击呢就是到家业务即时零售抖音等等吧保守的估计可能有一半以上的消费都已经线上化了所以线下做生意呢其实本身就已经很卷了另外呢一线呢因为超市这个业态发育的比较早
已经出现了过度饱和的状态前几年像家乐福这个知名的超市品牌大量的关店其实它就是已经在做自我修复和调整就市场在做一些调整再一个就是一线城市的年轻消费者的生活压力和购买力这些年因为房价一直在涨
所以呢也很大的程度上制约了一线城市消费的释放这个因素呢也是在高房价的地区就是东部的一线城市东部的二线城市甚至东部的一些发达的小城市这个问题呢是非常突出的两个特点但是在三四线市场呢第一呢线上化占比渗透率是很低的尤其是这个日常的消费
线上华占比是很低的第二呢就是这个区域的公务员的消费呢和这个小业主啊就是他有一个固定的消费群体呢应该说一直以来呢是比较稳定的当然现在呢会出现一些变化就下一步呢我说的这两个因素呢在三线市场也会出现一些变化
那么这种变化都是不利的变化对于目前三四线市场的超市来讲大家经营状况还可以但是下一步呢可能负面因素会多于正面因素但是要说在之前呢在这个市场环境的企业呢生存状况都是很不错的当然了还有消费习惯的问题就是他们的生活方式的多样性体验室消费的服务的这种丰富度跟一线城市无法相比
所以这些因素导致了在区域市场超市经营状况都很好所以大家一直说包括说庞东来就是这个区域企业做那么好你这一线这些大牌企业反而做不好其实很大程度上跟这是有关系的他在区域市场做得好通俗来说就是人群的消费目前受到的影响不是很大并且区域竞争压力也没有那么大对
刚刚隐晦的提到接下来可能会有一些变化在三四线产生那个变化你已经看到一些迹象了吗还是经济增长的压力吧带来的一些消费力的变化有一些区域超市已经开始做出调整和应对了吗还是其实大家还没有感知到所以还没动
区域超市因为它普遍起点并不是很高所以它本身的经营的改善的空间也挺大的像大家通过学习一些头部先进企业的经验进行调改还是能够挖掘出很多的利润和增长空间的所以胖东来调改就成了从去年到今年零售行业里一个特别特别受到关注的点
东来这个它应该是分两种类型刚开始的时候呢它是面向一些区域小型企业进行系统的这个辅导的这种做法原来它叫东来商学院吧这部分的辅导呢它是更系统化的
因为它是要解决企业的很多系统性的问题财务啊管理啊资金啊分配机制啊商品啊等等是一系列的那后来的这个调改呢它是以点待面的跟之前这个帮扶呢是不一样的它是通过对一些门店进行现场改造然后呢在倒逼呢企业呢在文化体制其他方面呢发生了一些变化是性质完全不同的两种做到方式
那么对第一种呢相对来讲呢还是比较得心应手的但是对于第二种来讲因为都是大企业这些全国性的连锁或者区域性的龙头企业它的
企业管理的系统本身已经很成熟或者说已经形成了很多的模式和方法所以通过改一些门店然后倒逼整个系统的迭代和这个革命性的变革这些呢就相对来讲呢就有很多的不确定性和挑战所以它是两个类型像在第二个阶段以点待面您觉得它重点抓那些点是准确的吗以及对于企业来说是有效的吗如果有效的话
戴面的那个结果我不知道现在能不能看到这个需要很长的使用传销好掉头啊这个伟大不掉啊因为它现在一个是从商品一个是从激励机制它是从这两个方面商品调改呢如果在门店端做一些调整呢是相对很容易的但是呢你要整个把一个全国性连锁的采购系统重新构架几百个店商品要重新比如说
我們原來倡導這個買斷經營 其實它很簡單就是首先商品資金就會有大量的投入這些大批的資金從哪來 這就是一個問題另外員工的薪酬如果是一個大的體系你要普漲 大量的資金壓力就會出現所以對於大的企業來講 蓋起來那就沒有那麼情而以舉但好像永輝下了很大的決心
因为从我们这些年超市发展我们不否定之前的发展就是发展到现在出现这个产能过剩整体市场规模停滞或者是减速的情况下原来积累的核心的问题呢现在呢是叫缓势的过程
它就是突然间就会变得特别的尖锐所以这其中最主要的矛盾的一个是商品就经营模式一个呢就是组织力就是我们说的员工基地其实这个问题是抓的是很准但是这两个问题呢这些年呢它累积下来呢问题是比较突出的或者说矛盾是比较尖锐的
所以问题是我认为是方向是对的但是解决突出矛盾的方法和需要的时间和需要的资源这个又是非常具有挑战性的尤其是越大越有挑战性太大了
这个我就比较好奇比如说像 Church of the Joe 其实在第一个阶段的时候它面临的就是这样的问题所以它整体做了从商品的整个的那个采购关系到组织力的系统的打造跟现在庞东来去做包袱的时候抓的点是一样的那为什么
当时确实就他转型成功了以及包括我们再回过头去看河马曾经想取消通道费然后采取新的采购关系的这种模式一度走得非常激进他们也叫所谓的新型零供关系但是这个中间也一度因为各种采购关系的惯性问题包括他吸收了很多传统的零售企业的员工进来所以发现即使他是一个新型的零售企业转型就会更难
所以我比较好奇的就是其实就在当时转型转得那么成功但到中国这边小型企业它可以转得很成功但是大型企业即使是像河马这种从零开始建的这种大型企业好像都很难
这里边我觉得有一些不同观念上的不同以及生长的土壤的不同中国企业这些年发展速度很快大家对于增长速度或者说对于成功的评判其实是很资本化的就是说基本上按照资本市场的标准去衡量一个企业成功与否
比如说这个企业现在是什么最大首富这些呢是大家评判企业成败优劣的标准这个资本化的标准来评判呢这个观念深入到了各个产业的企业家以及社会公众的这个思想当中
所以一个结果就是容易着急就是急快资本往往介入的特别深所以在这种情况下你即使方法很对但是因为这罗马也不是几天一年建成要一下子就把事情做好其实是不符合发展事务发展规律的但是我们就有这样的观念已经形成了
所以這是一個很重要的因素除了之後呢它的轉型它沒有這些複雜的因素或者觀念這還是想著我怎麼把門店經營好怎麼把銷售額做起來然後員工收益真的從點來講就比較像東來像這個龐東來它是一個沒有被這種趨勢裹挾的這樣一個狀態但是在一個成熟的市場當中呢
这时候他做这个事情他没有说我要用这种方法把企业做多大或者多快的去开多少个店他没有这个因素所以这是很大的不同我们现在这些明星企业大多数还是大家还是在看你要开一个店谁也不会关注你你要是能够快速的然后还能够完成所谓的这种新模式的转型这才是大家希望看到的
另外呢就是中国的这个市场的供给它给零售业造成的发展的空间就是极度压缩的一个状态就等于你还要更好你要比推特不仅要做成这样还要比它做得更快做得更大
但同时你的土壤比吹褸皱要差多了我们现在因为中国的制造业日用品几乎都在本土生产所以从产品的供给来讲厂家然后把它的产品通过线上通过线下通过连锁店通过超市通过夫妻老婆店甚至团购带货都能够触达消费者
厂家对于渠道呢他是游刃有余的所以他不会把太多的资源说集约化的或者说比较规范的就给到某几个系统他是只要能实现增长获得更大的市场占有率他就会去做所以无论是商品的价格供给渠道都是非常挤压式的
所以超市想获得一个稳定的经营的收益毛利都是非常难的所以这两点呢是我们跟推特周的根本性的不同做起来就更挑战更难
听起来确实好难啊尤其是您提到的那个商品价格和供给渠道对于零售商来说是一个挤压式的一个竞争环境对 零售商你没有太强的谈判空间的你把价格降下来然后呢我还不现金结账那这种事情在中国不可能做的那应该怎么办呢
从零售商自身来讲首先我觉得不能着急以前是发展太快了所以发展快的企业现在都遇到很大的困难还是要立足于把每个店的生意做好这个观念一变是会有很大变化的但是观念变起来是很难的
应该讲的就是叫精英化管理吧就是还是回过头来把自己的流程啊把自己的这个商品啊进行优化精英模式上的也要有所变化以前呢供应商管理库存供应商管理商品这个模式呢肯定是回天无力了但是大家有时候还不愿意下决心去变或者说变起来呢还是扭扭捏捏因为这里边呢涉及到了一个企业家精神就是说你碰到一批商品
这个商品呢你感觉应该好卖消费者可能会喜欢但是呢你让你拿出一百万你把这商品买下来给他买断了拿到自己手里你再去卖对你来讲你敢不敢这么去做其实对于很多企业家来讲呢大家没有底气去做这个事情但是呢未来你必须这么做你不这么做呢你就做不出你的优势但是呢你这么做呢对你来讲呢第一呢就是财务风险卖不掉你怎么办
第二呢能力你会不会买你有没有这个本事让消费者喜欢等等一系列的问题这些问题呢都是全新的问题你不要说一个企业干了十年二十年做了多少个店这些问题摆在他面前的时候呢对很多企业来讲还是新的问题而且呢这些决策呢你不可能都是老板做如果企业小
我去看那个奥特勒就是一个折扣的成都的那个企业每一个单品都是要采购决策委员会都是老板要亲自拍板这钱交给人家把货拿过来我卖这个东西到底能不能卖怎么卖这个事情但是我们很多超市企业的老总呢对商品呢都做不到这个负担
你要说企业大呢就要交给采购总监甚至交给品类经理他去下这个决定那就更复杂了所以这个是一个能力上也是很挑战的
其实是一个特别具体的场景和例子碰到一批好的商品需要 100 万买断他到底能不能下魄力和决心买断说的就是大家对于集中采购这事儿的看法和实际的落地能力这个也是觉得就整个商品体系的差异化和竞争力的一个核心体现
这个其实在美国的超市呢我说的这种做法呢几乎天天都在发生也不是推荐之后独有的但是在中国呢能这么做的企业呢其实并不多而且敢于长期这么做的企业目前来讲都是比较强的企业有这样的企业吗现在国内很多企业都是这么做的当然不是说他所有的商品都这么做但他会选择他有很多好的商品他会去直接现金买下来
很好玩的是是很多区域企业在这么做比如说全国企业的零售企业它可能受制于它企业内部的决策链条也好还是规模也好其实做到这样会更难对
那连锁就是全国性的连锁超市感觉对他们如果去构建商品的那个差异化的话就会挑战更大一些对所以山姆为什么做的优秀还有 Costco 为什么做的比较强势在商品经营上他们也会大量的采用这样的方法所以对他们来讲那就是更强的一种商品经营能力山姆我也跟他们探讨过就是大家都说山姆全是爆品几千个 SQ 每一个都那么卖的那么好
他们说我们也是交了很多学费而且在商品开发上就是每一款产品他们都要从生产消费个性化的设计场景促销各个方面那都要花大量的力气去投入资源最后把一个产品开发出来摆到商品的店里然后打卖这个过程都是有大量的投入的
很多人去讨论山姆的类似的商品力的时候会说他们因为本身渠道的心智还有一个重点就是规模所以能够撬动很多供应商给到他们独家的商品甚至是我进了山姆就不能进别的所以大家在早期才会有那个大和快的执念就是因为大家觉得规模是撬动所谓商品独家特权低价采购的一个前提
当年加勒福也有这样的市场地位和话语权消费者喜欢到哪个卖场这是决定所有问题的一个根本如果消费者现在喜欢去山姆那你所有的品牌商 市场人就要考虑既然你的目标客群天天都在山姆那你就要把你的商品放到山姆去那你就要去寻求跟山姆的合作这样的山姆就是一个主导的地位
很多大卖场现在流量那么少没有客人去厂家为什么要把资源投到这些渠道当中去呢那不可能的事情说到比如说大卖场流量太少您刚刚还提到一个问题就是说一线市场的零售环境竞争也特别激烈尤其是它的线上的占比就会很高那在一线市场的零售商应该怎么做比如说像山姆其实在一线市场
我觉得他探索模式应该挺成功的因为他的线上话率也很高同时他的核心人群在一线城市的占比浓度还挺高的所以他可能在一线市场找到了一种解法但剩下的是不是在一线市场就没有相关的类似解法了可能奥勒齐在上海也是一种解法然后剩下的比如说像美团也好京东也好最近都在发力即时零售和线上那块一线零售我不知道是不是格局接下来就这么发展了
一线城市的中心城区呢做大店的空间是很小很小就是传统超市这种业态在一线城市的核心区域呢生存呢没有什么空间了这个是应该是一个趋势吧可能是要做一些小型化的综合零售就是综合零售呢要小型化便利化特色化我觉得这个呢是一个
一个大概率的选择这个在城市密集的中心地带无论是从可替代性因为现在即时零售增长非常快大量的替代了大卖场原来的职能第二呢就是像便利店还有一些社区小型超市大量的替代了原来大卖场的一些功能现在还有一些细分的小型业态切割的很细另外呢购物中心呢也有
可能是未来的主流的业态
然后非中心区域的话就是像山姆啊 Costco 啊他们结合集中型的一站式的大型的采购加上他的线上化的到家的服务其实整个就把一个人的日常消费给辐射掉了
其实山姆这样的企业包括河马这样的企业你观察一下他们还是依靠大量的靠自由品牌自由品牌的概念它实际上是一个我们叫制造性零售的概念你有这个自由品牌的商品你可以自己卖你也可以别人帮你卖如果你自己的厂子大家不愿意来那么你就把你的这些产品放到其他的厂子线上也罢或者其他的厂子去卖也是 OK 的归根结底你得有自己独有的商品
商品是承载顾客功能需求和价值需求的最终的载体零售它只是一个渠道零售可以长期的便利店现在比较流行将来可能是其他的业态比较流行
这都无所谓的反正渠道嘛哪个渠道效率高成本低消费者便利那就用哪个渠道现在团购不是也很火核心呢你得有自己的商品制造型零售呢这是大势所需你再牛的业态你没有独特的商品做起来是很难
现在三四线市场可能由于还没有这样的一个生态环境所以你还可以用我们传统的零售方式把别人的东西拿过来你再去卖在这个市场你是最会卖的你能卖的最便宜成本最低效率最高那你就做将来也许它有变化了同样也要走这条路
那个变化指的就是市场的竞争环境更激烈之后消费者也发生变化之后对比方说小城市将来人口进一步向大城市集中那你当地的消费群体就会减少老年化以后购买力下降你的整个这个市场零售额的规模也会萎缩那这种情况下你怎么发展呢当然它可能是有很多其他的因素导致的现有的零售业态的
各种因素都会导致零售业态的变革零售呢阶段性的调整呢无非就是一种我们是叫这个硬着陆一种软着陆经济上来讲呢它是这样加硬着陆软着陆这个零售来讲呢即使出现一定量的门店的
关闭呢它应该也是属于软着陆的性质因为本身呢它是一个分散状态它不像工业是高度集中化的零售呢本身它就是非常分散的生生死死天天这种情况都在发生消费下挫然后产能过剩门店关闭呢这个它也是会是一步一步进行自我优化或者自我市场淘汰的这样一个过程
所以不会出现特别大的影响但是可能未来几年大量关店就是持续的这种关店会是一个常态你按照一个规律你给它推演下来它就是进入了一个关店期只是说怎么避免在这个阶段比如就业其实主要是就业这个行业最大的社会影响就是就业就业方面不会有太大的影响我觉得也还好
关电呢它是也有一套方法论的我认识一个哈佛的教授就是专门研究这个如何更好的关电政策上呢有很多需要去比如说破产保护啊再生啊重组啊这些呢其实也都有很多可以作为的地方使这个关电带来的社会影响会最小经济损失最小它也是一个很大的一个话题我觉得将来可以这个方面我们也可以再探讨
我反过头来想跟您讨论一下胖东来比如按照您刚才那个框架其实胖东来是基于三四线尤其是竞争环境不太激烈的那个环境下产生的区域性竞争力很强的一个零售超市我们在跟很多关注胖东来的人去探讨的时候大家都会觉得它的诞生有一些特殊性就是不太具有可复制的那个能力比如说它就是区域性的基于曲肠以及河南那个零售市场产生出来的
首先它的诞生是不是就是不可复制的其次因为它现在在做大范围的调改它相当于把它的方法论带到了很多异地市场如果跟永辉合作继续深入的话甚至会带到一线城市您怎么看蓬勒雪奇的现象以及它这个方法论有没有可能会复制和普及
庞东来经营的这些基本的逻辑商业逻辑呢它是很健康或者说是很本源的比方说这个善待员工啊把商品做好
这些都是康东来的核心竞争力当然也有说服务啊或者其他那些呢我认为都不是核心竞争力核心竞争力呢还是员工的积极参与创造价值以及这个商品的独特性和性价比这个是康东来也好或者其他优秀的零售企业也好也可以叫零售的第一性原理吧
所以这个东西它肯定是可以复制的不是说复制庞东来的这个做法而是说复制就是这套逻辑和这套打法所有的企业其实都应该去遵循这是在这个前提之下大家去做差异化不是庞东来的这个做法是不可以复制而是说庞东来所遵循的这个基本商业逻辑是普遍适用的
至于说其他的企业通过东莱的辅导能不能回归到商业的根本这个不取决于黄东台而取决于被辅导的企业自身有没有这样的决心能力和有没有这样的条件回归零售根本协会都提了很多年我们一直就是倡导说你要把商品做好商品力是零售业的第一生产我们要把组织力培养起来
要有好的机制等等这些都讲了很多年企业因为各种因素无论是认知上的问题还是企业文化还是市场的资本的推动等等很多企业实际上是迷失了现在是通过这样一个事情大家再回归一些立身之本但是成不成这个可不是说靠东来或者说靠一个所谓的这样一时兴起的这样一种潮流
判断这个事情呢我觉得你就按照这个商业逻辑你去看看每家企业是不是能够回归到这个本质回归上来了就能见到成果您觉得胖东来的商品力做得怎么样做得不错商品力呢是这样的商品力呢不是说这商品品质最好或者价格最低就是最好它还是最合适的是最好
所以它是基于消费者现在的购买力消费认知消费习惯来决定的
就像吹蕩咒说做一些葡萄酒或者做一些美国的知识消费者对于消费有了新的认知尤其他的一些情感消费或者一些文化消费有了这个诉求了这时候吹蕩咒呢推出了满足他们这种需求的商品这个商品就好卖都是一样的比如说这个东莱的大月饼或者说他的那个精酿啤酒现在消费者喜欢精酿啤酒但是呢可能过一段时间消费者觉得葡萄
不多久更有文化属性或者说更能满足他的各种健康需求那大家就会转对于企业来讲你说东南来这个最品牌好不好不是说这一款好不好而是说他的这个最品牌的开发逻辑还有他的这个学习能力能够老是跟着他的目标过去那需求在变变变然后当然他还有很好的开发的一套系统比如最品牌开发他们会拿
非常高的标准去做这套产品的开发那么这个高的标准就决定了产品开发出来就比其他竞品就要更好因为它有一套方法这套方法也很重要您应该对自由品牌的研究也还蛮多的包括像蚂蚁商链他们在推区域的集中采购这方面也做了很久然后很多零售商也在推自己的自由品牌其实缺德就做自由品牌做得很好
如果我们去看缺的就他做自由品牌的那个逻辑的话你觉得哪些方法论和经验是我们应该注意的比如说有一个核心的前提是我们之前在探讨自由品牌的时候到底是性价比驱动还是差异化驱动好像大家对于这个也是有不同的看法的
有些人认为自由品牌它就是向消费者提供低价以及高毛利商品的一个比较好的路径他没有过多强调差异化有一些就会强调差异化就如果我们去看车的旧的话他到底哪一些沉淀下来的经验是我们在做自由品牌的时候一定要关注的点因为还有一个前提是比如说我们说北京的超市 T11 他之前做他的商品结构的时候他也会把
葡萄酒山姆也会把葡萄酒他也会把葡萄酒作为一个特别重要的品类去做但那个品类在他的商品结构当中起到的跟消费者那个连接度到底就有没有像 Chad Joe 那样那么密切那么高好像也是一个问题就是以前可能大家学自由品牌品类逻辑的时候也是在学表面的东西
自由品牌开发因为它是一个西方的经验而且很多年了所以基本规律是很明确的也没有什么个性化的地方它这个基本逻辑就是几个第一就是如果供应商的产品无法满足消费者在某些方面的一些需求的话那么这时候你开发自由品牌来满足这部分消费需求这是开发自由品牌的一个基本的出发点
就是说我不是为开发自己的品牌而开发品牌而基于我对消费者的洞察我发现消费者比如说这个规格大家觉得大了或者小了或者说这个成分大家现在想要什么但是你现在供应商我买不到消费者很中意的产品这时候就出现了商业机会就是消费痛点导致的那我有可能既然买不到那我就
自己去开发自由品牌这个是一个开发自由品牌的一个很重要的一个动因如果你动因没找准就是初心不对那你这个品牌开发肯定就会有很大的风险因为没有需求做支撑
这是第一个第二个就是做自由品牌它是一个高段位的事它不是普通的零售商谁都能做的它等于是你在非常强的商品采购能力的基础之上才能做自由品牌没有自己的采购团队或者你的采购团队能力很弱对商品的生产工艺各个方面市场品牌各方面你都不了解说我去做自由品牌
所以蚂蚁商联做的自由品牌呢它就把这部分能力呢给它外化了通过一个第三方大家共同参与的这样一个平台呢来解决商品采购以及开发方面的专业的能力因为蚂蚁商联很多中小零售企业它不具备这个开发自由品牌的专业能力这是第二第三呢长期做下来看呢自由品牌呢做差异化合作性价比呢
这是所有的自由品牌开发呢最后呢都会复图同归的一般你看现在超市的自由品牌基本上都是会分两类到三类的一类呢就是同样的功能我的价格最低这一部分呢它
它的作用就是能够满足一部分对价格敏感的消费者的需求因为这个东西更便宜当然便宜的基础是在于你是利用了过剩的产能同时你的这个自由品牌它具有一定的信任度的情况下消费者才会说这个东西便宜但是我知道它品质还可以他会去买还可以去买
还有一类呢就是属于我们叫差异化的就是一般来讲呢是要做一些高端的产品就是这部分产品呢就是比
比市场上的普通的产品的品质要高一些,但是它又比那些最贵的商品的价格呢,又没有那么高,这个自由品牌的构成的成熟的零售企业,几乎都是会有从低到高的价格带的分布,这也是我相信的这么多年超市企业的探索,最后形成的自由品牌的这样一个结构呢,它是有它的内在的,
这个呢从国际上的成熟零售企业的实践来看呢这个都是被市场检验过的做法这些都是已经相对明确的自由品牌开发的一些规则它在中国尤其重要吧接下来因为比如说如果你要建立商品力的话我们说两个方面一个是价格足够优惠另外一个是你的商品的差异化而且
而且是通过商品的差异化来满足消费者需求但如果第一点比如说价格足够优惠的话其实不管任何形态的零售商都很难去跟线上的比如说拼多多去比因为拼多多那个系统太强大了他做低价采购的能力包括他的那个灵活性以及他能覆盖的人群都太多了效率也太高了
但是呢你这么想啊,如果你在一个三四线市场买洗发水或者买一些日用品的话,拼多多能不能给你及时送到,这就是一个挑战,这就是机会。这个时候就需要研究哪一些品类它结合地理和时间的要素,零售商去做的时候是相对于线上电商来说是有竞争力的。
这是一个因素就是拼多多啊这种的确呢这是中国特色你要想做的超便宜其实是特别难的因为有拼多多在那放着大家一看你这也不便宜所以要结合中国市场特色呢做自由品牌呢那你可能也不能完全照搬国外的经验所以完全做这种超级性价比的产品可能这个
有时候要做一些差异化的产品但是做差异化产品的难度其实是非常大的中国是全球制造业 40%所有的产品中国的企业都能生产出来可获得性并不难所以这种情况下你要设计出特别的产品让消费者觉得眼前一亮有差异化这也挺挑战的所以在中国做零售比在其他国家真的难度要高很多
这个就让我想到那个书里面反复提到的一句话就是觉得就在改革的时候以及做模式转变的时候它是一个从以客户为中心过渡到以采销为中心的那个模式变化其实它对应的就是采销团队需要花费更大的精力去找到差异化的商品不管是通过自由品牌也好还是采购尤其是集中买断集中采购的这种形式也好
因为差异化就是相对于电商来说相对于其他渠道来说越来越重要那采购能力就是一个相对于各个其他渠道甚至是线上电商来说一个核心的竞争力
美国还有一个叫 A11B 一个超市在德克萨斯州那一带做得也非常好几百亿美金的销售他们那个采购就是满世界跑他就是去找找一些个消费者无法触达甚至平台都无法触达的商品然后呢他再去把它买下来摆到店里去所以
所以这个是一个通行的做法成熟的零售商满世界找商品这是一个很正常的一个做法只是说现在这个做起来就更难了因为国联网现在太发达了所以
也许这种方法将来就不会像原来包括吹头肉在内也不会像原来那么优势那么明显但自由品牌呢这个东西呢我认为呢还是相对来讲呢对于互联网呢它的影响会小一点毕竟这个商品你是独自就是属于你专有的所以对渠道的这种替代性啊各方面它就免疫力所以自由品牌还是零售上未来必须以重的一个战略一个策略
京东这样的渠道商线上渠道商其实也在做自由品牌当然它那个自由品牌逻辑跟我们严格上去对照线下的零售去做自由品牌的逻辑可能还有一些差异但它总之也在做感觉渠道都在做自由品牌就我们会进入一个产品时代而不是品牌时代嘛尤其是这一代的消费者它
依赖那个社交媒体也好就整个互联网给他的信息的充分程度太高了可能大家现在对于品牌去昧了或者认为品牌就是溢价高的割韭菜的感觉有这种消费心理出来所以大家才会无限的追捧拼多多追捧 1688 追捧敞货追捧白牌以及追捧渠道的自由品牌
对品牌的确是有很大一个挑战的就是因为现在信息不对称的问题不像原来那么突出了这个消费者在解决它的功能性需求的过程当中对品牌的依赖度的确会弱这是一个现象但是品牌要解决的信任
和便利的问题呢它这个基本功能还是在的不是所有的商品的供给呢消费者呢都有信心或者都有信任比方说餐饮食品安全的问题呢可能品牌就是一个背书信任的关系建立呢品牌的作用
肯定是无法替代的即使是你说的白牌的商品白牌的商品如果摆在农贸市场和摆在山姆那肯定是不一样的其实品牌还在发挥作用只是说品牌转移到了渠道品牌转到了山姆身上
品牌本身的建立信任纽带的这个基本功能呢它还是存在的还有一个呢就是品牌的便利性功能也是存在的尤其男士比方说他买衣服或者买一些用品他认准了一个品牌以后呢他为了便利他不需要再做更多的选择
那么他就会选择一个品牌去消费某些商品只是说像刚才我们谈到的这些问题其实很大程度上它是一个转移的过程是谁在扮演这个角色的过程而不是说品牌本身不具备这样的功能
谁在扮演信任和便利这个基本功能的这个问题对吧有比品牌更高效的方式来替代品牌的这些功能那这个品牌这方面的功能就会弱化
品牌是提供这类功能的一个另外一个就是渠道品牌那前提就是渠道必须有比如说在基于它的精准定位形成所谓的品牌感包括 Chad Joe 比如说他在某个时期我看到书里有强调一句话我印象很深刻他说的是带有文化属性的渠道品牌哇这个做起来好难啊
任何一个品牌在自己目标顾客心目当中建立他的这个信任感它都是一个很漫长的一个过程尤其渠道品牌
渠道品牌它等于代表了众多的商品在和消费者进行沟通所以每一个商品每一个细节每一个体验都会影响消费者对这个品牌的认知所以渠道品牌总是不是那么有力度就是这个原因比方说 Home Depot 这个在美国是非常强势的零售品牌
美國人說到 Tomb Depot 它那個紅色的 logo 色就會產生信任但是如果把 Tomb Depot 放到中國來說這是一個什麼什麼品牌你讓中國消費者建立信任那是重新來過
但是呢比方说像 LV 啊或者像麦当劳啊可口可乐啊这种它有具象载体的商品这个品牌传播起来它可以不来但是呢可口可乐的广告大家看了麦当劳的广告看了就会对这个品牌产生印象和信任所以呢生产产品的品牌比这个零售渠道的品牌建立起来呢更容易这也是这个零售商品牌建设的一个巨大的一个挑战
您觉得渠道品牌必须有店吗因为它建立信任关系就是顾客需要去体验它的商品结构也好还是陈列也好以及它的选品的精准程度也好通过这种方式建立信任感的那个实体感好像会更明确一些因为这个涉及到两个问题就第一个是叮咚
叮咚实际上有一段时间它是没有电的所以你会看到它会需要在线上反复去触达和获取流量第二个是河马有一段时间它一直在纠结线上的比例应该有多高
线上品牌的塑造跟线下我觉得它本质上也没有区别就是它总是要接触到代表品牌的一些东西它才能够产生共情或者产生共鸣在推广过程当中这些应该是没有差别的所以学到品牌难以建立的就是它让消费者直接触碰到的难度要高的就是你说的它如果这个店没有在这开那这个对消费者来讲它就是一个白牌
简单粗暴的说呢可以这么来说但是如果产品呢因为它不用开店但是它是产品它可以通过贸易国际贸易能够消费者就能够触碰到甚至消费到那这个品牌它就很容易就建立起来
包括一些线上的渠道品牌商它可以通过稳定的系列化的自由品牌的开发尤其是有差异化的自由品牌开发去建立它的性质只不过它比线下要更难一些也不是更难因为线下你的可能店面啊门店啊成本就会更高线上这些成本是转移到另外的点上的但你必须统一并且精准线上做自由品牌呢因为线上品牌非常集中嘛就几大品牌
所以你只要打出来你是比如京东自由品牌那消费者就知道就不需要再多的教育了它不像线下有很多渠道商它都是当地品牌它都是 local 的所以只要消费者没有触碰到对他们来讲就是一个全新的一个消费之旅所以这个线上建立自由品牌的从品牌传播品牌认知来讲要容易得多
裴会长您日常肯定接触那个中国的零售商会比较多吗国内哪家企业它在采购团队和采购能力的建立上是很强的吗
一般来讲是区域零售商的采购团队建设要更突出一些当年超市流行 KA 的模式就是厂家直供超市的这种模式大家通过通道费管理好货架供应商管理库存就能够把超市开出来这种情况下买断经营或者自行采购不需要
不需要太多的资源投入采购能力建设就相对滞后了但是区域零售商从开始开店的时候他们的很多商品都很难获得厂家的支持
他们都需要自己去市场上去买商品区域的这些弱势的零售企业呢在商品采购方面呢很早就有这样的基因在企业发展当中所以呢他们的这个商品采购能力呢慢慢的也就变得更强了比方说像这个
新宇楼啊那太多了就区域型零售企业往往都必须得有自己的采购团队和采购能力才能维持他的商品正常的经营所以反而是穷人的孩子扫当家这是中国超市发展过程当中的一个特殊的历程吧
这个是从区域零售自己穷人的孩子早当家这个视角上去看的我就想到 BCG 在去年的时候推的那个零售区域报告里面他提到一个消费趋势是接下来零售的区域化是一个比较重要的发展趋势好像这两个又对上了但他是从消费和零售的那个整体发展逻辑去考虑的您是从整个区域零售在跟整个大盘竞争的时候他
早当家的那个环节上但最后这俩竟然就偶合上了
波士顿的他的这个判断呢他是基于现状做出的判断因为现在全国性的连锁企业呢基本上都处于一个示威的这样一个状态开店呢是开不出来了店呢倒是一直在关慢慢的很多市场呢都退出了退出以后当地市场的这个零售的这个供给者呢主要放到了区域零售商身上所以呢区域零售商在满足当地超市
日常供给方面的扮演的角色呢就会更加的凸显而这个全国性的超市呢慢慢的淡出了很多的市场这是一个现状这就是现实的一个情况
那全国性超市应该怎么办因为我们目前看到比如说你看大润发永辉其实全国性的超市还挺多的但是它发展的势头现在遇到了很大的阻力所以他们接下来应该怎么调怎么办或者说可能全国性的领售在国内这个阶段即使它做出调整
也是有困难要挑战的你看包括河马它其实也是把自己定位成一个全国领袖想要在全国去扩张的而且还叠加了不同的业态它跟这个趋势又是相悖的
全国布局总的来讲是属于一个低谷阶段都是大量的在关店退出一些市场所以全国性的发展现在遇到了很大的一个阻力但是未来全国性的超市能不能重新建立起来目前来看还是一个未知数说简单粗暴的用美国来做模拟假设的前提是中国应该向美国
那我们就应该有全国性的超市出现那有可能像日本那么日本呢其实就是一个典型的区域超市为王的一个国家它全国性的超市几乎也是约为零但是呢区域性超市呢遍布了日本的各地区是区域超市为王的一个市场
每个人有自己的判断吧我觉得可能中国在一段时间内可能区域为王的状况还会更加的主流化倒不是说事后注个量说现在看着全国链锁不行了但是中国市场的各种因素要素来综合判断我个人认为可能区域超市模式可能是中国超市格局的一个主流的一个大概率事件
之所以这个判断成立是因为现状就是区域零售它不管是在商品能力和采购能力的搭建上还是对于本地消费者的那个理解上相对于全国零售来说是更强的
第一呢就是中国的生产企业呢他们是本身就在分割市场因为他们的批发体系呢都是区域化的不太支持全国性的连锁的这种一统市场因为中国的渠道太碎片化不可能像
欧美国家超市呢就扮演了几乎所有商品的销售渠道的主角的这样一个状态这是中国的市场呢它随便化的状况呢也不会有明显的改观所以从生产和分销系统来看呢
这是中国特色的一个组成部分因为渠道是为生产服务的所以生产分销渠道的建设在很大程度上左右着中国零售格局的变化这是第一第二呢就是中国市场太复杂建立全国性的连锁呢你看前期做了一些探索现在
看的其实是挺难的在现有的这个市场环境下建立全国性的标准化高效运转的一个全国性连锁它可能在效率上在综合的投入产出比上各个方面可能都不如区域性零售企业生产效率更高
所以呢无论是从产品供给段上游的格局还是从零售自身的全国性布局的形成的规模级别优势的这个方面来看似乎都不太支持中国会形成以全国性联锁为主导的这种超市的格局
还是因为中国零售太积贫积弱,如果你要做全国性的零售的话,它其实能力要求尤其是对于零售的不管是组织能力,员工能力,还是对于商品理解力的要求都会非常非常高,基于这个你才能因地制宜,但是我们现在能力连做区域市场的那个能力其实都没有建立起来,如果你做全国市场的话就会更难。
就本质上还是因为一个当然跟中国市场它复杂有关系但是现在的能力还不足以应对中国市场那个复杂性所以能做好区域就已经很好了做好全国就会更难一些因为在讨论别的业态的时候大家都会觉得连锁化率的占比高是一个业态很发达的一个表现对 特别是
什么零售那个咖啡这是两个概念就是连锁化率和全国连锁化率它是两个概念对对对另外呢就是中国这个专业店的连锁的系统呢挺多的你想想水果店白果园什么钱大妈这种肉食店还有像这个紫烟这种熟食店绝味这种
还有像零食这种店很多它都是全国性连锁因为它这个比较简单单一品类单一供应全国性连锁铺得很开所以这种情况下也许就能够弥补全国性的综合零售尤其是超市全国性的便利店现在慢慢也在浮出水面超市商品经营复杂所以全国连锁可能在这些类别业态当中可能也是最挑战的
那整体零售我们去看它那个液态并置的话比如说它未来可能就是区域的综合性零售加上全国性的那种单一液态的连锁门店目前我们能看到的这种主流液态会更多一些尤其是单一液态的全国的连锁化当然便利店是一种然后轴扣化的门店也是另外一种方式叫品类杀手单一品类为主
供应链比较单一的这种小店更容易而且它是以加盟的方式发展以加盟的方式发展很重要对吧对小店必然得选择加盟的方式从组织管理 激励 效率各个方面最有效的这应该也是连锁经营的一个基本规律全世界小店加盟这个已经是这么多年大家普遍采用的一种方式
谢谢韦会长改天还想再跟你聊比如说 AI 的一些应用啊以及您在关注和研究的一些国内外的一些先进业态和先进经验我还挺好奇的好我们下次吧行啊行啊好好了我们本期的内容就暂时聊到这里如果大家对相关话题感兴趣可以在评论区跟我们留言互动感谢大家的收听我们下期再见