任何一个现象级连锁的产生都是消费趋势叠加了技术趋势才能产生无论是麦当劳还是星巴克然后我们稍微做了一下拆解把它拆成三个方面万电我们觉得它会需要消费趋势优质供给然后加先进生产力除了自己盈利还有你的生态合作伙伴要盈利你比方说我们的加盟商要盈利我们的教练要有回报它都是商业价值的范畴就商业价值不只是说自己盈利你看杨飞讲过一句很精彩的话
从用户的角度来做业务规矩才是新领社从门店的角度做业务规矩就还是领社我认为我讲得非常好大家好我是本期的主播乐乐这期我们要聊的话题是服务业的规模化和万店连锁的底层逻辑我们邀请到的嘉宾是乐客的联合创始人夏冬
不知道你有没有发现我们正在进入一个服务规模化的时代,像打车、叫外卖甚至包括租房已经变得非常便捷并且标准化。健身也是,如果说几年前去健身房就得办年卡,被推销课程,甚至还会碰到健身房跑路的情况,现在找个健身房去跑步,上团课,上私教课已经变得越来越便捷了。
这些变化主要还是因为新型健身公司的出现他们最早提出来像月付、按次买客、不办卡、不推销甚至 24 小时营业等等新的服务标准这些标准和产品满足了很多的用户的健身刚需也进一步扩大了健身市场的规模
乐科的创始团队就认为健身行业存在服务规模化和万电连锁的机会因为它同时符合了大的消费趋势提供的是优质供给以及也有像产业互联网这样的先进生产力的助推
但是如果要做到复杂服务的规模化其实还挺难的因为它会涉及到对于具体产品店铺甚至服务的标准化改造和优化对于员工关系和合作伙伴关系的重新梳理也包括像选址系统营销系统门店运营等等所有线上线下环节的数字化改造所有这些环节加起来对于一家公司的顶层设计能力业务落地能力以及组织管理能力都提出了非常非常大的挑战
这一期播客我们就从乐客在健身行业的实际实践出发跟夏冬聊了聊万电连锁的底层逻辑是什么产业互联网又如何运用到健身这个领域互联网跟零售又如何结合以及乐客在做这么一大摊复杂业务的时候如何做方法论的提炼以及团队共识的凝聚我们先从万电连锁聊起
万电它首先是一个规模化的视频对因为自己我们提出来说要做百层万电是今年年初然后看到那个曾铭教授有一个小的视频里面他讲任何一个现象级连锁的产生都是消费趋势叠加了技术趋势才能产生无论是麦当劳还是星巴克它都是这两个趋势叠加在一起然后我们稍微做了一下拆解把它拆成三个方面万电呢我们觉得它会需要消费趋势优质供给然后加先进生产力
我们觉得麦当劳第一个他首先是聚焦了快速低价在优质供给方面第二个呢他是最具性价比的肉和主食品类我们其实虽然读过很多麦当劳的文章但是关于最具性价比的肉和主食品类这个事情过去我是 get 不到的我是有一次听这个西北的创始人贾总也是在混沌上讲他就讲到了一个细节但是我豁然开呢
他就讲这个全世界最厉害的餐饮企业是麦当劳麦当劳为什么会成为全世界最厉害的餐饮企呢因为麦当劳用的那个白羽鸡是最便宜的肉土豆
是最便宜的主食这是麦当劳它成为这个快餐之王非常核心的原因我们过去说麦当劳我们总说产品工业化它是解决了这个产品的工业化或者产业化这样一个历程它驱动出来了麦当劳这样一个品牌这个当然是对的但是前面这一点其实做外行我们是不懂的那听到贾总讲我们就会感觉到在供给这个层面它还有这么大一个
核心的特点所以你看像麦当劳我们会说它的供给这方面一个是快速低价第二个是最具性价比的肉和主食品类然后先进生产力呢我们会觉得它是产业工业化当然品牌我认为也是先进生产力因为品牌带来流量品牌带来溢价那绝对是先进的生产力
我们再去看这个瑞信瑞信这个您是大专家我觉得在油脂供给上面第一个瑞信做了很多产品创新包括那个卡加莱或者卡加 X 然后性价比然后心理生产力这一块呢我们觉得数字化和心理受的逻辑使瑞信非常有特点的生产力特征那我们再说那个星巴克这么多年以来星巴克一直在咖啡连锁里面它一直独占额头的本质原因是
是因为没有人能够做出这么大规模的标准化的第三空间不是没有人能做出这样的咖啡所以它一直是全世界范围内它是 No.1 那个领先优势非常大新巴克的领先地位有多高呢如果把三家咖啡店以上叫做连锁
那么星巴克比第二名到最后一名加起来数量得了多这就是星巴克的地位那并不是咖啡带来的竞争力那是第三空间带来的竞争力因为别人做不出一个全球四万个第三空间都是这样的用户体验那瑞幸也很成功那瑞幸为什么能崛起呢因为瑞幸他把自己做成一个咖啡公司他不是一个第三空间公司瑞幸如果要做一个第三空间公司那跟星巴克的竞争且竞争去了所以这两个公司我都觉得非常非常好然后也有很多的可借鉴的地方
那星巴克的先进生产力是什么呢第一个就是苏尔茨他经常会讲员工的伙伴关系我觉得星巴克的企业文化是非常独特的这当然跟苏尔茨本身有关系那第三个我觉得也是品牌其实真正有品牌的企业是极少但是麦当劳是有品牌的公司星巴克是有品牌的公司就是我们可能会去从消费潮流会去从这个优质供给会去从先进生产力来去看万电的逻辑但我们还看了一些其他的企业
你比方说贝壳你看贝壳它的优质供给是第一个正反元正反元是在当时那个市场上那绝对是优质供给当然左辉先生也下了很大的决心来做这样一个事情他的经纪人是不一样的他花了十几年的时间让大学生变成经纪人就是更加以用户价值为中心的这样一个迭代那先进生产力第一个是数字化贝壳的数字化程度是非常深的第二个是 HLM 网络通过 HLM 网络它提高了整个行业的效率
我们再说华柱第一个在华柱诞生的那个时候经济型酒店是快速崛起的阶段那个时候应该说是经济酒店是重新被定义的要干净要卫生要有宽带等等等等吧这个是跟那种个体酒店和星级酒店之间的一个空白
第二个华族化大量的利息坐标这也是他优质供给的一部分那华族的心理正常力呢我自己经过 G7 总的一些演讲我自己理解三个方面第一个特管他讲中国有很多人做特许华族做的是特管模式所有加盟商的店长都是他委派的然后数字化然后做中央指消系统酒店行业的中央指消系统是非常重要的你如果每一间房都要给 OTA 交钱的话你的盈利能力是不可能建立得起来的
所以你看我们讲这些能够成就万电或者接近万电的公司它最终都是消费趋势加优质供给加上这个先进生产力把这三个始终围绕这三个东西来做它的事情它慢慢它就能够不断地能把它跑出来那您研究了之后反过头来去再去看乐客的东西的时候有做哪些改造
它其实是一个不断的印证的过程我们虽然是最近对这些东西又做了一些梳理但其实乐科一直是这么做的你看比方说消费趋势就中国的健身人群一定是越来越多健身行业一定是一个在保护线左边的行业我觉得这个事情是非常确定的一个事情
然后呢优质供给你看我们 15 年开始来做的时候我们说我们自己是重新定义了小型健身房我们来推月付对用户更友好不推销也是对用户更友好更多的优质的团客的供给做内容也是吸引用户来我们认为那个时候我们在重新定义小型健身房这是一种优质的供给然后呢过去这两年我们花了很大的功夫来去提高私教的服务标准
如果我们自己往自己脸上贴点金的话我们也可以说我们是这个重新定义私教的标准但我觉得今天我们还没做到那个同行也未必认同但是呢我觉得我们是在提高私教的服务标准过去这一年两年我们做了很多事情例如说我们做无忧患就是不满意可以换教练这个事情其实过去它也是个不容易的事情因为教练跟用户之间它是个熟人关系要更换这个事情还是有很大的心理上的压力的
第二个我们做教练分根据教练的用户反馈和教练的实际表现以及教练的专业水平我们会给教练有个分值然后这个教练分我们随着他变得更成熟他慢慢会在 C 端会在用户端会透出这个时候其实对于用户怎么选择教练
它会形成一定的参考意义这是第一个第二个教练分出来之后因为教练他是手艺人他其实很难做标准化但是慢慢我如果教练分这套机制跑完整了之后他就会有个参考体系他是一个 4.9 分的教练还是一个 4.6 分的教练随着时间的推移我们跟我们的门店之间跟用户之间就容易建立一个参考体系我这个门店 10 个教练到底有多少是 4.9 分的教练多少是 4.6 分的教练多少是 4.5 分的教练它慢慢就会形成一种参照系
这是我们做的第二个事情第三个事情呢我们做在线化的训练计划过去的训练计划呢它其实更多都是指示的随着时间的推移可能也不做了但是呢我们希望把这个训练计划把它在线化但我们我觉得我们还在初级啊还有很长的路会需要走但这些东西呢我觉得对用户都是有价值的对教练也会有帮助我们就来做这些东西希望能提高这个师教的服务的标准这些都是优质供给当中的内容啊
那再说到先进生产力第一个我们一直做数字化我们自己每期名曰叫产业中台一直做数字化这是我们相信数字化的这个力量第二个呢我们还是做教练的首要人管理做教练性十年不断地去探索怎么把教练的生产力把它调动起来这是第二个第三个呢
我们做加盟做门店合伙这其实也是一个小币的生产关系的一种组件和以及要怎么去调动的这样一个过程那我们都在路上但是其实呢乐客过去做的这个事情呢我觉得我们用消费趋势优质供给先天生产力它可能是从另外一个维度另外一个视角它也可以再来做一些拆解
但事情反正都是那些事情,但我们就是沿着这么几个事情来做,我们也可以说消费趋势加优质供给加现成能力,我们也可以说我们是做产业中台加品牌局增加合伙模式,他都是从不同的角度来在看这些事情,他的底层的理念和想法,我觉得他是非常一致的。我感觉你们其实一直对于底层的或者是顶层设计的那个思考一直都很明确,好像这是你们公司的特色。
对那个韩总年纪也不小了我年纪也不小了这个中年人就喜欢想这些问题而且是一个不太清晰的过程乐客从 15 年开始做的时候那会儿大家讲的是共享经济什么 Airbnb 然后以及到后面的 O2O 的时候像 OIOR 那些也是大家一直在探讨研究的那个方式方向然后再到后面到新零售再到后面到产业互联网就感觉你们经历了所有的那个
第一个当然我们肯定是借用了一些热门的词企业总是要宣传自己总还是希望能够用别人更加听得懂的语言来去跟别人来去做交流我觉得这是一个方面第二个方面我觉得过去这十来年中国的新零售也好新消费也好这些方面的创业公司和创业者包括整个市场的变化也确实经历了这样一个过程比方说我们一直有一个观点我们就是
我们就说产业互联网是 O2O 的迭代最早说 O2O 的时候是怎么谈线上线下一体化它那个时候其实不涉及到这个供给端的改变但到产业互联网它就会涉及到供给端的改变涉及到深度的数字化的这样一个历程它其实是一个迭代过程今天回过头来看我们说做 O2O 的公司当然不能说那个都没有成功
美团美团那当然美团那当然美团其实它应该是生活服务品类的产业互联网公司第一个它有巨大的成功第二个它本身是产业互联网逻辑它早就超过了 O2O 这样一个阶段了尤其是你在垂直品类你做 O2O 它实际上是很难建立竞争壁垒的它就是会从 O2O 它慢慢迭代到产业互联网这样一个阶段当然新领寿是另外一个说法反正都见仁见智我们也不需要去把它
把他的那个本质的概念搞得那么厘清基本表达出来大家都懂都知道你是怎么思考问题的我觉得就行他确实是这样一个历程他是中国的这些生活服务业也好或者说线下的零售行业也好他的这么多年的一个迭代一个演进一个学习一个演化的一个过程
我们当时开始创业来做这个事情的时候呢我们有一些基础的理念第一个呢我们觉得共享经济这种模式在建设行业可能是行的第二个呢我们还是觉得这个行业的解决方案不够好
痛点比较突出供给端是有问题的从用户价值这一块来做梳理的话它自然就会梳理出来我们要改供给做新的小型健身房的业态这是从用户痛点这里梳理出来的最早我们说我们做共享经济教练跟我们是这个平台合作模式这个是我们最开始就想好的的
但是呢我们后来意识到教练这个群体的重要性其实我们是 19 年底我们提出来教练性实力这个时候才会涉及到对教练这种攻击的我们希望能重新定义它希望能改造它它是这样一个过程那个时候发生了什么你们突然意识到这个点就对于教练在乐客的平台上作为一种攻击要改造
到 19 年我们其实已经做了三到四年了我们慢慢就会觉得这个行业里健身行业核心就是两个问题一个问题呢我们原来就说专业户不来的钱嘛然后通过我们做小型健身房做月付次我们把这个问题基本解决掉了到 19 年的时候我们非常清晰的知道我们是能够专业户来的钱而且门店也能赚钱的而且能够批量化付出成功的第二个呢就是这个行业的天花板其实跟教练的服务水平有很大的关系
我还是经常举的那个例子就是找到一个合适的教练可以练很多年找到一个不合适的教练可能一两次两三次我就不想去了所以其实一个人的健身的生命周期或者 LTV 它其实跟教练的匹配程度或者服务水平有很大的关系那么我们就认为这个行业里它可能第二个核心要解决的问题它可能就是教练的职业化所以我们提出教练性试炼
当然在这个过程当中我们也会去比方说我们会去学习贝壳的过程然后了解到贝壳怎么去做经纪人的改造当时我们一看我们跟经纪人太像了然后这个时候我们就会又想到现在真的进入到互联网改造复杂服务这样一个阶段了改造复杂服务的话它就会涉及到以人为服务载体的这种供应链的进化
19 年之前其实你们在做的是厂或者是健身房那个产品的一个改造然后 19 年之后或者说在那个节点上在考虑的是互联网如果改造复杂服务的话还需要在哪些环节和链条上做一些变化这么总结可能也可以但是呢最开始可能不光是一个厂
最开始其实也涉及到了生产关系的变化例如说我们跟教练的合作关系教练是跑店的这样的话来增加这个用户的选择面也提高了教练的这个产能只是后来呢让教练这个群体完成职业化的历程延长他们的生命周期可能是这个行业非常重要的胜负手也是用户价值非常重要的组成部分
所以我们从 19 年底我们就提出来教练新十年希望教练能够再跟我们建立一个更长久的这样一个合作关系也涉及到这个教练本身被尊重等等等等这样的问题把它涵盖在我们当时的那个设想当中来去做推进包括我们后来做服务分等等也都是我们教练供应链的职业化升级改造都是沿着这个思路推进过来
让会员可以跑店以及让教练可以跑店这个还挺有创造性的我觉得教练可以跑店因为古本司机 滴滴司机都是这么调度的用户可以跑店其实是从用户需求梳理出来
我觉得这是一个层面第二个层面呢韩总这个人呢他按理出来的他的底层是典型的互联网思维他就是觉得产是一个领域的价值用户和教练都不应该受到产的制约这是互联网的底层逻辑那你们那么想跟实际去推进做什么时候开始对接上的其实一开始就是对接上的
一开始你看我们最初的第一个电影就很成功然后到七八个电的时候教练就开始跑电了用户就开始跑电了这个事情就备受好评其实乐客的互联网的逻辑是第一天就成立的今天也仍然成立我们后面比方说 18 年 19 年我们开始做的事情我们是把民售的基因加进去那个时候我们开始做标准化
你理解的零售基因就是标准化零售它大概是几个事情对 因为您做零售出身的我是做零售出身的对 零售它会重视几个事情第一个是标准化第二个是一个体系的经营的能力门店端要盈利怎么来做经营第三个就是因为线下的事情它是一个多年条闭环我怎么能让多年条闭环来产生用户价值和商业价值线下出身的就特别讲究体系化
所以从那个 18 年底 19 年我们就开始来把乐客的这个零售的基因进一步来强化或者是来把零售的这个能力把它建立起来 18.19 年之前我是互联网逻辑互联网逻辑它体现在您刚才说的可以串场但串场之上那个底层逻辑是互联网的那个效率和普惠在其作用是的还有一个细节今天我们也仍然认为我们是个互联网公司那个不存在是个零售联手公司
你看最开始 15 年到 18 年我们开了 300 个店开在 8 个城市开在不同的业态我认为当时的这种选择它就是互联网驱动的逻辑怎么说呢做零售是个什么特点先把杭州做赚钱做赚钱了开上海如果社区店赚钱先把社区店做赚钱然后再去做商场店
但是乐客不是这样的乐客一开始杭州干了十几个店之后我们就开始开八个城市一级二级三级都开了然后社区写字楼墨尔街边店都开了
它这种扩张的方式其实是互联网逻辑的扩张方式不是零售逻辑的扩张方式互联网逻辑的扩张方式具体指的是零售是先单点打透以及标准化再复制是的 是您讲的这个事情互联网它可能最开始不完全追求单点打透不完全追求标准化就先开始跑跑完了之后我们大概就知道我们这个事情的边界
边界那么重要边界决定了它能是一个多大的生意所以你们在 15 到 18 年试探出来它的边界那个时候我们就发现它在一级市场二级市场三级市场都能规模化的成功社区店 鞋子楼店 商场店都能规模化的成功我们就觉得乐客这个事情干一公立健身全是没问题的
一公里健身圈是没有问题的对一公里就是一公里一个店是没问题的当然这也都是一些它不一定是非常严谨的认知但是大概是抽象出来密集开店是没有问题的对密度是没问题的然后这些地方都是有需求的它并不是一个独特属于杭州的模式它并不是只有在北京才能生存的
它不是这种样子但是大家传统理解当中会觉得只有在一线城市可能健身人群密度频次才足够高可能才能充分下去如果你在往下可能这个模式就不太行对但第一天我们就不这么想了第一天我们就觉得健身是所有人的需求不是说所有人是所有地方都有人有这样的需求
或者说就是零售和互联网它如果规模的话它都要解决标准化的问题只是它解决标准化的路径是不一样的比如说互联网那个逻辑下去找那个标准答案的话它可能就是垫底开花最后找到那个标准答案那个标准答案跟标准化我觉得可能有点差异我觉得零售啊做零售标准化是灵魂因为线下的事情太复杂
如果不通过标准化它对单店的成功的保证性不够最早我们互联网的驱动的那种方式互联网是多样化我觉得鼓励多样化的我觉得互联网天生标准化
它虽然常委但是它在每个地方都是标准化的你说一个一个用户就是一个流量然后不 它每个地方其实都是标准化的它通过互联网已经把那种标准化的需求提炼出来了它通过 AVTEST 已经把那个标准化的需求提炼出来了但是线下的差异是非常非常大的同样两个小区都卖五万块钱一平米生意可能截然不同
同样两个店长都是大学本科毕业业绩可能天然差这种在线下零售当中面临的这种困扰要比一个纯粹的线上产品要大得多线下的零售的组织都是离散化管理它都不是集中化管理都是不是一有事马上大家就到会议室五个人开个会能够探讨策略的它是一种离散化管理
它的分散程度是要高很多的所以对于线下的零售而言它特别强调标准化和体系化因为标准化和体系化是能保证它的门店成功或者经营单元成功概率高的核心所在这两个方向还是有差异的所以 18 年 19 年我们开始做标准化之后我们的门店的成功率和门店的那个盈利能力大幅提高它是通过标准化大幅提升了门店的经营效率
我们看起来是在用互联网的逻辑去做模式验证 18 年之后转向用标准化的整个管理思路去提升单店的运营成本比如从你们的日常工作去看的话它那个差异性 15 到 18 年的工作方式跟 18 年之后的那个工作方式包括关注的数据关注的维度上关注的产品上有哪些变化
那还是会有一些变化我们在 18 年底我们做了这样几个事情第一个呢我们建了两级经营中心就是我们城市端是一层经营中心门店端是一层经营中心我们都要开始关注利润第二个呢我们把选址模型把它标准了怎么样完成选址成功率是高的
第三个呢我们开始做门店端运营的 SOP 第四个呢那个我们对乐客的教练体系开始来做分层管理我们叫降薪体系分成了一薪二薪三薪四薪五薪来去梳理他们不同的这个利益机制但第五个我们开始做百万门店乐客的门店能不能一个月卖到一百万你看这些东西多么零售一定就是零售干的活零售就是这么干活的
然后呢我们从 18 年底我们还开始做了另外一个重要的事情就是我们开始做门店合伙人就是乐客不会一直开直营店门店合伙人的意思就是从直营变成开放家门或者叫内家门这样一个方式我们从 18 年下半年我们开始来做这样一个事情
这跟我们的那个标准化它是一体推进的你们的模式那个逻辑真的好咬合呀这不是回过头来去看它好咬合但是当时它是整个战略层面非常清晰我就是在转向零售化然后零售化氛围这几个维度分别去推进去做还是在直觉推的过程当中然后慢慢的一般眼底我们做零售的那几个事情是一起做的
就刚才我跟你说的四到五个事情一起做的那比方说我们第一天我们就想着乐客不能完全只靠直营将来我们一定要做加盟一定要做这个平台化的这个扩张这样一个过程这是我们第一天就想好的但是呢我们并没有想好说是 18 年还是 19 年还是 17 年这个事情我们是没有想好的那么到 18 年底我们开始来做这些事情的时候我们已经开了 300 个直营店了我们应该要开始来做平台化这样一个过程
那我有一个问题是在选择做连锁还是做平台上你们应该也做过一些评估和讨论没做过评估第一天就要做平台为什么呢因为你像我们刚才讨论万电的那些以及有核心的所谓不管是优质的产品也好还是别的也好它其实都是连锁驱动的而不是平台驱动的
我也不认为那都是零售驱动的就是它商业的要素它有不同的抽象的角度今天我们去提炼贝壳可能也是这么提炼但贝壳是个平台公司但它之前先有链家再有所谓贝壳这个平台是的你今天去提炼美团可能也是这样的大逻辑我还有另外一个观点零售跟平台它是不是二取一的关系是不是一定是非是即必的关系
轻资产跟重资产它是不是一定是非此即彼的关系其实可能都不是它最终还是说一个企业能完成多少创新一个企业能完成多少规模一个企业能创造多少用户价值或者能创造多少商业价值甚至说能创造多少社会价值它都是它提炼的一个方式我们当时第一天开始就把它定义成一个互联网公司可能跟韩总的特点有很大的关系跟他的背景也有很大的关系
我们还是会觉得一个互联网公司一个平台公司它一定是个更大的公司它一定是一个能解决更多问题的公司我们是有这样一个朴素的一个看法所以我们就要按照平台的逻辑来组织我们的商业要素只是它第一步是我要直营开店先验证我的产品逻辑或者叫改造工具对然后这个是在 18 到 19 年左右完成的对然后 18 19 年之后开始进入到领售的我们叫平台化
我自己对乐客分过三个阶段第一个阶段 15 到 18 年我们自己叫直营阶段就是因为那个时候主要是直营开店然后 19 年到 21 年我们自己叫平台化的阶段是以门店合伙人我们或者说内加盟我们要完成这种软性完成这种软性你就要把你过去的能力把它平台化掉不能完全靠自己指管来解决问题我们是这样把它称之为平台化因为能力需要平台化所以它需要标准化标准化的话其实就是零售的那一套东西在起作用对对对
然后 15 到 18 年是自营的阶段自营阶段完成的主要任务是我们重新定义了小型健身房开了 300 个店发现我们这个模式的边界还是挺宽的然后我们在 15 年到 18 年就奠定了我们一定要做互联网公司
那 21 年之后呢 21 年之后我们 22 年开始我们把它称为叫产业中台价品牌矩阵这个又有什么区别和变化 22 年之后我们开始要做多品牌所以我们叫做品牌矩阵然后呢我们希望我们把我们的能力进一步的中台化
其实我们还有一个说法叫做产业中台品牌矩阵和合红模式乐客就是围绕这 12 个字在组织我们的业务这个什么时候处理清楚的 12 个字好早就清楚了你们太厉害了这么早就清楚了它怎么形成的有没有什么关键的节点其实真的没有什么关键的节点就是一方面实践一方面学习
我再举一个例子我曾经提炼过一个事情就是乐客到底在卖什么这其实是 19 年就提炼完了乐客到底在卖什么呢我们说乐客卖便捷
卖服务卖社交当然那个卖社交的能力我们一直没建立起来然后你再看我们走过的这些路我们说我们解决了赚用户来的钱的问题其实到 19 年的时候卖便捷这个事情基本解决了所以我们在 19 年提出来教练性十年其实就是要构建那个卖服务的能力为什么是这三个关键词呢那个提炼的过程我觉得比较好对对对对就是我再举个例子
我大概是 22 年的时候画了乐客的飞轮我那时候在混沌听课那个老师在上面讲亚马逊的飞轮然后我就一边听他讲亚马逊的飞轮我就一边在下面画乐客的飞轮然后我就把那个乐客的飞轮画出来画出来之后跟同事们讨论讨论的时候他们略做了一些修改对 然后我们就有了乐客的这个飞轮就是
就是我们对这些东西的提炼就是一边实践一边学习经常要去抽象它内部做探讨然后大家来修正然后就形成我们的一些看法这个能力或者是这个总结的这个节奏对你们公司做的事情以及团队啊什么的非常重要是吗我
我认为非常重要韩总也是一个抽象能力很强的人我也是一个很喜欢来做抽象跟提念的人这是一个大的前提然后呢我们还有一种工作方法就是我们会要求每一个事业部的负责人画他的业务大图因为乐科的业务比较复杂涵盖了互联网的东西涵盖了零售的东西涵盖了服务的东西都涵盖在这个里面如果你不用一张大图把它画清楚大家的推进效率会有问题
我们经常还有横向的部门的协同啊,还要跟城市的分公司去传达呀,还有各个部门的这种协同关系。所以我们会要求各个业务部门画它的业务大图。画业务大图的过程是一个部门内获得共识,以及跟横向部门获得共识的这样一个过程。你们什么时候开始形成这个传统的画业务大图?我们一开始就在模式上要推敲,要明辨,这是一开始就有的。
然后具体到业务层面各个事业部划业务大图大概是从 19 年 20 年开始我们就要求划业务大图那会儿乐客已经变得很复杂了 19 年 20 年那个时候已经意识到它是一个互联网加零售的公司当时是由哪几个部门我们那个老白他是管教练的他过来的时候就划了我们整个手艺人管理的大图怎么说呢
因为他自己他原来在合理家他经历过整个合理家的那个手艺人管理这样一个过程过来他就开始来推动我们的匠心体系然后在手艺人管理上他是非常有经验的他就开始来画他手艺人管理的那张图他画完了就跟我们讲我们就一起来去看他画的那张图我们就说你这张图画得很好我们就照你这个图搞这是他 19 年画的过去两年左右我们迭代了一次
那张业务大图对于你们书里怎么管理手艺人怎么形成手艺人的那个标准起到了很大的作用对然后在迭代的过程当中他又找到了新的那个业务目标或共识可以这样来理解它都是根据我们的大的阶段发生变化它那个图就要迭代嘛然后从 2022 年 2023 年开始对我们的整个手艺人管理提出来的逻辑叫做以手艺人为核心的相对标准化这就是我们第二张大图的核心理念的来源
这是手艺人的大图还有什么大图我们的飞轮也是我们的大图那个飞轮里面它跟三个东西相关就是用户体验更方便性价比和好课程好教练相关对我们把这几个东西提炼出来来推动乐客的商业循环包括我们说的乐客要做产业中台加品牌矩阵加合伙模式就这些东西都是我们的我们叫业务大图也好我们的核心逻辑也好对
我现在比较好奇你们的组织架构对 我们其实在 2022 年底组织架构迭代过一次我们就迭代成了人货产电我们大概三四年前我们就用产业互联网来定义我们然后我们就沿着产业互联网我们就这个逻辑就往前走在组织上我们认为应该是有两层架构第一层是平台层的架构第二层是城市的经营管理层的架构然后就会对应到人货产电这个你比方说老白他是管教练和课程的
用户事业部其实就是管从用户的角度来思考问题的部门然后厂呢我们把它缩小了一点范围就是我们招商开发 营建 采购我们叫厂的部门这就是乐客要破规模的部门然后呢店的部门呢就是我们的城市团队我们城市团队就是包括我们城市总部和城市的分公司一起来对店的经营负责这就是
这就是我们大的组织架构它相当于你看它既有一层互联网的平台层的架构也有一层这个零售的门店管理的架构我觉得我们跟很多新零售的部门的差异就是我们有管店的部门因为线下的扩张它是以店为经营单位的我们一定要保证店的成功率一定要有一个组织专门是为对店的整体经营负责
不是只对用户端负责不是只对教练端负责这个是非共识吗我不知道是不是非共识我想随着时间的推移它应该是共识也不是说内部我就是对整个行业而言随着时间的推移它应该是共识因为好像大量的新零售项目要不然就是它太注重先上的能力线下的那个尤其是店的运营和管理上其实都还挺差的
对那个因为做零售他一定要讲单店成功率一定要讲单店的标准化而且你们从第一天开始就一直在强调说门店一定要盈利单店一定要盈利我感觉这个也是非共识因为那会儿新零售大家不要求这个是的他觉得先规模还跟互联网一样先规模化然后我再追求盈利的事情你们整体盈利那个我不能回答你这个问题我只能跟你说乐客非常健康嗯
你们跑到什么阶段的时候觉得这个模式是成功的成立的我觉得四到五年的时候我们就很笃定了你看到了什么那个时候 19 年的时候我们就会觉得我们的单店经营的不错有用户价值不是说所有的用户对我们都满意但是有用户价值这个事情是我们非常确定的
然后当店绝大部分当店都盈利我们也都是可以看见的其实在 19 年就已经非常清楚但它不会受限吗就比如说它只是在某一些城市和地区是成立的其实不是啊其实那个我们开了三百家直营店的时候我们的结论就不是这样了至少在中国的省会城市是没问题的所以你们体现出来就是 19 年之后开始加速的
对 19 年之后开始加速就是因为 19 年我觉得我们从用户价值和商业价值层面都得到了证明然后那个加速是体现在我通过加盟的方式是的先把店开起来对我们虽然是通过加盟的方式但是我们的成功率仍然是非常高的我们不是加盟上去选址来开店我们都是我们帮他选址我们统一帮他做教练的招募那个我们统一的来做 SOP
那如果说到选址的话大量的新零售公司或产业汇量公司他发现数字化介入选址这件事情就理论上可行但实际上你会碰到各种就是非标化的
那个要素甚至是比如说有一些城市的一些优质的位置它就是不能通过数字化的手段去获取或者是数字化的手段去评估或者是它就掌握在一些人的手里你只有找到那个人你才可能拿到那个店这个事情是这样的我觉得这是两个层面的事情第一个就是我觉得数字化选址对于建立选址的标准化能力肯定是非常重要的但它肯定不是全部不能说我数字化建模搞完了之后我开发就不去当地看了这是不可能的
另外数字化选址不光是做数字化选址它是一套管理体系它除了跟选址相关的数据之外它还有选址这套管理体系我怎么保证我的开发跟我看到的是同一个数据我怎么保证我关心的数据开发都会提供回来
这是它那套体系的另外一个重要的组成部分这是我觉得第一个层面它一定是经验的积累数字模型然后选址逻辑选址的流程管控和开发的努力以及开发的个人的经验判断结合在一起一个过程我觉得这是第一个层面第二个层面呢你说的是有一些环境万普
它可能掌握在一些有资源的人手中但我们没有这种问题我们是个目的性消费好商圈的次位置次次位置都没有问题我们不像便利店便利店是开在拐角跟开在路中间是有天然差别的但乐客没有这个问题我们可以开在五楼也可以开在负一楼它都不会影响到我们的生意我们的整个选址体系就是麦当劳的体系
你看我们先做网络规划我们的网络规划负责人就原来麦当劳出来麦当劳是至少是全中国做的网规做的最好的
是他来帮我们搭了网络规划和选址标准化这样一套体系现在这个人还在吗对啊 还在负责我们的网络规划搞了这么多年了对啊 不断地迭代我们要开品牌矩阵我们每一个品牌都要建选址逻辑其实选址的策略规划是一个非常丰富的内容它不仅是有选址模型它里面还有对标链体系选址预测的准确度还有 TAS 模型就是你的用户从多远的地方来
然后还有商圈渗透率等等等等这些东西它都是在这个策略规划你包括我们店跟店之间的距离多少距离合适这些都是在网络规划里面的内容这个是你们在选址的那个系统上大概跑通的过程还有哪些关键的业务环节经历了类似的过程比如说加盟商的管理那个能力是怎么搭起来或者说管好加盟商您觉得考验的是什么核心能力然后那个能力是怎么搭起来
我们这里面有一个重要的特点就是我们有很多江湖商是我们的会员和教练这个事情可能跟很多行业是有差别第一个教练本身我们也把它当成是他的职业化成长的核心路径之一这是一个方面第二个呢还有很多会员他们本身热爱健身同时呢因为本身是我们的会员他们能体会到这个模式带来的好处
所以这会成为我们的江龙山这跟酒店行业跟奶茶行业跟便利店都还是有很大的差别我们有很大的食欲的这一块的部分你们也有招商会我们当然有那你们的招商渠道是什么样的渠道我觉得现在应该 80%到 90%仍然是食欲 10%几吧是来自于公寓的招商
那你们接下来是不是要扩张公寓的招商因为私域还是太慢公寓做能力建设这些肯定很重要我们肯定会持续地要做这样的事情但是我觉得我们私域还做得不够好私域里面还有大量的可以生根的部分比方说你看我们从今年开始我们开始专门来做健身教练的创业课
过往我们也是没做的我们大概从去年下半年今年上半年开始做专门做乐客的高薪级教练的创业课就这个点有没有开店的想法不重要让他们懂得开店会面临哪些经营问题我们从这个阶段来开始来给他们来做一些灌注让他们自己更清晰地来去做下一步该怎么选择
有一些人会觉得早期就是越早加盟乐客越好现在反而有一些人觉得都可能他心里底部拿不准就是因为那个竞争可能太激烈了到一些平衡线上这可能还是属于一个我们有些事情没讲清楚或者是说大家一个认知上的误区现在市面上有五万家俱乐部和工作室乐客现在才 1400 家我们的门店占益率才 2%到 3%而我们的商业模式的竞争力我觉得还是非常强的我们
我们离开店的饱和还差得远还有很大的一个发展的空间我觉得有可能是我们讲的还是不够清楚所以大家才会觉得现在开乐客是不是错过了最好的时候其实不是我们还要开 8000 个店呢
8000 个电是开玩笑就是那个乐客离我们开的天花板还差好远好远你们会研究门店模型吧比如最好的店它为什么那么好然后弊店或是比较差的店会出现哪些问题然后再交涉其实我觉得如果乐客的门店做得不好大概是两个原因第一个就是选址没选好我们
我们现在选址能力非常强我们确实也不能保证百分之百都选对第二个就是门店的经营的认真程度我觉得如果做得不好大概就跟这两个东西有关那你如果比如说看整体城市经营就是我们两个层级如果看城市运营那个部门的话具体会看哪些指标来判断这个部门运行的还不错其实我是这样的我们在一个城市超过 40 家门店那个城市的经营就会非常好
所以它本身也是一个密度生意它还是有一定的网络效应现在有多少家城市超过 40 家超过 40 家我们应该有十几个城市了吧那这些城市它有比如说都是一线城市二线一二线吧一二线还没有到三三线目前还没有我们要看怎么去定义或者说三或再往下它要再等对对对对
那比如说超过 40 家店它有上线边境吗就是比如说密度到多少程度之后其实我认为远远还没到我在想的是比如说像茶饮也好他们管理加盟商的那个手段应该非常的丰富且先进那个先进倒不一定体现在数字化的先进而是他通过激发人本性的那套东西利用的非常极致
在江户山策我们类似的经历我们做得到倒不是太多但是我们在门店端的运营管理策我们还是有很多我们一些经历的方法这些都我觉得在零售上都是非常成熟的一些做法比方说做赛马做百万门店其实百万门店那个时候是一个对我们来讲是非常还是知道他出来说一说乐客 300 平米能不能做到 100 万
如果乐客 300 平米有希望能做到在大数的时候做到 100 万当然是大数啊所以店长是个很大的荣誉是一个很大的吉利我们刚刚讲到一个是加盟然后选址还有哪些系统能力的搭建是你们比如说从外面吸引了各种人过来然后慢慢地梳理出来他不一定说其实我们所有的图案都是从外面过来无非他是 15 年过来还是 23 年过来其实我觉得我们在数字化这一方面在产业中台上我觉得我们还是做了很多的事情
我们最早我们做数字化我们是为了实现这个信息交易旅游的自动化比方说我们用户要能自己要能进门啊自己要能开跑步机啊自己要能在现场约客啊最早我们开始来做的信息化都是跟这些东西有关的
所谓的这个大家说这个新领袖的最先的特点大概也都是做这些事情就是把业务线上化大概是完成这样一个过程然后这个厂的这个智能化和自动化稍微有一点这是我们最开始做的事情然后呢第二个阶段我们开始要做营销的自动化营销它是一个漏斗怎么样做优惠怎么样反劝怎么样做召回这是第二个过程
第三个过程呢过去这两三年开始我们开始来做供给端的数字化比方说教练的数字化课程的数字化
然后三点推出了我们的教练分现在大概已经做了一年多了我们的训练计划现在大概也做了一年多了今年我们开始准备来推我们的门店分每一个门店我们也会来给他打分结合他的用户反馈结合他的教练管理结合我们要他做的一些 SOP 来给他有个综合的打分将来我们就会形成教练端有教练分门店端有门店分就会形成这样一整套的数字化体系
把过去的不透明的地方尽可能把它透明化出来
把这个履约的过程尽可能把它透明化出来这也是我们在数字化方面我们一直在做的事情其实你看现在乐客九年我们从第一天开始我们就做数字化做产业中台到现在我们也一直持续了九年九年多我们一直都在做这些事情但是它每个阶段的主题不一样那个在过去两三年我们还在做公单的标准化你看我们现在有很多加盟商加盟商有很多各种各样的问题过去各种各样的问题他都要打电话找人
那我们过去这几年把加盟商可能涉及到的问题全部公当化
他在店管家那个体系上提公单这些公单就会自动流转到我们对应的部门然后呢这些部门就会去处理然后我们还把这个公单体系跟非输体系打通数字化的这些过程应该是每一两年我们就会有一个重点来去推进他的这个建设我自己认为我们这些方面还是做了很大量的工作在这些方面做的这些事情的厚度以及我们经历的这个过程一点不亚于我们在前端怎么做经营我们怎么做教练管理
以及我们怎么选择一点都不亚运的一些东西大家经常会说你们有 100 个产业呢 9 年了他们天天在干啥就维护了这个 APP 吗其实不是这样的我们有好多好多环节要去做数字化用我们产品负责人的话说乐客的整个业务体系有 75 个业务场景我们把它抽象成了 75 个业务场景然后我们花了过去这 9 年的时间完成了其中 85%的数字化我们还有 15%的场景的数字化没有完成
我们还要来做这样一些事情那你们数字化的那个过程和先后顺序是怎么大概就是刚才讲的那些环节最先开始做信息交易履约让业务能跑起来让约客能跑起来接着开始来做营销第三个阶段复杂一点第三个阶段我们开始做供给的数字化
开始做我们跟加盟商之间的公单系统不断地在强化我们的整个结算系统的自动化它大概是这么一个过程包括选址的自动化也是在中间这些环节它是涵盖了所有方面的不只是交易的数字化也不只是营销的数字化我们要做供给的数字化要做我们跟加盟商跟教练这样一个合作群体的之间的公单的流转的自动化数字化我感觉你们涉及到的业务逻辑业务线条好复杂好多好多线条
对它有它的复杂性这个我们也是有大图的那个不能说有大图一个大的框架我们是有的但我们现在也有很多外采的软件他们的软件也做得非常的好给我们提供了很大的帮助
但是呢还是有很多外部的这些软件的供应商来跟我们谈业务的时候他会觉得我们用得上其实我们用不上为什么呢因为我们第一天开始我们的业务系统全是自己写的我们是个原生的互联网公司我们的一些业务系统全是自己写上来的所以其实很多外产软件它具备的能力我们自己早就写完了你比方说我们招商体系我们自己写的工程的体系我们是自己写的所有的教联管理我们自己写的所有的营销体系我们自己写的
那我感觉你的那个业务链条每个业务链条都有一个逻辑然后那个逻辑线条也很多你日常怎么下手先给我们普及一下你现在负责哪几块的业务其实我们核心管理层的共识是非常高的就乐客的业务是一堂什么样的业务这个业务的底层逻辑是什么样的我觉得这些来磨合下来我们核心管理层共识程度是非常高的那那个共识是什么
乐客是一个产业互联网公司要结合互联网加零售的能力乐客的业务飞轮图是这个样子的我们过去解决了卖便捷的问题现在要解决卖服务的问题我们希望能做成一个万电型的组织
那你家里十几个人都是管啥的我们有城市端的体系他们管门店我们有教练端的体系我们有用户端的体系我们有招商的体系零件的体系开发的体系我们还有产业的体系用户是新加的对吧用户是从 23 年开始 23 年为啥新成立了这个部门我们就是因为觉得乐客开始有业务矩阵我们希望有一个部门专门从用户的视角来看问题
有业务矩阵指的是我是多品牌第一我是多品牌第二我还多业务多业务指的是线上的业务线下的业务你看我们除了门店业务现在我们还有商品业务尽管商品业务现在规模不大我们除了乐客健身还有菲利蜜还有瑜伽馆还有我们下场市场的品牌这个部门成立了之后反馈过来哪些新的信息然后能够帮助业务去迭代吗我觉得这一两年还是有一些进步的
用户的复购我们用户的 LTV 都还是有进步的用户事业部它核心的 O 是什么以及这个 O 是通过什么路径来完成的这个 O 有好几个短期跟长期的都有比方说 GMA 它也要背的用户的生命周期它也是要背的就大概两个维度都会有然后每个年都还是会有些差别
今年是啥第一个我们还是要完成我们的 GMVGMV 我们当店的 UE 它都是要背的第二个用户的复购然后用户的生命周期这些东西它也是要背的第三个今天我们还做了一个创新的业务中心我们在试着做自己的 MCN 这个是为了解决流量获取的问题是吧我们想尝试一下能不能做教练的达人复化
就大家在说产业互联网的时候更多强调的是对于产业的改造互联网赋能产业的改造但是流量能力其实也非常非常重要当然这个里面其实用户的那个部门核心我粗浅理解核心其实也是在解决流量获取的问题用户增长是它 No.1 的目标
你这么说我就懂了用户增长是它最大的目标对实际上就是增加但是它会体现为 GMV 和用户生命周期对我不仅看的是 GMV 我还要看复购啊用户生命周期啊这些东西也就是说它其实是一个用增部门
现在回过头来大公司才意识到就是用增是一个非常重要非常非常核心的功能我觉得大公司早就意识到了都不是这几年意识到的但是它能力上有一些落后就有一些公司能力上有一些落后或者说我觉得能力领先的公司大把你看瑞幸做的多好你跟瑞幸探讨过用增的那个我跟杨飞总讨教过你看杨飞讲过一句很精彩的话从用户的角度来做业务轨迹
才是新零售从门店的角度做业务规级就还是零售这杨飞的观点我觉得我讲得非常好你怎么理解你看瑞幸它一定是这个用户会买我多少杯咖啡这个用户的生命周期是多少这些用户乘以了它的 LTV 之后就是瑞幸的业务规模
它不完全是说瑞幸有两万个店这两万个店的营收是多少归集成了瑞幸的这个营收规模两种归集的视角归集视角不同会给你做用增的时候它带来的方法路径啊什么都不一样吗你比方说乐客的业务等于 1500 个店乘以当店 UE 是多少得出来等于多少万用户的那个 up 值然后生命周期是多少来归集业务
一家公司它一定要有两种为什么我说人货产电这个体系它一定要有两种的业务规矩的方式本质上就是你内部的业务运行方式什么叫业务规矩这是我自己说的一个词就是你怎么来做业务拆解你的业务是按店拆解的还是按用户拆解
所以你是在跟杨辉总讨论完之后大概对于那个用增的理解会更清楚一些那个是你们决定做用增这个部门之后然后去请教他他那个相互顺序我在听到他这句话之前我自己没有这么清晰的总结就是什么是零售什么是新零售
他讲从用户的角度做规矩才是新零售用店的角度做规矩就不是新零售他讲现在市面上没有几家做零售的公司是从用户角度来做业务规矩的河马其实是有这个视角的那当然嘛河马第一天就有这个视角对或者说我们去讨论奶茶也好讨论新零售讨论瑞幸也好大家一直讨论比如说它的联名啊什么的但是
实际上联名也是做从用户的角度去做用户的一个非常重要的视角所有东西它最后就底层是这个只是大家看到的瑞幸的瑞幸的营收是杨飞背的杨飞是用户增长的负责人那你们的营收是本来是谁背接下来要谁背我们其实整体的营收今天还是我们的城市是也不背的
那其实就是电在背还是电在背今天我们整体的营销还是电在背你要转化成用户来背我可能是两个角度都会背的就是我们不是说只是城市端在背整体 GMV 我们平台的那些人货的部门也都是要背整体 GMV 的
东鹏特尔那个一屋一马之所以做得非常非常成功我觉得跟你刚才说的那个思路就挺像的因为很多企业做数字化是花火但是当数字化跟它的 GMV 绑在一起的时候它可能就会发生作用当然了我们刚才说的那么多的乐客的数字化的建设历程不是为了解决信息流转的问题那是我们的生产力那是我们生产系统它不是信息化部门它是个产业中台
我们每上完一节课我们就会知道门店要分多少钱教练要分多少钱教练 APP 上就可以看到我们的门店端的店管家上就可以看到他今天的营收他就是一个生产力系统他那个东西跑完了他自己就出来他不是后面我再去做个统计我今天要约课了我就在乐客 APP 上约课约完了我就给乐客的教练写评价
它都是一个在线化的业务过程上去完成的它不是线下跑完了之后做一些统计然后变成一个 BI 报表去一个管理层去看的它不是那一个过程那你们的产业会被 GMV 吗我们产业今年开始被 GMV 了也是为了进一步明确我们的产业要创造业务价值
我们今年把我们的产业变成了利润中心它提出来之后有什么变化吗就是产业整个的工作流程也好我觉得还是有些变化的这个事情它比较复杂提这个事情它只是众多变革的其中之一你们今年发生了很多变革我们每年都会有很多变革只是我们产业的变革之一现在我们产业在推敏接这个体系我们给到产业的预算是跟建委挂钩的然后希望能建立产业
它创造的价值能够跟 GMV 做量化能够建立相关关系希望他们建立这样的视角我在理解比如说您说的那个从用户的角度去做业务规矩而不是从门店角度的话通俗来理解比如说以前的零售座商或者是门店逻辑就门店开在那了然后它能吸引多少用户就是它自然吸引多少用户但是现在比如说整个的那个新零售也好它
它需要在通过做各种营销也好促销也好现场的流量也好通过各种东西然后把用户重新召唤回来我是觉得我并不认为以前的零售是做得很好有很多零售企业做得非常好有很多非常值得学习的地方但过往数字化的手段不够我们为什么说互联网能改造这么多行业其实我觉得核心有两点第一个互联网它有以用户价值为中心的这样一个思想这是互联网的原生型的思想第二
第二个呢数字化的手段提供了它跟用户之间做即时反馈是因为能够有数字化的手段跟用户之间做即时反馈就会越来越驱动这个公司是一个以用户价值的公司然后越来越能够把用户端的价值跟供给端的价值连接在一起这个并不是说过去的零售是偏做啥新零售就会偏非做啥
它还是跟数字化的程度有很大的关系是数字化的程度驱动了我们能够把用户的需求跟供给之间能够形成越来越高效的一种互动才会形成今天心理的时候这样一个变革因为过去我们用电为单位来做规矩是因为跟用户的连接不够用户买完就走了我们也没办法再找到他除了触达不了他触达不了他也影响不了他
但如果比如说瑞幸那一套他触达用户的手段其实是很前进的比如说小程序啊什么的他的私运啊其实都做得非常非常好对这些也都还只是手段核心是杨飞的思想
我以为你比如说很多人跟他请教会请教营销端的事情因为大家觉得他是用户增长官类似这样的角色所以会更好奇他那套市场化的营销的增长的东西那个东西我们聊的聊到过一些聊的不是很多我主要还是觉得新零售瑞信是中国最有代表的新零售公司这句话怎么理解呢它是新零售里面非常成功的公司嘛
然后瑞幸的整个业务逻辑都是按心灵说的逻辑组织的或者我们这样来说瑞幸瑞幸是一个以用户为中心的数字化公司我们内部还讨论过现在所有的公司都要 2C 就有 2C 逻辑是很重要的但我们只是直觉性的在总结这个趋势所以以前可能是 B 驱动的现在需要 C 驱动但我也不知道这个 B 向 C 的驱动是什么在起作用就是为什么必须要从 B 到 C
我们从零售的逻辑或电商的逻辑去看的话那是可能就是因为竞争太激烈了我的核心好奇点就是由 B 转向 C 的那个是底层发生了什么变化吗因为我们只能从表面上去看供给过剩啊竞争机位啊得量不够用啊所以大家要从服 B 到去服 C 啊什么的这个问题我没有深入的来思考过我认为这本身是一个商业的底层逻辑
它其实还是以客户为中心但只是之前各种生产力的限制导致它有可能过去数字化能力不够或者过去整个市场的增长环境非常宽松所以至于这个事情没有那么迫切但现在数字化的手段够了
很多非常优秀的公司取得了很大的成功大家越来越看到这样的反法论或者越来越看到以用户为中心的价值或者是用户价值驱动的这样一种价值商业的本质就是用户价值驱动我自己是这样认为的我自己认为创业就是从用户价值开始
然后穿越从用户价值到用户价值和商业价值的双螺旋的死亡谷这是我的观点用户价值到商业价值到用户价值和商业价值的双螺旋起步是用户价值最后要实现用户价值和商业价值的双螺旋因为你光解决用户需求你如果不赚钱其实也驱动不了对如果你不解决商业价值你也很难长久生存对 是的如果对应到乐客上你们什么时候穿越过来
我们是到 19 年的时候我们就基本上确定乐客是一个既有用户价值也有商业价值的公司它商业价值如果有通俗来说的话就是它能不能赚钱能不能盈利盈利当然是一方面那有时候除了自己盈利还有你的生态合作伙伴要盈利你比方说我们的加盟商要盈利我们的教练要有回报它都是商业价值的范畴就商业价值不只是说自己盈利你什么时候抽象出来就这条理论
我们 18 年 19 年就认识到这个问题了是你在做乐客的过程当中慢慢抽象出来的对啊感知到的对对对
你们真的理论总结性好强我们不就年纪大了喜欢工想细想吗但你后来你在做的过程当中会不会觉得战略和落地总会存在模拟或者是落差当然我觉得任何企业都有这种问题如果一个企业能把想的全部变成现实那都是美好企业那实际上往往做不到但它就是一个不断
还可以帮你修正那个逻辑和理论的一个过程对我们在实践当中要迭代要反馈要学习你形成了哪一条认知逻辑它是通过实践不断的反馈迭代有过一些纠正的比方说乐客是个慢工事对我们认知到乐客是个慢工事我们可能也花了五到六年的时间最早的时候你觉得他因为他是互联网所以他应该更快
对我们至少我们的期望只是这样的那这个认知是怎么来的我比较好奇乐克斯哥慢工事乐克斯哥慢工事它有几个方面的原因第一个方面就是我们要做的事情比较复杂我们既要做供给又要做流量既要做产品又要做标准因为中国的建设行业相对而言发展的时间不够长不够长很多标准其实都没有建立起来
我经常举一个例子说那个因为我原来做家电的你看家电连锁从 99 年开始起步 10 年时间可以到千亿的规模就经历这样一个过程为什么能够这么快呢因为上游的品牌企业非常成熟格力非常好美的非常好海尔非常好不需要说作为家电卖场子而言呢他只需要告诉别人我这里的格力是真的然后我这里的格力最便宜他只需要说这两个用户就会来
然后所有的产品的体系供应链的体系格力美的哈 TCL 都搞定了所以它能够发展得非常快但是呢我们今天做的这个行业不是这样的我们进行了小型健身房之后我们现在还要重新定义这个教练的服务标准它这些是需要一个企业同时来做所以它会慢一点这是第一个情况第二个情况呢健身房
健身还是一个有渗透率的行业目前的渗透率还不够高这就决定了它可能不是一个特别快的行业它要等 等那个消费趋势的来对 它要慢慢来它要慢慢来但是慢生意有慢生意的好处我们很多事情可以做得比较从容做很多决定的时候我们可以做得更平衡然后我们其实也还有相对从容的时间来去构建乐客全范围的竞争力
夏总这两年就是整个在推动公司的那些环节上发生变化刚才有提到一个是用户就是用增那个部门是新成立的我统一来讲一讲那个我觉得我们的一些重要决策吧我觉得乐客做过一些重要决策第一个呢我们要做管中生意不做宅中生意第二个呢乐客底层是一家互联网公司第三个呢那个我们是一家用户价值驱动的公司嗯
第四个我们要同时要具备互联网和零售的能力第五个我们在做标准化上花了很大的功夫但最开始还有我们决定要开店你决定要自己开店自己做供给
我觉得这些都是一些方面都是随着我们对这个业务的理解的深入我们来慢慢理解成产业互联网它应该是一个什么样的组织架构它应该是两层对吧这都是一个理解的产业互联网应该是一个什么样的架构对乐客来说就是两层两层技术设施对对那如果再抽上来看呢
我认为产业互联网的经典架构是两层架构可能比较好的组织架构是两层架构就是有人管人工产有人管电产业互联网它一定有电吗加盟商的电它也是电产业互联网到底是个啥不知道每个人都有不同的定义您怎么定义我们还是从互联网改造复杂服务互联网改造行业这条路过来的
互联网从改造信息的分发到改造商品分发到改造服务到改造复杂服务这条链路来思考现在到了互联网改造复杂服务的这样一个阶段在这样一个阶段里面呢可能产业互联网是一个比较好的解决方案改造信息是消费互联网嘛商品也是消费互联网我认为前面都是消费互联网对 简单的服务可能也是消费互联网也是消费互联网因为那个时候它主要是做流量规矩那这个对应的就是美团美团我觉得可能介乎两者之间吧
我这些表达都不完整因为王兴总他也是最早提出互联网下半场我估计这应该也是他的一个理解他可能也会觉得互联网进入深水区他才会提出来说互联网进入下半场我想他大概是有这样的理解跟体会慢慢进入到服务或者甚至复杂服务领域了
怎么定义复杂服务你看健身是复杂服务早饭是复杂服务飞镖的服务属性重的面条复杂的那足语是服务还是复杂服务我认为足语是复杂服务但是郑演员他其实我觉得他没有搭产业互联网逻辑他是一个零售连锁区域他是一个零售连锁区域然后上面接的是美团的能力对
你觉得它未来会走到产业互联网不知道这个我觉得每个人他都有不同的定义嘛都不能他的店也都是直营店那或者说复杂服务它可以是产业互联网的解决路径也可以是连锁加一个消费互联网的解决对吧那这个选择路径不一样它跟品类有关系吗还是只是跟各个企业的禀赋可能是有关系的它有没有一个最优解我只能说我们是这样来探索的我们是用这种方式来探索的
但是整体都在进化比如说整个互联网是从信息商品服务到复杂服务然后但是比如说在信息的分派上它自己也在进化在商品的分派上它自己也在进化当然那比如说信息和商品信息应该是已经进化到像抖音那样的阶段了商品进化到拼多多这样的阶段了然后服务我不知道进化到什么阶段了复杂服务可能才刚刚开始对
然后产业互联网是它第一个阶段的解决方案我觉得没有标准答案你说用零售连锁能不能解决复杂服务也可以但是我们选择的解决方案是产业互联网这样一个逻辑我们希望把加盟商首一人
以及我们的产业中排连接在一起去为用户服务它改造复杂服务所谓改造就是您刚才说的那几个优质的供给体验和产品其实就是在以前的技术上提升我们看到的什么万电连锁连锁只是标准化能力的一个表象的体现是的
但最终大家都是为了解决以前的产品和服务质量在网上提升并且可能价格往下下降最终它体现出来的是效率我觉得可以我觉得我们把这些所有的名词把它抛开对零售新零售产业互联网把它全部抛开了它最终还是我们叫做成本效率用户体验的变化
或者成本效率用户体验的进步所以刘强东刘总他说没有什么新零售所有的零售最终都是成本效率用户体验只是说可能大家用了不同的解决方案
但是解决方案如果一旦跟不上时代的变化或者技术的变化或者是流量的变化它其实有可能就落后因为它在那三个层面上是做不到最好它在那三个层面上就有可能就竞争力不足比如说京东我觉得它在流量的获取上可能就有一些落后在用户的理解上流量获取上就有一些落后我其实商品的分大商我其实也不完全这么认为也不完全这么认为就是嗯
不过多的以一个短期的表现来评价一个公司是否真正遇到问题那我们刚才画的那个大图里面就是从消费互联网到产业互联网的那个进化逻辑大概就是这样的那做产业互联网如果我们再抽象的话产业互联网那个公司它的核心竞争力在哪几个方面我们就是既要有互联网的能力又要有零售的能力又要有行业的服务能力或者行业的那个属性所要求的能力这大概是我们的看法
我们自己之所以更喜欢用产业互联网是因为我们觉得这里面还是会涉及到手艺人涉及到服务者涉及到服务者的标准化还会涉及到很多生产关系的组织
我们如果在具体一点来说的话乐客给健身行业的生产关系带来了什么变化这个生产关系的变化又导致了比如说效率的提升要还是什么提升也好因为我知道生产关系是一个抽象出来的词汇那如果这个抽象我们去具体还原的话乐客给整个健身行业的生产关系带来了哪些变化对你看啊我们是如果具体而言我觉得我们做了这样几个事情首先第一个呢教练是跑练的教练是跑练的
教练跑店呢它就会让用户有更多选择也让教练被更多用户选择一定程度上有可能能提高教练的产能这是我觉得最初我们做的这样一个事情
后来我们做教练性十年我们跟教练规划了六种职业成长路径做这样的职业成长路径的规划我们也是希望能够延长教练的生命周期而一旦教练的生命周期延长他们就会有更好的成长然后有更好的进步更加有可能能找到自己的归属我觉得这是我们的第二个方面在做的事情
那么最近这两年在做的事情呢我们自己提出来叫做以首应为核心的相对标准化而这个相对标准化呢我们就是用一些再现化的工具希望通过一些再现化的工具来去提升教练的底线水平不是最高水平最高水平是属于教练的我们是改不了的提高他的底线水平比方说像训练计划呀像教练分这些东西未来都会带动这个教练底线水平的变化今天我们的再现化的训练计划做得还不够好随着时间的推移我们真正做好的时候我们觉得能帮到教练
是能赋能教练我觉得这些东西大概是我们的一些思路吧那么在落地的过程当中呢可能有些地方做得好有地方做得不好有些地方还有很大的改进的空间但是呢我觉得我们的方向大概是这个样子
它涉及到利益分配关系的吗因为我们理解生产关系从对对它会涉及到利益的分配关系你看比方说最开始教练之间是有一个分层的这样一个关系最早我们给教练的分层比例哪怕到今天我们给教练的分层比例都是含益率最高的它涉及到利益分配的问题第二个呢我们不允许教练推销其实对很多教练它都是一种解放因为有时候去过度的推销课程它不行对用户是煎熬教练也是一种很大的煎熬
我觉得从这个角度上来讲呢他对教练的本职工作是一种回归其实这也是属于利益分配的一部分
这是你看我们讲的这个利益的问题第二个呢我们的六种职业成长路径当中有跟收入相关的线有跟这个专业能力成长相关的线有转型成管理人经理人的这个线我们所有的教务长都是绝大部分都是来自于我们教练的进步过去他们不会做 Excel 不会写 PPT 今天他们会写 Excel 会写 PPT 有结构化的思考都是在这个过程当中的转变
那还有一个很重要的事情呢就是我们现在也开始做 MCN 当然成功的肯定是少数但他们有可能有一个更广阔的职业前景还有一个很重要的事情我们推动他们做我们的加盟商因为我们的成功率还是不错的他们来推动做我们的加盟商其实对很多教练也是一个很好的职业境界
这些都是属于利益分配的这个范畴它都是以利益分配为核心有可能让他们变得更好的这样一个逻辑来去推动他们职业生涯的成长但是呢我觉得我们是提供不了暴力的这个我们肯定是没有这样一个能力的但是这个很有意思就是在于凡是一个行业存在暴力的时候应该它还在早期阶段后发展不成熟如果它成熟的话应该就不会特别起伏存在暴力的那个阶段
第一个我觉得可能跟阶段有关系第二个我们可能为什么没法提供暴力呢因为它这里面它会涉及到用户利益教练利益合伙人利益的一个平衡这里面的角色我们都不能提供暴力这样的话他们才能更长久
而且是一个性价比的对才能更合理或者说我通过月卡也好还是 RCL 也好还是反正整个产品的定义那个产品定义一个是我提供的服务提供的课程另外一个就是就用户交过来的钱我重新做了那个更合理的那个利润分配
然后让它是一个能够长期运行下去的一个我们是这样理解我们是这样理解所以很多健身房跑路这件事情就是因为它那个利益分配不合理它形成不了一个所谓飞轮或正向循环
首先可能也还不是出在利益分配上首先我觉得过去的大型俱乐部成本太高成本太高之后他有时候他经营持续不下去因为健身房他是个 LPS 的生意他只能做周围一公里或者说最多两公里的生意周围这一两公里的人是有限的如果我的面积非常大那个我的成本就会非常高我就可能需要远距离货客
那么远距离货客呢很多人就坚持不了坚持不了呢他就续费就会天然的有挑战但是并不意味着大型俱乐部的商业模式不能成立我从不这样认为可能一个城市里面的大型俱乐部周围的居民的消费力能够供给大型俱乐部的场所是有限的可能没法供给这么多的不能说在城市里每个地方开大型俱乐部它都能够成立它一个核心的矛盾就会在这样一个地方
所以其实我们一开始那个产品的那个迭代或者是改良思路就第一家店我们就是做小型俱乐部我们就是做小型俱乐部因为它是个 LBS 的生意如果我们做小型俱乐部呢它的货客半径就可以很小货客半径很小呢用户就容易坚持同时因为它投资很小所以它能够改成月付能够把后面的链条就慢慢把它捋顺了如果成本特别高挑战是很大的
其实我自己觉得这个行业里虽然跑路线下不少但是我自己认为建设行业的创业者绝大部分人初心还是好人但是后期确实会存在一部分的人他会存在经营失误或者成本过高导致难以为继的这样一个问题
我还是那个观点我认为大型俱乐部一定是健身行业的一种解决方案它并非不是解决方案但是呢可能过去供大于求了它会存在这样的问题因为本身成本也高小型俱乐部也是一个很好的解决方案工作室也是一种能成立的解决方案甚至包括其他的那些业台它这种多元化的解决方案它是能共存的
这个时候就会是健身行业逐渐走向真正的发展期的一种方式大家都会可以活得很好这是我们的第一个看法这也是乐科要做品牌矩阵的原因之一就是我们除了做小型的便利化的健身房我们也做私家工作室现在我们也做瑜伽馆不排除在不远的将来你也可以看到乐科的大型健身房
因为我们一开始的小型俱乐部就是那个土豆夹鸡肉因为它是一个最大众市场而且最具性价比能够满足更多人需求的一个标准它的最大工业数的一个产品你觉得乐客找到自己的那个炸鸡汉堡的那个选项了吗乐客的那个优质供给是什么
我觉得小生健身法是一个很优质的攻击啊你用户禁啊不推销啊 24 小时啊团课很好啊这是优质攻击啊然后我们现在做菲利密做私教包月对于想提高运动强度又希望教练指导它也是一种优质攻击啊那个我们现在做瑜伽馆瑜伽加普拉提当我们现在刚开始啊我们把它做好了之后它也是一种优质攻击啊
我们有可能会做一个乐客的大型健身房当然可能还需要一点时间在探索下一代大型健身房应该长什么样子这不光是我们在探索还有很多人在探索如果真的探索成功了它可能也是一种不错的供给不错的解决方案这还只讲了产材层面那你比方说团客我们一直很重视对吧然后这个私教我们在不断地提高私教的服务标准这些都是属于优质供给的范畴
现在健身行业里面就是说从内容的那个属性来讲第一个是团课第二个是塑造因为它是优质供给消费趋势第三个是啥来着先进生产力先进生产力我们记住的先进生产力其实就是那个互联网对那个如果我们把它拆析一点第一个肯定是数字化数字化第二个就是我们跟教练的合作关系
合作关系上就你刚才提到的几个比如说延长他的生命周期他跟我的合作方式的变化包括他不用背什么推销啊各种东西甚至他还可以成为我的门店合伙对我觉得我觉得如果简而言之的话就是数字化和教练性试炼这就是我们的先进生产力 AI 有在这个中间目前还没有哈哈哈
因为现在大家都在讨论对对对尤其是服务业服务业很飞飙那 AI 加所谓产业的那个东西会在这个中间发挥很重要的作用我那天还跟文正聊说就是你们之前几年的时候老说你们吸收了一些麦克迪卡诺还有什么的人进来吗
我们人才还是挺多元的第一个我们还是有很多阿里背景我们 CTO 是阿里过来的我们原来的产品负责人是网易和智捷的我们有迪卡侬背景的肯德基麦当劳背景的这都在我们的零售端主要是这几个对对对我们也还有很多行业背景
行业背景就建设行业本身背景他们会存在拉扯矛盾打架吗你们怎么解决我觉得分歧肯定会有经常分歧肯定会有它组织内部不可能没有分歧我们达成共识的方式就是第一个我们就产业互联网达成共识我们认为我们是一家产业互联网公司我们就会来拆解产业互联网它有什么样的能力构成这是我们刚才讲的一个方法第二个方法我们就是做业务大伙
通过业务大夫来达成共识对主要是这两种方法我们这期的话题就暂时聊到这里感谢大家的收听如果大家对节目中提到的相关话题或内容感兴趣欢迎在评论区留言跟我们互动我们下期再见