Costco 是一个非常独特的企业它在面对自己的收入的时候是非常克制的所以它的会员费呢是最终你通过反点可以抵消掉的其实它本身它可以赚得更多但是它并没有目标我觉得有三个第一个就是去增加我们品牌和平台对于客户或者会员的一个亲密度第二个我觉得是认可度还有一个是归属感
新管理层的策略是回归淘宝重回增长高价值的 88VIP 的会员这个淘记只有一千分这个门槛很高的是一个最有力的一个抓手大家好我是窄播一下的主播庞梦源这期我们来聊一下会员嘉宾是会员产品的研究者也曾经是京东 Plus 会员的产品经理 Frank 我们先请 Frank 来跟大家打个招呼
载播一下的朋友大家好叫 Frank 就可以了之前是就职于京东最近也是做了一些关于会员产品的关注和研究也很高兴能跟载播一下来做一个交流和分享
为什么聊会员呢?可能今年以来有些朋友会明显地感觉到会员这个词的出现品色在变高比如阿里对于 88VIP 会员的重视程度越来越高 618 期间 88VIP 就面向会员放出了许多大额券 618 前两个月还上线了无限次退货包运费的服务京东新推出的超级 18 服务里其中一项权益也是面向京东 Plus 会员发送大额券美团也推出了自己的神会员产品
关于这些会员产品,窄博公众号之前有过相关的分析文章大家可以在 shownotes 里点击阅读
那么在我们看来,电商平台对于会员产品的强调肯定是跟消费周期有关的在存量周期里,平台们更能够抓住的就是这些存量的忠实消费者进一步给他们提供消费者剩余价值但是如果笼统来看的话,会员运营其实是营销里的一个概念从付费方式上,会员类产品大致可以分为免费增值、付费订阅、积分兑换等等
从诉求上,有的是为了提升用户忠诚度,有的是为了创造收入,而且会员产品不止在电商领域里存在,大家可能更熟悉的有星巴克的积分会员或者长视频会员等,不同行业,不同商业模式的企业会在不同时期推出不同的会员产品。
这些我们要与 Frank 讨论的就是会员产品的发展历程会员的分类企业会在什么场景下出于什么样的诉求退出会员产品如何退出以及如何给会员定价和设置权益同时我们也会基于此观察会员对于公司发展的不同作用
我想先问你一下你自己个人对于会员的持续的研究的这个兴趣是可能是从工作的时候就开始然后在现在这个兴趣或者是你的研究的方式有没有一个什么样的变化
嗯之前的确是因为工作的原因呢开始接触会员产品了大概是在 15 年正好京东启动了 Plus 会员的项目我作为产品经理的这个角色呢深入的参与了这个项目第二个接触点呢是在 16 年
那个时候沃尔玛也认购了京东一部分的这个普通股所以呢沃尔玛在京东线上也开了这个山姆会员店那么这个契机呢也让我呢深入的去了解山姆会员店它的一些真正的运作方式也是对山姆的这个模式更加的
感兴趣那这主要是两段工作上的这个交集那么另外在最近呢因为从宏观的角度来看啊我们看微信的这个日活也基本上在 12 亿以后就很难再有一个大的一个跃升了所以呃
现在呢互联网的这个货客成本尤其是新客的成本其实已经非常高了很多公司和企业其实都转到这个老用户或者会员的这个运营的角度以及说呢现在的这个宏观经济下行大家的这个逻辑从增长的逻辑也变成了体效
甚至在竞争的情况下变成了一些防御的策略所以更加重视会员忠诚度的建设所以基于这些原因我也是对会员产品做了比较多的关注和了解以及说我们作为普通的消费者我相信大家也会有一些体感感受到我们参与的一些会员的活动项目可能也会越来越多甚至是力度也会越来越大
是的比如说这个 618 前期 88VIP 就推出可以无限次的退款我现在能够感受到许多类的会员产品他们可能是属于不同的细分行业的有的是电商平台的有的是长视频平台的有的是线下的一些零售类的渠道
也有可能是品牌也在做自己的会员服务我想请您帮我们梳理一下就是会员这个产品本身它最开始是一种什么样的形态在发展的过程中大致经历过哪几种的变形然后现在它主要以哪几种方式存在然后这个过程中有没有一些具体的我们现在比较熟悉的一些对应的案例
这部分其实就是做一个简单的回顾了,这样能对于我们接下来再去谈我们现在身边的一些会员制的一些形态是很有必要的。其实去聊现代商业肯定是从美国聊起,二战以后美国的经济开始腾飞,整个的商业发展的速度也非常快,或者是百花齐放。
先从一个叫蓝筹印花公司来去讲起来为什么先讲它呢因为大家如果说是喜欢做一些投资的朋友可能知道它是巴菲特芒格投资的一家公司那么这家公司它做一个什么样的业务呢它就是向一些零售商和消费品品牌出售一个印花大家可以理解成它是一种票据或者说是一种代币
那么消费者在某一个零售商买了一个商品以后会得到这样的印花积攒到一定数量以后可以去兑换一些礼品各种各样的这个礼品那么巴菲特投资他呢主要是说他的现金流比较好叫做付存金也就是他先把这个印花销售给
这个零售商就要把钱付给这家公司过一段时间以后中端的消费者集齐了一定数量的印花再找这家公司去兑换过程中沉淀了很多资金在 70 年代的时候这家公司它的销售额是达到了一个高峰有 1.24 亿美元这样的一个销售规模在那个时候消费者是非常认可这种方式的
通过这种方式呢品牌方或者是零售商也去提高消费者的复购去提高它的忠诚度那么同期美国还有很多家这样的这个公司在路边我们看到一些兑换商店里面有琳琅满目的这个商品
其实都是拿这种印花来去做这个兑换的其实发展到这个阶段的时候呢积分的奖励印花的奖励已经相对的比较普遍了如果说向前追溯一下那么最早可能
大家觉得相对公认的呢是一个巴比特肥皂公司它是用肥皂上的包装商标以一种形式的这种积分可以去兑换一些彩色石板画或者其他的一些小礼品那这个应该是最早的
那是在 1850 年代左右了那么这两个例子呢是早期一点的我们说就是叫做积分兑换嘛营销里面对于老用户的一种复购的激励方式
第三个我要举的例子呢就是大家比较耳熟能详的会员制的仓储俱乐部的零售商了也就是 Costco 了实际上这一段呢就进入到美国零售的发展历史了大家知道零售呢言必称沃尔玛嘛
山姆沃顿他是一个美国零售行业是一个标志性的人物做了沃尔玛的超市其实也做了山姆会员店那山姆会员店的这个灵感其实就来自于一个和他同期的一个非常有创新精神的人叫 Sorprise 那他实际上呢是会员制仓储零售的这个模式的创立者
那么后来他的公司呢,和这个 Costco 合并成了现在的这个 Costco 的这个公司那么在这段时间呢,其实美国经济也经历了起伏那这种会员制的模式是一个非常好的会员的留存尤其是中产的消费者去有一个折扣领受这样的一个模式
再之后呢就是 2000 年左右啊就是会有互联网英语而生了所以这里面其实要提到两家公司网飞那么还有呢是 amazon
那网飞呢其实它是引领了这种订阅制的模式从过去按照 DVD 租赁按照每一个来去付租赁费变成了按照阅读来去付那么这个阅读里你可以租不限量的这个 DVD 每次是可以租四个但是你可以租很多一个月之内那这种模式呢极大的推广了
消费者的群体随着网络基础设施的发展带宽的增加它演变成了一个流媒体的方式订阅制其实是一种非常好的这种会员制的一种商业安排用户可以用比较少的钱获得很大的这个服务这个模式其实它现在会员数量上在全球也是最多的
Amazon Prime 它是 05 年推出的这应该是迄今为止最成功的一种付费会员的方式在贝索斯的自传里面也是受到了 Costco 的启发做了这样的一个付费会员的模式
我们回到国内只讲一个例子吧就是我们讲腾讯吧腾讯呢最早它的这个 QQ 秀 QQ 会员 QQ 音乐等等那现在国内其实拥有这个付费会员规模最大的两个平台腾讯视频和腾讯音乐那大致上是这样的一个发展脉络吧
刚刚梳理的这些过程中其实会看到确实这个会员模式应该是一种跨行业都可以存在的一种产品形式那如果我们再按照业务的类型来划分的话大概可以怎么样从哪些维度商业模式上去理解不同的会员产品
刚才你提到了其实包括会员产品我们还有很多不同的称呼会员运营会员营销会员制等等我们有很多不同的叫法和看法就像我刚才讲到的这个中程度计划
它是营销管理的一部分它并不是一个品控出来的一个新的概念那营销管理呢简单的定义来讲是说企业为了从顾客这里获得利益回报而去做的这个价值创造以及去建立稳固的一个关系
所以在营销管理里面很重要的一部分其实也是要去做一个品牌企业和消费者客户关系这样的一个建设中程度计划是这样那么会员的产品也是这样那如果我们叫会员产品那产品其实是一个载体了就是一个价值交换的载体那如果把它去做企业管理的归类其实应该归到营销管理里面
那么它其实也有横向的联动的部门比如说营销部在一个公司里面是相互关联有的时候也会相互的去组合合并这样的一个关系简单理解的话就是会员这个东西是从营销管理里面长出来的大的归类呢在营销管理那其实它会有很多细分
对那我们还是回到我们熟悉的几个例子就是回到现在了嘛包括长视频平台刚刚有提到的腾讯的几个会员产品然后电商平台的几个产品可能还会涉及到类似于星巴克的会员积分类的会员然后还有就是美团的神会员京东 plus 这种会员它也属于电商平台的会员嘛一种这里面我们如果挨个来讲的话在我们的定义里面它可能是一种什么样的会员产品然后它的
模式是什么样子的结合到京东的时候你可以讲一下当时你们设计这个产品的初衷是为了什么然后那个思路是什么样子的
那我先尝试着去做一个分类简单的分呢可以分成两类一类就是说付费会员或者叫订阅制吧订阅制最大特点就是你是需要先付费然后再去享受这个现象的服务还有一类呢就是我们叫免费增值你可以免费使用一部分那么对于高级的功能或者内容需要付费
这是最简单的两种我呢实际上在这两种之上呢又增加一个维度也就是把它变成了四个象限第二个划分的维度呢其实是一个财务型和一个复合型财务型的意思就是说我们这个会员产品呢有一定的这个营收导向比如说喜马拉雅的会员百度网盘等等那其实它都是要承担营收的这个作用的
那还有一些呢虽然说也会收费但是呢它是一个符合型更多的会有用户忠诚度的部分以及用户的参与感用户的认同感实际上去做品牌的认同甚至企业也并不把这个付费会员当作是一个营收的一个手段
甚至是一个补贴的手段更多的是希望回馈更多价值给客户同时让客户参与到平台社区品牌的这个建设当中来就成为一种公生的关系提高客户这个完整生命周期里面的价值所以这样的话其实我们可以把会员产品大概放在这四个象限里面去做一个更细致的一个划分
我从消费者的视角反过来来问一下我们对应一下因为我觉得可能大家只是听这个理论的话不一定脑子里有这个画面优酷爱奇艺腾讯包括 B 站的会员以及喜马拉雅的会员就是内容型的平台吧它在刚刚这个象限里面在哪个维度上是更高的哪个维度上是更低的
比如说像流媒体类的腾讯视频因为它还是一个比较强的订阅制虽然说它可以用用户先单去买某一个剧但是整体上来讲它还是一个订阅制的流媒体公司也要去考虑这个会员费的一个收入和公司投入产出这样的一个 OI
B 站你可以去买它的大会员那么也可以去仅仅是去消费它的一个免费内容并不强制一定或者中级形态是要付费包括我们用 WPS 的超级会员你可以不买但是你依然可以用它的基本功能是比较典型的免费增值模式可以用免费部分你也可以去付费那它就是在两个不同的象限里
所以就是像长视频平台就付费订阅的偏多的这种的话它其中一部分是免费的纯互联网的流量的逻辑然后有一部分是付费订阅的逻辑如果从这个来划分的话我觉得也有助于我们理解 B 站在整个内容平台里面它的位置在哪 B 站是在这两头的中间状态的它既有付费的模式它也有不付费的免费的模式
付费的这一部分那也就需要去有源源不断的优质的内容供给进来 IP 类的内容供给版权类的内容供给进来它的特点就是你的内容采买的成本会非常高而且你非常依赖爆款只有供给不断有了这个收入才能够稳定住如果供给一旦断了或者这个供给的 IP 的影响力吸引力也就是说它吸引付费的能力如果没有跟得上的话这部分收入是会明显的受到影响的
可能最近的爱奇艺有几个内容没有打出理想中的成绩然后会员的规模然后整体的收入的情况受到影响可能是在这个逻辑上是可以去解释一部分原因的
B 站的另外一部分收入的话可能就要从免费的互联网流量的那个模式去思考它流量的规模流量的分发的效率有没有特别的高创造营收的方式大概来讲可以分成这两种然后这两种能够驱动自己盈利的核心的因素和逻辑是不一样的最终形成的那个收入的情况也会受到两种逻辑的影响
对就是对于这种流媒体也好知识付费这种内容平台也好其实最核心的还是供给那像视频呢 up 主他可以做也有些非常的质量很高非常的精彩但毕竟这个不可能保证 B 站上所有的内容都是非常稀缺他就无法去采用这种完全的订阅只上来就收费而是会去提高付费会员的渗透率以这种的
方式呢来不断提升自己的这个收入是的他之前尝试过让自己的 up 主也就是中间态的那些专业团队自制的而不是平台自制的那种内容去做付费的那种模式一开始就是因为可能内容本身或者是 up 主本身没有找好所以当时他推出那个站内的小会员那种形式的时候引起了一波舆论的反噬的后来
他们另外一个 up 主是频道推出的自己的付费内容不管是从 up 主本身在站内的认可度还有他产品的精良程度上来讲付费的效果就比较好内容的订阅内容的付费内容本身的优质程度和心血程度是很重要的这个一定要做好才有可能形成这种模式
对比如说体现比较多的知识付费其实几年前高峰的时候有很多的平台但现在可能我们能想到的平台也不多中央部的知识的博主他们来产生的其实是可以被替代的所以呢做中央部的知识付费的平台从会员的规模从营收上来讲受到的挑战就会更大
刚才咱们讲的比较多的无论是门槛制上来交付费还是做这个付费渗透率那这个都是基于一个收费或者是一个财务导向的还有一部分比如说不涉及到付费但是它也是会员产品里一个非常重要的部分包括说呢像 Costco 它虽然是先交会员费某种意义上它也是一种订阅制按年对吧
但是呢像他的高级会员有 2%的一个购物后的反点基本上在一年的一个消费如果是到 6000 美金的话你就可以把你的这个会费以反点的形式又给收回来所以其实像这两种情况呢他更多的不是完全聚焦在收入的一个角度
而更多的是跟他的会员去建立一个长期稳固的一个关系去做一个忠诚度
Costco 是一个非常独特的企业它在面对自己的收入的时候是非常克制的所以它的会员费呢是最终你通过反点可以抵消掉的收费可能只是作为它一个人群的区隔或者企业基本的经营的一个收入其实它本身它可以赚得更多但是它并没有
刚刚我们讲了就是有长视频平台的会员然后也有一些零售渠道的会员然后我觉得可能大家还有一部分很熟悉的会员的产品就是电商平台的会员产品比如说 88VIP 它有 3500 万的用户然后京东大概也有这个是几年前的数据了 3400 万的用户体量就是放在整个中国的人口来说不是特别的
但是如果是放在电商类产品的会员规模的话已经算是比较大的了而且在我看来电商类的会员产品它可能同时具备了长视频平台那种付费订阅的特征因为 88VIP 你首先要花 88 块钱嘛同时又有那种零售渠道我们刚刚说的那种为了维护用户忠诚度的这种权益就是电商的产品现在我们熟悉的这几个它的特征大概是什么样的
电商的付费会员呢大家应该是比较熟悉了刚才讲到两个大平台的包括现在我们发展的比较快的身边的河马先生也包括小巷超市啊叮咚买菜普普超市等等非常多了付费会员也成为一个标配了那现阶段呢他其实还是收会员费但是呢
但是呢平台会补贴的导向这样的一种形式会员费其实并不高但是如果你是一个高频度的一个用户那平台的补贴其实是蛮大的无论是在物流上的补贴还是在客服售后这种服务上的补贴包括会员假会员日如果你是一个充分购买的用户还是一个很划算的这样的一个会员产品的
让你提到 88VIP 因为它是一种生态的模式叠加了
阿里里面很多生态伙伴的这个权益所以它呢更有一点像 Costco 那样提供了很多会员的生活服务方面的一些解决方案它可能更往前走了一步那其他的电商的平台呢也在向这个方向在努力但是因为中国电商的发展时间和美国还是晚了很多年嘛所以呢是在一个这个过程当中
但我想最终的这种大平台的都会去做既有福利的导向同时又去满足会员生活的这个方方面面的这种服务而并不是聚焦在我是一个超市会员那我只是给你去做一些商品的打折相对局限的这样的一个定位
就它不是纯折扣的逻辑对早期阶段可能只能是这样但是我觉得大家最终做会员的本质还是服务于个人服务于会员他生活的很多的延伸出来的需求
那我接下来想要问一些比较具体的问题就是一款会员产品是应该怎么设计出来的然后你们在推出这个会员产品的时候会从哪些维度去考虑比如说你可以结合自己之前做京东 Plus 会员产品经理的时候的一些经历来跟我们说一下这个事情
我觉得在第一点呢,假设一个品牌或者一个平台要去做会员产品,很重要的一点就是要想清楚公司想要什么,有些时候我们是需要去做我们的收入的,其实这个很重要,因为任何的企业嘛,它最终都是要去获取价值的。
还有一些可能他在这个阶段里面更重要的是去做会员价值的提升去做这个会员关系的建设去提升用户的生命周期的这个价值所以他就并不把短期的收入甚至是盈利作为一个主要的目标那这个呢是很关键的因为你不同的目标你再去做权益设计去做定价以及去考量用户行为发生的变化
那么你的指标都是不一样的所以这一点呢也是要在公司内部自上而下去达成共识的在调动资源的时候这个目标不同可能匹配的资源也不一样这两者呢是很难我觉得是很难兼得的所以这两者呢其实是要做一个平衡那第二点呢因为会员产品最终也是产品所以要去想清楚会员要什么
那这里我觉得分两件事吧第一件事就是定义清楚会员的分层可以去参考 RFM 的模型结合自己的特点去做自己消费者的这个区类像我们能看到一些外化的一些体现比如淘宝他有他的淘气值甚至我们看到 B 站对他会员的定义是要去做答题的你要想清楚他的目标用户群是哪几个
那么才能谈到我怎么样去做价值的回馈或者满足他更高的进一步的这个需求
那么
那么买图书的价格和支付运费的价格其实是一样的那显然消费者觉得这运费太贵了那我还不如去线下书店去购买了
所以后来亚马逊才去固住一致的去解决这个物流成本高的问题然后去做 prime 里面很重要的这个运费的补贴所以一定是知道你的核心客户想要什么才会有后面的一些权益的设计再往后可能就是会更具体一些的我们前面谈到很多的比如说怎么样设计这个权益怎么样呢去做定价
这一些权益的设计定价的设计其实有导向性我觉得很重要就是我们推出的会员权益我们希望达到的这个目标我觉得有三个第一个就是去增加我们品牌和平台对于客户或者会员的一个亲密度第二个我觉得是认可度还有一个是归属感这是我们的目标
这是我自己来提炼出来我觉得三个非常重要的导向我解释一下比如说亲密度我们要跟我们的会员去做很高频次的这样的这种联系
连接或者是交互价值交换只有了亲密度才会有后面的忠诚度对吧我们可以去想象我们的亲情关系就是这样的一个道理所以我们的会员的设计里面大家其实仔细去看能发现很多的设计都是基于
亲密度每次交互并不一定我们能赚钱但是呢我们要不断的就是去提升用户和我们的交互的这个频次比如河马会员里面他就做了一个每天可以去线下免费领菜这样
这样的一个权益是不是每天都会去我我并不清楚啊但是呢你说免费领赛能不能赚钱我觉得他也赚不了钱但是呢你要用一个方式去占领用户的会员的一个心智他只有跟你不断的接触他才更有可能对你的产品和服务有更全面的认识
像这个星巴克呢就是简单的去做买十杯兑换一杯这样的他并不是去打一个九折八折他还是希望你在更高频的一个消费里面他给你一个回馈所以这是第一个在权益的设计里面要去增加触点不赚钱但是一定要去把用户吸引到自己的平台上或者多跟自己的品牌去接触
其实订阅制是一个最大的一个体现因为你一旦交了一个会员费以后你就认为你后面要不断的去享受服务来去把这个会员费挣下来你的行为就会发生了改变这跟吃自助一样对
所以它这里是有一个结合这个用户消费倾向和行为的一个改变来去提升这个亲密度当你去续费的时候你其实你也会因为这个损失厌恶的心理而继续续费否则你会觉得哎呀我就享受不了这么多了下个月开始所以订阅制它其实是一种非常好的一种会员方式
但是能做这种模式的也不多我们刚才前面说了它对你的产品你的服务的要求其实是极高的因为你想让用户先付费这是第一个就是亲密度第二个其实是认可度我觉得首先体现在我们说的实打实的给会员的价值回馈上让他在享受权益的时候能够真正的感觉到平台的这个诚意吧
用老乡鸡这个案例来举例子他最早的会员呢是叫七七会员卡里面有一个权益是你买的几份菜里面啊最贵的打七七折那而且呢他还可以去做自己权益的一个组合是这样的一个模式但是他们的那个分享出来的这个效果并不好后来去做了一个升级就是把它简单化
我理解就是一个更有诚意的就是你整个的这一单的消费给你打八八折虽然看起来七七折好像更实惠但实际上八八折更简单更实在而且也把这个上一个版本里面的权益的这种自由组合搭配给取消了就是简单的一个整单的一个折扣这个他们反馈的数据是非常好的就是因为老的那种模式你还要去算你是不是要再挑一个最贵的
然后它七七折更精细的消费者还要去算我优惠的价格在我整个的花费里面它是一个什么折那肯定不是七七折了因为我有好多都没有打折所以很复杂那不如说去做一个更实在的权益那么这种的权益呢就能让用户很好的感知他就会对于品牌服务有更高的一个认可
从价值回馈的角度来讲肯定对于认可度的提升是最高的第三个点我觉得设计的这种导向其实就是一种归属感这个可能是偏品牌层面的就是我们觉得要让用户在对于品牌的认可对于品牌的认知里面对这个品牌有更高的一个认可度
我们的这个会员权益里面除了有打折以外其实也要增加一个品牌层面的一个展现这一些呢我觉得是相对的通用的就是会员权益的一些设计的大的逻辑吧那对于不同的会员产品的分类和具体到每一个公司的业务的情况差异化其实还是会很大的比如这里面定价等等就有很大的差异
刚刚讲的非常的系统啊也非常的清晰简单来说的话首先你要知道你的商业模式你的公司的目标是什么样的然后你现在的消费群体是什么样的给它做一个分层然后你这里面尤其想要精细化运营的对你来说可能是最有价值的那部分用户群体是哪些然后是怎么样去吸引他们怎么样去服务他们在这两个的基础上你
你可能要平衡一下你推出的这个货源产品是为了获取固定的收入还是为了维护这些消费者他更长的一个生命周期大概可能是一个这样的逻辑然后基于这些我们再去确定具体的这个货源产品它的权益是怎么样去建立定价去怎么样去定
对于权益那块的表达主要是想体现的说它并不是我们来简单的设计一个优惠套餐这样简单因为会员产品其实它很普遍嘛注册了就是会员我们去线下商场呢给大家一些停车券这也是一个回馈也不错但我们想今天想延伸的呢是说真正有效的会员产品除了打折以外它还需要呢让会员合作
和企业更频繁的连接那我还是想要追问一些可能更偏消费者视角或者是普通的视角的一些问题因为现在有一个观点是说对于企业来说就是 80%的收入其实是头部的 20%的用户给你提供的首先这个是不是
确定的那我们在设计会员产品的时候通常来讲就是我只抓头部的 20%的会员就可以了这里面有没有大家的认知误区就是首先要把这个消费者去做分层的我们从大的分类来讲比如说就是高浅的会员然后有呢它已经形成了比较高的就是消费能力频次忠诚度以及一些频次很高但可能价值不高的
具体怎么去定义会员的价值是可能每个企业有自己的指标和有自己的观点所以说您刚才讲到的也不全对我们还是要关注整个的会员的分层因为你是要把最有潜力的去提升
当然了很核心的会员也有可能继续提升这两个分层的会员他们可能有你要用不同的方式所以我理解的还是一个全盘的视角至于说这个会员的渗透率或者会员的规模的占比是什么样的是一个理想情况或者甚至是一个终极情况呢现在的会员渗透率啊像电商的京东高一些可能百分之接近 7%就是付费会员
和年度活跃用户的一个占比 Bubble VIP 应该是 3%所以为什么他今年也很大力的去做他的这个空间还是有很大的那订阅制的相对来讲会员渗透率会高一些比如腾讯视频看过他们的财报付费率能是 27%这个在国内就是比较高的了会员规模也很大一亿多的这个会员
像国外他们的这个渗透率可能更高一点但是你说是不是能最终终极能发展成 80%都是付费会员那可能呢不一定啊现在只有一个就是 prime 会员他在美国本土他的付费率是 75%这和美国他的这个物流的这个情况是有关系的那用户都还是需要一个很好的物流体验次日达所以付费率非常高
除此之外其实大部分呢二十三十的一个付费会员的渗透率是目前的一个情况这个可能说的是视频平台对吧就付费订阅的那种免费增值模式的可能也就是在 10%左右的付费率
那所以京东 Plus 你觉得它的付费渗透率还有多少的提升空间其实这个预测呢还是要看它的权益用户的需求早期京东的会员呢你看他做的比较早比这个 BBBIP 要早三年同时他用户规模其实增长也是蛮快的自营的物流的体验那个时候的差异度是非常大的
所以用户的这个付费意愿也是蛮高的现在国内的这个物流的基础设施时效呢差异已经没有那么大不论是京东 Plus 也好还是 8VAP 也好它都需要不断的去创造这个会员价值吧
会员看到了有这样好的服务他自然会愿意去付费那短期或者说现阶段肯定是要提升的价格竞争力这是一方面第二就是说服务层面尤其是售后推换货要去打消会员的交易的顾虑让他可以无脑下单所以这个是短期的一个重点
您能不能以基隆 Plus 为例解释一下他在推出这个会员产品的时候是怎么样去给他做分层然后抓的是哪一部分会员定价是怎么定的权益当时最开始是怎么样去设定的这从 2015 年到现在肯定他的权益什么的也有一些改变当然核心的权益应该也没变这个过程中的变化又有那些
其实因为电商的服务会员大家亲身的体会每个人都是会有比较强的感知的那那个时候大的逻辑呢有几点啊首先肯定也是要去看最新的模式亚马逊的模式非常好的部分有借鉴的部分这个是大家都会要去向好的模式去学习
第二呢就是京东的过去的会员的体系早期京东那个阶段是一个金银铜牌包括积分京东的积分其实也是价值蛮高的一套积分体系但是金银铜牌呢其实是过于复杂了就是随着用户规模的扩大产品的认知门槛是应该降低的而不是去更复杂的所以第二个的原因是去做这个简化
那当然第三个也是最重要的还是基于平台那个时候所有用户的消费行为的分层以一种这个增长的理念提供更多的价值然后去激发更多的这个消费行为的发生以这个为目的去做考量所以呢你可以看到运费的补贴这是很大的一部分
另外呢就是商品的折扣在服务的角度呢就是专属的会员和上门无忧的这个推广货这些是主要的考虑当然
当然还会有一些从企业经营角度的策略比如说我记得最早的时候服装品类是有一个比较大的折扣的是可能在九折左右吧虽然后来这个政策都会有调整啊京东在品类策略上也是不断的在去拓展所以对于这个新的发展的品类给予这个
策略性的这个优惠也是放到了会员的这个权益里面后来积分呢是十倍积分其实也是一个相对一个比较明显的一个折扣所以早期大概是这样的一个方式
京东还是因为自营电商嘛所以其实从一开始我们就尽可能用各种的方式去提升这个客户体验因为物流也好都是自己能力的版图所以我们希望就是以这种方式能进一步的去提高会员的交易品次同时也是可以通过规模效应来去降低这个物流成本的也有这样的考量
所以我们在说这件事情的时候其实非常重要的一个因素就是要回到当时的京东它是一个什么样的状态以及当时整个的电商行业或者是互联网行业是一个什么样的状态那京东具有的哪些能力才会在当时是京东独有的一些能力对 你刚才讲的重要的两点第一就是企业它自己发展的阶段是什么周期第二就是说在当时的那个情况下
行业以及他自己经营策略不同他需要去或者叫适度的去调整这个会员权益
简单的说 2015 年的电商行业的情况的话那个时候京东的一些核心的权益刚刚提到的有一些自建物流应该还是比较独特的优势然后售后的服务整个购物体验的这种服务也是京东比较独特的优势这些都是他当时可以通过会员类的产品继续放大的包括会员的产品在内的一系列动作其实是
强化了京东在自营上或者是它整体的电商模式核心的呢就是你刚才讲的一个是当时行业的情况电商在那个时候还是一个高速增长的嘛因为一方面无线互联网快速发展用户规模也是急速扩大的
那对于金融来讲呢就是用户增长里面我们可以去做分群了另外呢品类的厚度也有那个时候的服装再往前推我们的品类基本上完整也就是说企业在做会员的时候看自己来讲第一个就是你的用户的厚度第二就是你业务产品的厚度
因为最终你是要去做一个匹配嘛随着品类的拓展竞争其实也是这个加剧的那竞争的加剧呢是你需要用多种方式啊让会员在自己的平台里面去做复购或者去做交叉会员产品去驱动就是高价值用户在这个平台的多个品类里面
去做交叉的购物这个是一个很高效的一个方式比如那你给会员发券嘛那你发到了一个新的品类那么这个其实就是一个智能的营销的方式了那会员因为他付费了所以他会更认为优惠券的他一定要去用最终呢企业会更放大这种会员运营会员营销的这个效果
京东为什么是在 2015 年推出的京东 Plus 会员这个产品因为那个时候的电商行业的情况跟现在是有很大的不一样的那个时候我们熟悉的电商平台不像今天那么那么多然后竞争可能也没有那么激烈那个时候大家熟悉的可能就一个是京东然后
淘宝天猫文品会当当一些相对垂类的一些电商平台新零售也是在 16 年才出现的就是新的电商的衍生的形式也还没有出现京东在那个时候推出它的会员类的产品可能对于扩大运动群体有更进一步的追求品类的拓展上也有更进一步的追求所以整个那个时候的京东应该是在一个势头比较猛的一个阶段
想要通过会员这个产品把整个的用户的权益用户跟自己的一个关系更好地向用户群体去传递以及在整个的电商竞争中形成一定的差异化
公司内部的情况呢和你讲的其实差不多我们肯定是做了很多的会员的分层数据的这个沉淀可能刚才没有讲到的就是一个外部了因为我们对亚马逊的跟踪也是非常的紧密的
因为在模式上包括他也是大力去投入他的仓储物流的建设包括他的 marketplace 这样的平台其实 prime 会员我们是一直就是在去关注的虽然说亚马逊他是在 18 年的时候才去第一次去对外公布说他有 1 亿的这个
会员规模但实际上在之前已经就是证明这个就没有报具体的数但是会员消费的提升年度下单这个频次等等都是蛮成功的一个付费会员的产品了那京东无论是 2015 年
还是 2016 年退出其实大概率我们是会退出的所以这是一个就外部跟踪上来讲也是一个一定会去做的一个事情而且那个时候在国内付费会员产品也并不是一个新的一个事情腾讯音乐腾讯视频在那个时候它的这个会员渗透率已经开始攀升了到他们上市的时候都有几个点的这个付费会员的渗透率了因为他们的月活的规模还是非常大的
那如果我们普遍的来看的话企业通常会在自己的哪些阶段推出会员类的产品就它作为一个具体的产品已经出现了比如说有一些比较明确的点啊
比如说企业的这个有变现诉求的时候,上市前后了,还拿腾讯音乐举例的,它 18 年上市,那其实上市以后我们能看到更清楚的数据嘛,就是它从 19 年它的付费会员的渗透率从 3%应该到今年已经是到了 27%嘛,所以这个就能看到是一个一直不断攀升的一个曲线。
在 18 19 年之前他也会做无论是这个绿钻贵族最早期的还是去做会员的这个阅读付费但那个时候呢更多的他
它的重点还是在它的内容建设版权采买以及去应对这个市场竞争去扩大规模这种它有明确的变现诉求那企业是会比较多的精力投入在这个的上面那像竞争加剧或者说去推出新业务的时候有的时候也会去做会员
改变会员权益,有个例子像 Uber,他从他的打车做到他的外卖,他的会员里面就去叠加了他既有打车的权益,也有这个外卖的权益,那其实他这个外卖的收入现在占比也不低,所以在新业务的时候往往企业也会去做,但如果你这个问题更通用的回答呢,还是说不会是在特别早期,除了我们刚才说的订阅制啊,
因为他可能出生的时候这就是一个他的商业模式除了这种以外这个成长期开始其实就会去做储备到成熟期的时候呢应该是说利润的增长会大入他收入增长付费会员还是一个能够增加收入提升企业的这个毛利的一个阶段所以在这个时候他会去做或者更多的会去投入到这个会员产品的这个建设上
会员的产品在推出之前他需要做哪些的准备工作他能不能就是说我要临时推出
肯定是行业上有临时推出的案例甚至还不少但是咱们要说效果上来讲临时推出的肯定会有风险前面讲到的这一些数据的调研包括权益的准备还有公司内部资源的联动包括大家意识上的统一这些都不能压缩到一个很短的时间因为会员产品决定了到底是一个加分减分以及这里面还有杠杆所以如果真的会员产品没做好
甚至有一些会员产品在做权益调整的时候没有做好都会带来用户的不满甚至是舆情有案例吗
案例是有的比如像具体哪家我不说了其实大家可能也会遇到过就是去做了播放设备的限定清晰度的限定同时播放设备的这个数量的缩减那可能就会改变用户的习惯了那这个时候用户就会有不同的声音甚至是有反对的声音那像这种权益企业在去做变更的时候呢
其实都会是比较审慎的或者是有一定的预案的所以就是企业应该非常谨慎的选择在某一个阶段并且要做好非常充分的准备去推出一个具有某些权益的一个会员类的产品或者是给原来的会员产品叠加某些权益那如果我们结合现在正在发生的事情来说的话现在你觉得阿里为什么这么重视就今年这么重视 88VIP
这个你有提到其中一些点比如说他的 88VIP 的规模还可以再继续提升所以他增加了很多的权益去做这件事情那再往前倒为什么他需要去提升自己 88VIP 的会员的规模这跟内部的外部的宏观的他自己的哪些因素是有关系的你觉得
其实我们从数字上来看它的年度交易用户已经 9 亿了对于电商来讲这一定是一个很大的规模但也意味着再继续去大量增加新客户是不现实的吧现在呢行业里面电商的纯新用户的户口成本可能会到几千元纯新啊就是它之前不是电商用户那这个
已经是很高了企业肯定会去想说那这一些费用我调到这个老用户的促活和提升上来是不是会有更好的效果
第二就是付费会员的渗透率 3%从国内比较来讲这也是一个蛮低的虽然它基数大付费会员并没有那么快速的增长现在市场的竞争大家可想而知在电商是非常激烈的守好自己的核心用户在自己大的这个盘存量的盘子里面不断的
去做这个付费渗透率的这个提升新管理层的策略是回归淘宝重回增长高价值的 88VIP 的会员这个淘记只有 1000 分这个门槛很高的所以他是一个最有力的一个抓手美团也在这个时期去推出自己的神会员这个产品肯定跟阿里众矢 88VIP 有一些大的逻辑上的相似度比如说可能都是在一个存量竞争的一个时代不同之处在哪些方面
存量也好竞争也好因为大家都面临很强烈的竞争这个是相同的美团过去的会员呢他不是一个全面来的会员他只是在外卖的一个会员这会员相对比较简单就是他能增加交互的评测因为这种外卖券嘛对吧评测会提升但是呢这个会员的这种感知也只是在外卖的这个场景下能觉得有价值的回馈
那美团呢最近在做组织的这种整合从内部组织来讲它是一个契机去可以推出一个全名单的会员呢从就是内部的经营效率来讲是有提升空间的那对于像到店到家这种同样商户来讲对商户这一端也是有一个这个效率的提升包括商户也会更这个多维度的来去可以设置自己的这个营销策略
最终美团呢因为它其实也是一个多业务板块的这么一个平台它如果推出全平台的会员对于它有一定的这种跨类型的这种业务板块相互的提升也是效果也会是蛮值得期待比如它神会员它肯定是一个千万级的规模这个千万级并不小
按照美团自己的说法就是高频带中频那么这些用户他可以在美团的其他的这个业务里面产生很多的这种交叉销售和带动的作用这也是对美团来讲进一步的去提升他中频的业务这个可能会是一个立竿敬影的一个方式
这可能就涉及到我们前面提到那种生态性的会员就美团从整个的生态丰富度上来说可能不如阿里那么那么丰但它也是有自己的生态性在的可能神会员如果能够发挥我们说的杠杆的效应或者是提高用户声明周期的效应肯定不能只是一个折扣类的产品
还要有一定的生态性在里面对的这是他这次去提升的一个重点我想他这次应该不会限于说只是把自己的券包的类型扩大再增加几张倒电券或者再增加几个酒店的优惠券他更多的还是要站在从过去从业务的视角单业务的视角去站在美团的会员的这个视角提供这个更多的价值
这个过程中对于美团的考验有哪些因为组织上的打通现在已经在进行了而且从最新的财报来说这个组织的打通可能还会再继续去推进那除此之外对美团的考验还包括哪些方面比如说它对于用户的理解程度分层程度会不会需要有改变和调整
挑战肯定也是蛮大的除了你刚才讲到的在组织整合这个过程中有很多的要去协同以外他从神会员在外卖这个场景去升级某种意义是从下往上的他不像八八 VIP 那样先去从很高的淘气值的用户去做会员转化
外卖的用户评测很高但是不见得外卖会员就整体的消费能力很强那么如果想把一个外卖会员转化成一个美团酒店的会员反过来来讲因为外卖是个刚需的如果这个酒店的转成一个外卖那可能容易一点
所以这个我理解是美团可能一个挑战之一就是要做会员的升级那么他如果既想保证这个规模同时又能够在新的业务里面中品的业务里面有很好的一个消费行为的话他的用户的筛选和他权益的设置可能就要有一些创新这个挑战我觉得还是挺大的确实是自下往上会比自上而下要更难一点
是不同的权益如何去在不同的业务场景现在汇总到一起如何去做定价就是在做权益价值货币化的时候因为美团会非常精细的去做这个商分的每一个业务所以它在这个里面不同业务会员的价值
像美团这个路径是不是在会员产品里面是比较少见的?
那一般的平台呢会把这个会员目标人群定义为这个高价值高价值一般就是频次高潜力强或者他已经展现出比较好的这个年度的这个贡献的销售额那从这个角度来讲外卖会员呢只是在频次上非常高的确美团做这个会员升级可能和说我们从零到一设计一个会员
那这个路径还是确实是有差别的也比较罕见吧可以这么说河马这个我们刚刚提到了这里要再展开吗
可以简单的来讲因为他是在推进他的折扣化折扣化的这个方向我觉得是没有问题的当然他在做的这个折扣化的过程中对于会员的这个安排呢可能稍微有点激进因为折扣化是需要一个时间的从供应链的角度来讲其实我们看到他的会员在今年 4 月份也已经这个恢复了所以这属于说这个中间的一个小波折嘛
会员政策的延续性还是一个很重要的因为用户必定付费了所以如果这个过程中有一些比较大的无论是政策的改变所引起的波动还是一些更大的变化可能是需要做会员策略的时候很去考虑它的长期性和稳定性的否则呢再想把这一些高价值用户拉回来那么要投入成本就比当时去做渗透要大得多得多了
是不是也有另外一种会员的发展的趋势就是给会员产品本身也做不同的权益的分级比如说 88VIP 它现在也有三档的会员山姆和 Costco 它本来就有不同的权益的分级也是一种会员变得越来越复杂越来越精细化可见的一个趋势吗我觉得是要适度 Costco 它就两种普通会员和高级会员或者叫知行会员这个不能越多越好的
化的过细以后你的权益之间的这个差别也会更小它可能带来的这个会员运营的成本反而是会增加因为你的每一个产品和服务那你要去确定什么样的可以用什么样的不能用当然从现在角度来讲呢也是一个在找平衡的过程因为我们现在能看到 Netflix 它也推出了不删广告的低价会员
国内咱们的流媒体也有这样的会员对吧那这也是一种它扩大会员规模或者说在这个经济相对这个有挑战的时候做的一个策略那这策略能是不是它会就是一直长期坚持下去还是说未来也会再去做一些整合等等那可能还要去观察
但显然那是不能这个太多又做成很传统的这种很多个级别的成长型的那个就失去了说用户付费以后就按照以人的维度去享受服务这样的一个大的一个理念了
还有一个好奇的点就是我们现在会觉得会员在我们身边出现的评测越来越高然后我们聊的时候呢也会时不时的会跟当下的这个经济周期联系在一起但是整体上来看的话会员跟经济周期是有关系的吗是不是就一定说在某一个经济周期下
企业对于会员的依赖程度就会更高还是说也不一定因为我们往前看的话起码京东就不是一个经济下行周期的一个推出会员产品的一个例子所以你觉得这个问题应该是什么样的
这是个好问题大家也在关注经济周期和会员的内在有没有这个因果的关系我觉得相对的明确一点的是和折扣我们讲电商行业啊那么经济下行的时候和折扣电商或者折扣零售这个的相关度还是很明显的看日本
90 年代的日本的这个经济泡沫破灭以后呢像无印良品 唐金哥特这些都是很平价或者说就是折扣那折扣的这种零售业它还是一个快速发展的德国的这个阿尔迪它也是这样经济下行的时候有这种硬折扣
那美国也是经济萧条的时候 Costco 呢不见得是说他出生的时候就是美国经济最萧条的时候但是之后的几年其实大家对于消费的这个理念都是会有变化的
我看到过一个数据说当这个经济下行的时候挑战最大的或者感知最明显的是中产在这个阶段中产呢会涌到这个门店里面因为他们会发现说我既希望减少一定的这个支出但我又希望品质不下降那
那他们发现 Costco 是可以满足所以 Costco 在几次这个石油危机也好或者说这个经济比较萧条的时候它的中产的这种会员的规模是向上增长的
所以说这个经济周期呢跟折扣零售是有比较强的关联的在这个周期下会员的这个策略也是要随之去做要么是更强的这个价格竞争力要么是说我在服务上有这个增量的服务就是让用户觉得这个性价比或者质价比更高这个也呼应了我们刚才去讲权益也好策略也好
在宏观经济发生变化的时候也是要相应的快速的去做变化因为最终是为了会员的满意度和忠诚度所以零售的这种变化是在会员的这个权益里面也是体现的比较淋漓尽致的
我是这么想的因为如果是一个经济比较好的周期对于企业来说它首先需要去做的事情可能是去扩大用户的规模可能会员就是第二位的选择或者是说特别有远见的企业以及有余力的企业才会在那个时候去做会员类产品的
一个投入但是在经济下行的周期首先你去扩大整体的用户规模这件事情已经变得不再可能去发生或者是不再可能同样性价比的去进行所以他只能做更好的会员的产品会员的权益的经营可能是对他来说无论是在优先级还是重要性上都更靠前的一件事情
经济周期肯定是对消费者的信心还有他的行为产生变化的那么企业无论是通过基础的营销还是通过会员产品的这个会员运营的动作都不可能去逆势来去做经营的肯定要去顺势的所以呢会员的策略也好或者没有会员但是他去做营销也好其实都是这样的
当收入利润承压的时候,经营手段肯定是抓大放小,或者去找最关键的解决的要素。会员这一部分人肯定是你要去关注的,无论是继续去提升他的这个消费的产出,还是减少他的这个流失也好。
这肯定是最首要要去关注的但他不是绝对说我只关注会员其他的非会员就不关注了或者我的其他营销动作都没有只说主要矛盾和次要矛盾吧或者说主要人群和次要人群如果你已经定义出来了你的会员了那么你显然要在这里面要做一些事情
换个角度来讲的话这个会员类产品它是否应该是一个盈利的产品企业在推出这个产品时候的一个关键的考虑因素吗怎么样去衡量我在这个会员业务上会员产品上的投入的力度其实这是一个很关键的问题了也是有一定困扰就是做付费会员要不要盈利什么时候能盈利
无论我们看现在大的平台也好,某一个消费品品牌它的会员也好,其实多种的情况都是存在的。如果要说做会员就是要盈利,那这个说法呢也是不全面的。从长期来看,那一个企业它肯定是要去追求利润,追求效益的。
但是从阶段性的角度或者是不同的周期来看有些时候会是投入期那有的时候呢确实是希望他能够有收入甚至是利润所以他这个答案并不是一个简单的要不要盈利这样我觉得可以稍微去细分一下不同的行业他成本结构不一样那肯德基来举例子因为他有大神卡大家可能会在生活中能用到
那餐饮快餐毛利蛮高的 50%甚至 60%这个成本结构下毛利的空间非常大做这个付费会员虽然我提供了一些折扣但是有可能说至少不亏损或者说能稍稍赚一点钱就看企业要不要拿这个付费会员去赚钱
那我看到一个数据啊但这个没有求证啊比如像快餐它算这个单体的餐厅的这个利润率可能百分之十几也就是刨除了人工水电房租以后这个百分之十几的这个利润率呢那假设我推出来的这个会员卡是一个九折的至少能做到不亏损对吧但是呢因为这个对于餐
餐厅来讲它有一定的规模效应我更多的人来这里面点餐我的固定成本其实是不变的所以如果说按照这个角度来看呢进一步的扩大这个会员规模那有可能就是赚钱的所以呢拿到这个行业上来讲其实我觉得设计付费会员的挑战性呢
就比比如说像电商要好很多那电商呢大家都能无论是 prime 会员还是国内的这个付费会员其实前期尤其是前期都是要去做这个战略投入的那亚马逊他的 prime 会员要去补贴消费者的物流成本那美国的这个物流配送成本是蛮高的早期的时候可能 10 美元一单那现在可能能降到一半单票的这个物流成本
Prime 会员他现在年费是 139 那我们就按照这个五美金来去算一个这个会员的成本就是如果这 Prime 会员他一年下单多于 30 单那其实亚马逊还是要补贴的因为他交了会费以后就不用付这个运费了但是这个 139 元的这个会费里面其实还包括亚马逊的流媒体服务呢
它有视频有音乐还有电子书那么这么来看其实亚马逊做 prime 会员肯定还是在去做补贴的我看过一个测算就是 prime 会员里面的很多权益啊真实的这个我们说市场价可能要接近这个 1000 美元了
所以为什么用户这么喜欢这个 prime 会因为这是一个很划算的但是对于体液来讲他是要去前期要去做补贴但是他携带呢有一个规模效应呢比如物流成本是还是会继续去下降的那
另外呢,这个付费会员他的每年的消费评测消费额也是在上升的,用户的 up 值是上升的,对吧,那么我们拉长去来看,在后期成本下降,收入利润提升,那么可能整体上来看呢,会比我们只看前期投入,这个 IOI 是要更高的。
这是一种战略性的投入但是就比较依赖于这个规模效应以及比较依赖于说你的会员权益能够不断的去激发这个消费者的这个消费潜力扩品类或者是这个更丰富你的商品和服务让他有一个更大的一个消费其实你刚刚说那个的过程中频频的想到京东据
具有一定的相似程度的两个电商平台在会员所发挥的杠杆效应上体现出来的结果不太一样这里面的一些原因肯定有京东自己的一些特殊性在两个市场本身它的差异度也会是一个比较重要的一个影响因素我说的就是美国市场和中国市场
至少单从物流的角度来看这两个市场的这个差异很大国土的这个结构然后人群的分布密度
等等美国就是东西两边发达中间都是大农场所以这些都决定了说物流虽然都是自建物流可能这个差异性是非常大的中国基础设施是一个 bug 级的那现在的这种包括即时配送还有这个移动化的能力去撮合集单的这种能力跟美国都不一样的所以这个两国家不同的平台产生差异
我觉得也是一个很正常的事情那两个平台在给会员提供的权益上这方面应该也有差异吧
Prime 会员是在生态类有点类似于 BubbleVIP 了因为他在流媒体上面提供了很多和传统电商零售这个差异化比较大的这个权益那这个的吸引力是蛮大的因为大家对于这个流媒体的服务也是一个刚需了那这些京东他现在是没有太多去涉及这些权益
展望一下的话就是现在我一直在说会员产品对于公司来讲它的重要性可能包括在战略维度上的那个高度那我们结合现在的这种会员产品以及公司对于会员产品的投入力度来看你觉得 88VIP 对于阿里来说它想要发挥的重要性我们大概能够感受到但是它实际能够发挥的作用大概会有多大因为我们对于阿里整个的判断就是
或者说阿里电商的判断他肯定现在是要打翻身仗的那他在打翻身仗的过程中 88VIP 能够发挥的作用有哪些有多大如何去发挥那种特别大的作用就像当年百亿补贴之余拼多多那种作用一样
我觉得 88VIP 对于阿里来讲是至少在现阶段是一个非常重要的一个抓手从他最新的财报来看嘛那他重回一个两位数的增长这也是一个非常难得的一个成绩了在过去来讲都是增长是非常的吃力的嘛
那第二虽然说他基督的这个利润并不是很好但是我们要去看他利润的投入嘛在这个用户商品的价格利还有在会员的权益上阿里做了大量的这个投入那就是他还是把这个真金白银放到了这个会员身上用户身上消费者身上所以才能够去实现说消费者的回归
从他 GMV 的这个增长我们就能看已经能看到一些这个效果当然他还在去做投入那对于阿里这么大一个体量来讲其实他能去做的这个经营动作肯定他是要去找最主要的那 88VIP 显然是他已经做出的这样的一个选择如果我们后续再看他的财报从增长上来讲持续的回暖反弹的话
那么可见这个芭芭 VIP 这群高质量的这个会员是功不可没的那他这个决策的价值也就会显现出来了
但是它实际能够发挥的作用就是在你看来也会像百亿补贴至于拼多多那样因为这么看来百亿补贴已经相当于是拼多多的一个 IP 了就是大家对它的认知度识别度非常高的说到百亿补贴大家可能首先想到的就是拼多多同时也吸引了品牌产品的进入是吸引品牌产品进入的一个非常重要的一个手段
也是基于此他才能够比如说跟阿里或者跟京东去进行更进一步的一个竞争而不只是说像原来大家对他的认知一样只是存在于一个五环外的产品就是 88VIP 也能像百亿补贴一样这么这么大吗虽然这两者不能直接去比较但是呢本质上也都是对这个会员价值的这个回馈或者说用经济学的名词叫消费者剩余嘛
宾多多呢他现在是在一个高质量经营的这样的一个阶段阿里呢他其实是要重回增长所以两家公司的阶段不一样举个不恰当的例子就是假设你中午吃的挺饱你希望晚上再吃一顿好的那还有一种情况是可能早上中午都没来得及吃饭
对吧那晚上也希望好好吃一顿那这一同样一顿晚饭对这两种情况对于你的这个作用和你的体感是不一样的我觉得巴巴 VIP 呢显然是属于后者它对于当下的阿里巴巴来讲是更重要更关键的一个经营抓手之一吧之一但不会说是最优先最重要还说已经是很优先很重要的抓手了
我的说的这个之一呢主要是想严谨一点因为毕竟他现在的会员渗透率才 3%嘛他还有 97%的用户不是会员那也是很重要的只是说八国 YP 的会员虽然绝对量上没有那么大但他们有很高的我看的数据是有五倍的一个消费能力他们的整个的 GNV 的占比肯定也是蛮高的
现在也会有另外一个感觉就是拼多多的百亿补贴其实它也相当于是在拼多多在做自己的会员吧因为拼多多其实是没有会员产品的但是百亿补贴帮他圈的就是付费价值更高的那一群人并不是所有企业都一定要去做会员的嘛拼多多没有其实苹果也没有但是呢他们的无论从产品还是从对拼多多来讲他的产品的价格力吧要么是足够稀缺的
要么是有足够竞争力的这本身就是一种消费者忠诚度的一个基础所以从现阶段来讲这两家企业是有用户思维或者有会员思维他们就是会员导向的他不是限于会员产品这种有形的营销产品
但是这两家企业它是有很强的用户思维那么在现阶段它没有这个会员产品并不影响它企业的经营但你说某一天它会不会有这个只能是以后再来去看如果我们的产品力不懈地去做创新为消费者创造价值那这一种我理解也是一种企业的会员思维那
不一定你要去做一套实际的会员产品但是这里要说一句的就是那这样的企业真的是从优秀到卓越是非常少的假设我们的企业和品牌在现阶段还没有达到
或者是这个刚起步的阶段或者是再向这个方向的这个阶段那如果说面临比较大的行业竞争或者说在阶段性我们还是要去考虑这个会员产品或者说要去做会员营销的
这还挺有意思的就是把拼多多和苹果放在一起去思考拼多多之前黄峥对自己的定义就是他们是 Costco 加迪士尼现在我们又给他找到跟苹果之间的相似之处当然现在拼多多已经一定程度上有一点被神话的
这里面可能我觉得还是需要就是多面的去看这么一种模式它应该在对消费者角度来讲带来极大变异的同时对另外一部分群体来说也有一定的侵略性甚至是暴力的因素在然后呢如果当下这个周期之外
其他的平台在做会员对于拼多多的影响可能会是什么样的因为像阿里他如果要打翻身仗他通过 88VIP 等模式增加自己的增长的话对于拼多多也会直接或者间接的形成一部分影响吧拼多多现在我们还不能准确的去定义它因为它发展时间无论国内的电商甚至国外电商比它还很短嘛可能十年都不到嘛
要去观察在现在还没法去做定义那么比如说他会不会去做会员他也在做偏劝包类的东西去增加亲密度我更建议对于拼多多还是继续去关注他但是不去定义他甚至说去评判他我们今天要聊的应该都差不多了看一下老师您还有哪些方面是刚刚觉得需要再补充一下的吗
比如刚才咱们谈到了在权益的设计里面其实还有一部分就是关于定价无论是优惠套餐的定价还是就是整个会员产品的定价这个里面呢从具体的执行层面上来讲也有比较多要去做考量的比如说常用的方式一个是说锚定对手的这个定价
那还有基于成本定价基于成本定价呢是一个很常用的一个定价方式但这里面呢就还是会讲到 Costco 它是一个非常克制的
其实他可以赚更多的钱但是他并没有什么去做而且对于他的高级会员他还基本上通过返现金会员费返回去了所以为什么他现在的这个资本上给他的适应率的 PE 是非常高是 50 倍那他大概我了解到他平均的一个适应率也是 30 多倍一个很高的一个适应率其实他的他每年的增长是没有那么多的但是
但是就是说他可以赚很多钱但是他并没有所以他的一个非常克制的定价的一个策略
那消费者最终会带来了一个很高的一个续费率 90%的续费率这 90%的续费率有一个计算是说如果没有新用户他就持续的按照这样的这个续费率大概在 40 年以后才有可能说最终这用户 60%到 1%也就是说他的这个商业模式他的收入可以坚持 40 年但如果这个续费率是 60%
假设没有新用户可能十年之内用户最终就流失了就用户的生命周期那一个是十年之内一个是四十年所以整个 Costco 它的这个方式因为它对定价非常的克制所以它也产生了一个非常强的一个重重度那它的业务的这种稳定性可预测性都非常高所以资本上也给了它一个更高的一个 P 倍数
所以在定价上来讲还是会回到企业是去做短期做一定收入的考量还是做中长期的一个中程度
这样的一个投入当然这个定价可以再去提升的像 Netflix 包括 Prime 会员他们大概每四五年就会提一次价那国内呢因为竞争还是处在一个竞争的阶段所以现在像电商基本上是没有提价的那流媒体呢是会有一定提价但也相对也不是很激进也要做一些不同权益的升级来结合着这个提价
那么敢于提价的企业基本上这个市场经济格局已经稳定了
对吧那么他慢慢去做一些提价也是去应对前期的一个大量的一个成本上的投入那刚才也讲到会员价也可能降价对吧看广告的方式那么会员产品的价格上面也是一个相对灵活的一个策略但这块呢需要所企业的经分团队财务团队要去做一个很强的一个沟通甚至去做一个
因为这个定价影响到后面哪怕你是要去做补贴也要去大概要有一个实际财务上的一个账本这块我就做一个简单的补充
会员感觉最终还是一个非常讲究平衡的一个东西或者是你要讲究如果我们本质的去理解呢其实它也很简单会员就是营销里面的一部分那对于一个企业要不要做营销呢如果说我的产品足够好
我也觉得酒香不怕巷子深那我不用做营销但是呢你酒香你也可以去做一些营销那这些都是企业的不同选择那同时产品力那么好的企业毕竟还是少数大部分的企业我们还是要去做营销动作的
至少你要去考虑你要不要去在相应的阶段相应的策略去做你的中程度计划或者去做你的会员甚至是付费会员所以如果从营销的角度去理解就相对没那么复杂了
好的,那我们今天的节目就到这里,非常感谢 Frank 老师的分享,然后如果大家有关于会员的更多感兴趣的问题,可以通过我们这个音频下方的一个二维码联系到 Frank 老师。谢谢,拜拜。