当消费者该有的都有了渠道方他所需要的这个能力就不光是说我跟商用如何去博弈如何把东西卖的更便宜是说我们的消费者需要去什么能不能把这些信息给到这个商用的品牌或者是渠道方主动的来去根据这样的信息来去主动创造去满足消费者的需求
我所看到的中国的商超也好零售企业的采购它都是在于一个博弈的情况很多的企业都是这个样子有些是说我让我的供应商去互相博弈我从里面挑还有一个可能是跟大牌品牌去要反点等等的问题这是导致整个企业在流通过程中的 loss 是非常多的它的 energy 都是在博弈里的但是没有面对消费者
我现在脑子里面有最大的主题就是刚刚提到只有 40%的 GDP 是消费的时候是单一维度的竞争还是说单一加个性化需求创造的竞争到底是哪一个竞争哪一个维度能带来的效应是更大的但是因为我们能看到的是单一维度的竞争所带来的红利已经达到了极限了
大家好,我是窄播一下的主播乐乐本期我们聊的话题是中日消费的一通关注日本消费一直是国内的一门显学前几年的时候大家都喜欢看第四消费时代以及元素牛仔最近几年中国走向跟日本相似的经济发展周期后像资产负债表衰退这类经济学命题又成为大家讨论和关注的重点在那个时代大概从日本的 80 年代 90 年代开始日本
逐渐走向了一种效率主导下的单一消费以及多样化主导下的圈层兴趣消费并存的一个消费结构比如说单一消费诞生了像包括游艺库唐吉科德和 OK Store 这样的零售业态
像多元化和圈层兴趣消费就有类似像 Loft 和 Beans 这样的买手品牌或者是买手渠道因为大家有一个共识是中国处在跟日本相似的转折点上所以中国消费者在研究日本消费的时候就想从中间寻找类似的机会所以本期我们就邀请到了启程资本的冬子来跟我们讨论一下这个话题
然后在这一次访谈之前他自己带着启程资本的背头企业做了一个日本游戏项目看了很多代表性的零售企业和食品品牌然后我在跟他聊的过程中发现东方本人非常排斥时光机的这个说法所以相比中日之间的相似性他更在意的是中日的差异性他现在真的非常怀疑中国真的会走向类似日本的消费趋势吗尤其是刚刚过去的 618 每个人都能清晰地感受到
目前的中国市场就是一个价格战尤其是低价主导的单一性消费占据绝对话语权的市场如果按照这样的趋势发展下去不管是多元化的消费还是品牌主导的消费市场生存会相对来说困难一些但如果这样的话用东子的话来说整个消费就真的太没意思
不过我们达成了一个共识是即使趋势和宏观环境有一些不同但是在消费以及零售的基础能力上日本消费还是有很多方面值得中国企业去学习的我们本期的话题也主要围绕这个展开我们先请冬子给大家介绍一下自己吧
大家好 我是起承资本的东子我主要是在起承资本负责研究这个板块的内容我的母亲是中国人 这我父亲是日本人这我从小其实是在中日两个国家之间长大的后来研究生去了美国
毕业之后启程资本是我第一份工作在这里的话我一直是从一个中日对比的一个角度去研究中国和日本的零售行业还有消费相关的品牌食品这些类的领域启程开设的日本游学这个项目实际上你参与程度还蛮深的我不知道你整个策划加上带着他们去看日本企业你对这个活动感受印象最深的是什么
我们其实在 2023 年的 11 月份的时候做了一次小范围的一个仿效团当时这个效果就特别好所以说也是才想 24 年我们再做一次当时的一个预设就是希望通过从我们的创始人去日本尤其是参加中间有一个日本食品展围绕着食品这一个主题来去参观这个食品主题有很多从零售角度切入的从工厂角度切入的又从品牌角度切入的
但整体看来的话就是每一个这个企业到了现场之后他都能发现自己所需要的其实知识我们整体反响比较热烈有两家店一个叫做 Lopia 一个叫做脚上鱼类 Lopia 的话是一个肉的这个品类插手店那天我们大概是上午 10 点
左右倒的整个的这个门店的里面是人挤人所有的消费之后都拿着这个手推车货架带口的在里面甚至就是走一步都比较艰难这样的一个状态就一个店 3000 平米不到大概就能卖到 5 到 6 亿人民币伙伴企业看到的时候还是非常震撼的
还有一个是这个叫角生鱼类角生鱼类是一个专门卖海鲜的一个小店可能就是个三五百平米这个样子他把这个海鲜切成了不同的形态之后你可以让这个师傅来切他就是海鲜的 SKU 是最多的一个专卖店这一个小的店也是能卖一个亿人民币一年这种店的话其实也是在中国没有的对我们的伙伴企业们带来了一个挺大的震撼
Lopia 最核心的一个点是在于大家都讲折扣但大家折扣的逻辑都是都是做非生鲜的东西在国内也好在日本也好但它是一个做生鲜的折扣店我觉得这个可能是对于国内的启发意义是比较大的因为只有生鲜的产品自己能给消费者跟渠道之间建立信赖的嗯
同时也是消费者最需要的就在购买品次的角度来讲这个是其实在欧美市场一直没有很好的一个解决方案从整个来讲的话我觉得就日本的这个 Lopia 是非常独特的
我们去跟几个零售专家聊的时候大家也会反映比如说像动品它在欧美发展是比较好的但动品很容易做因为它的标准化程度相对较高也比较符合欧美人的习惯但是那类超市到日本之后它就面临着一个大家不太消费动品而是消费生鲜但是生鲜又是一个损耗很高很难管理链条也很长标准化很难的一个品类所以
如果你想要在日本做好这件事情其实还挺难的你看下来会觉得日本的零售渠道在做生鲜这件事情上尤其是鲜的而不是动品这件事情上基本上已经跑出来的一些比较好的液态对吧是的就是类似于这种渠道的话现在日本也是逐渐的诞生出来一些了但是基本上因为这里面其实你的问题里面提到过 52 周 MD 嘛 52 周 MD 这个东西其实就是基于生鲜才有的
因为日本的一个消费者每周去 4.8 次超市美国消费者可能一周去一次那为什么去 4.8 次就是因为生鲜足够多那这时候的话超市就要去比拼这个生鲜的管理水平以及生鲜相关的促销还有什么主题性或者产品开发相关的一些事情其实整个的日本的这个零售业的能力的建构其实是基于生鲜而发展出来的或者是说没有生鲜做不好的渠道在日本都做不好
你觉得这个在国内适用吗我觉得不适用因为你看临时很忙或者是过圈它就是不做生鲜但它是品类杀手店它是品类杀手店但是就说最核心的生鲜它没有碰就是在规模化的角度上来讲这种社区型的生鲜业台或超市想要做好的话还是以生鲜为主在这个跑出来的话可能要一些锚点抓住这个锚点现在的可能就是 Lopia 或者是个别几家的折扣店是有的
你說的毛點,Lopia 的毛點是肉類,對吧?對,這個蔣上魚類可能是這個海鮮,對但還有一些渠道可能它就是水果比較強還有一些渠道可能它就是蔬菜比較強還有一些渠道可能是它蔬菜跟水果海鮮都不錯但是它的毛點是在非生鮮的這個食品上就是這種加工食品上,但是加工食品特別便宜那消費者可能是反過來是我到這兒
买便宜的这种调料啊加工食品呢顺带着买生鲜但那生鲜可能是反而是毛利品
你刚刚提到的所有这些渠道他们其实都有一个在消费者心智当中非常明确非常清晰的目的性品类我只要想买什么我就会想到可以去那里买然后我顺带在有点连带率其实跟消费者的那个粘性以及购物频次包括客单价就上来了因为消费者需要一个跟渠道建立信赖关系的一个节点
我觉得这个是非常重要的尤其是在做低价策略的时候就是你给我带来的便宜那我损失的是什么消费者肯定是会就会感受到这个问题的所以说我觉得所有的这个零售渠道可能最根本性要解决的是一个信赖关系的问题
可能这些对有一些第一次去看或者是深入了解的企业家来说他们其实可能启发会更大一些比如说刚刚我们讲到 Lopia 那些整体就是国内接下来可能要去努力的一个方向对 就是对于中国的企业现在到日本这个阶段可能大部分都是还是看一看
最近可能说的直白一点就是最近日本经济不错但是以前也有不好的时候我们是不是得过去先看一看日本现在的领售企业都是怎么样跑过来的学习一下经验可能都是抱着这样的一个目的去的但到了之后会发现有很多对自己本身能去吸收或者学习的一些运营的模式也好或者是一些商品也好可能是去了之后才发现各自的需求
你们做日本访学的一个前提是说整体国内的零售也要从买方到卖方从强调效率到所谓强调更精致的那个能力然后这个是你们去比如说学习日本零售的一个核心的出发点我们先解释一下就是你们这两个判断就是从买方到卖方以及从提倡效率到要提高它的精致能力这个怎么解释呢
卖方到买方我觉得还是比较好理解的就是从品牌方或者是零售商就是以供给为驱动的一个市场变为一个需求为驱动的市场就是比如说这里面有几个因素首先是消费者该有的都有了
当这么多年的双 11 的活动当这么多年的一些各种电商和这种促销的活动后很多消费者的基本的生活水平其实都是已经达标了在这个环境下的话人们消费需要的商品不是说我有一些家庭的大件或者商品卖的更便宜也是说有哪些东西能让我的生活变得更好
所以说消费者的需求当被满足情况下的话传统的这种货架型的这种零售是不足以创造新的需求了这时候消费者可能会有自己的一些需求和想法这是一种买方的一种表现还有一种的话就是单纯的从整个的经济量的体量上来讲当消费者可能对未来的收入预期下降的时候可能会缩紧腰包
就能降低自己的支出这也是一种转到买方市场的一个底线因为消费者会更谨慎一些在消费的时候
卖方到买方然后所谓效率到精致这个是共识那基于这个共识为什么学的是日本而不是别的市场呢我也不知道精致这个词语到底是不是好的就是说至今为止的这个中国的零售也好或者是 90 年代 80 年代日本的零售也好它注重的是这种效率这种效率指的是我怎么能
快速地把消费者的需求和上额的品牌方的生产供给结合起来谁结合的效率更快谁就能实现低价产生一定的规模化效应来去增长都是这样的一种逻辑我相信在中国的话可能是对标着货架电商在日本对焦的是 80 年代的一些头部的这种商超的集团做了这样的一个事情但是回到刚刚卖方到买
这个是我
我们现在比较关注的一点当然这可能不光是生命开发这个点本身也结合着生命开发所围绕的这些成本上的策略或者是货架管理的能力等等你刚才提到了一个很关键的词叫创造需求因为以前消费者是属于一个短缺的时代没有什么或他需要什么他就会买什么但现在是我所有东西都有了你怎么从我口袋里掏钱
举个例子,当时日本 90 年的时候有个海报,非常有意思,就是写着我想要我想要的,就是当消费者什么都不知道的时候,就是他已经在这种商品的海洋中已经迷茫的时候,他可能关注的不是说谁能给他提供一些现成的商品,而是说谁能创造能吸引他的东西,所以说可能这种反向的商品开发能力是非常重要的。
我们刚刚讲到的所有的这些它最后导向是国内的零售它也要走向如何创造新的需求来吸引消费者来买单的这么一个主题或命题那基于这个主题和命题我们其实有很多可以学的应该是我们接触的国内很多零售商也好还是品牌商也好包括你们自己启程自己去研究的时候都会把日本作为一个比较重要的路径也是因为在就是日本的 80 年代 90 年代
跟我们现在经历的环境很相似对吧就是那个相似性在哪里嗯
我不觉得完全的中国就会进入到类似于这样的一个时代虽然确实有这样的一个趋势因为从 GDP 拆分来看的话第一就是日本的 90 年代跟中国的这个当下的环境虽然都在一个经济周期的下行环境但是 GDP 的这个个人 GDP 的这个金额是非常不一样的还是差四五倍消费占整个 GDP 这个占比可能人均的话占 40%日本占 75%到 80%等等
就是在同样的就是花钱这个事情上日本再差顶多我大件不买了我能可以去这个买一些我的能带来小缺性的这些小件和个人爱好这是日本当年的一个情况所以说那确实这个有一些头部的企业或者零售企业出来但是同时有很多多元化的这个消费的兴趣和兴趣类的消费或者是这种文化使用消费其实还是开花
就是在日本这个经济下行周期但在中国这样的如果只占 40%时候我觉得中国经济再加上这个产能的过挤和过剩接下来肯定就是先卷的肯定是这个低价策略在低价策略的基础上可能围绕着一些个性化的这个需求来去做延展或者是有一些这个产品开发的逻辑在里面但是可能并不是说我是以产品开发为主的我是有这么一个感觉啊
其实你的意思就是不是完全对应的在下行这样的一个环境里我认为就是这个体感上是一样的基于这个体感上真正所发生的事情我觉得其实是不一样能参考的更多是说从增量到存量从卖方到买方的这样的一个市场迭代的一个环境下企业家的这个心态也好该注重的能力也好
可能是有相似的地方但是這些能力再往下走往下拆一層就是說這個能力或者策略到底是不是適用於中國我覺得還是有一些難度的日本的 80 年代到 90 年代你可以大概跟我們介紹一下相關的情況以及基於這個情況哪一些零售渠道和食品企業跑了出來然後他們跑出來沉澱的共同能力是什麼
大家都关注的是日本的 90 年代但是我觉得 80 年代是更重要的因为 80 年代的时候已经其实是进入到了一个供给非常充分的一个时代那个时候其实日本的消费者的人均收入就是可支配收入没有那么明显的增长对比到国内我不知道就是我记得当时 17 年 18 年时候大家可能毛姑姑感觉这个经济可能没有以前那么好了所以说可能日本 80 年代对标的中国的这种 17 年到 20 年
那这时候的话其实日本就是企业做的就是跑马全地就是我在各地快速投电真的那个开的店就越来越大因为我这店一大的话就想要吸引更多的消费者嘛那店一大的话货价就多那品牌就为了占坑位大量的开发各种新品所以说就会出现各种设计花里胡哨的这种产品就全出来了就跟当年中国的这个 20 年 19 年那一波的这个消费的这个热潮其实有一点
相似的所以说在 80 年代的时候其实日本已经开始进入到一种存量竞争的形态并不是一种可持续的存量的一个内卷大家可能会觉得 90 年代才是日本经济这个下行的开始但其实是 80 年代就已经开始有这样的一个从卖方市场到买方市场的转变了
你刚刚讲到的是 80 年代就是日本的 80 年代它处于一个企业跑马圈地体现出来的就是一个存量即将到来之前的一个恶性竞争的阶段它确实跟 17 到 20 年的国内还挺像的因为那会儿比如说
新零售国内的新零售大概 16 年 17 年提出来嘛大量的开店包括很多传统的超市那会儿也在探索新零售以及探索各种店型大家在跑马圈地的状态从去年开始到今年其实那个收缩的状态还挺明显的说白了就是不怎么赚钱嘛然后成本又还不来嘛然后现在就开始收缩的那个过程其实确实挺像的
80 年代其實一直是藏在了日本的 90 年代的裡面就是看 90 年代說日本 90 年代開始經濟不好了人們就是開始收緊腰包了怎麼怎麼樣但其實是 80 年代已經開始有一些徵兆了對 這個是我想強調的所以說在到了 90 年代其實是真正的一個問題的爆發期這個爆發期的話可以前後分為兩個階段第一個階段就是這個資產縮水就是說確實是整個這個股市和房價都跌得非常厲害
这个导致整个高价值的商品确实是销售下滑的比较严重这是一方面就到了 95 年之后是实际的一个消费的一个衰退尤其是这个亚洲金融危机之后企业都做了大量的这个裁员那人们可能对于这个未来增长真正意识到问题
所以说日本的这个 90 年代可能跟中国不太一样的是在体感上经济衰退来得更慢一些实际已经在衰退了但是人们真正发现我的收入降低了可能是在 90 年代末 97 年 98 年这个时候才是真正的看到了问题从 90 年代穿越过来的跑出来的企业有哪些然后他们沉淀出来的基础能力是什么
在 90 年代日本也是一个零售企业迭代的一个过程一批企业这个倒下又一批企业起来那这个起来的企业的话我觉得大概分四种第一种的话我觉得是利用了中国制造带来的供应链红利所成功的企业
它们都是通过 SPA 这种 Bernardin 的模式来去实现的高性价比比如说有这个优衣库 Nittori 还有这个圣呼禅还有百元店的这个 Daiso 类似于这样一些企业第二种的话是这个在这个饱和的一个需求里面我能持续的提供新鲜的有趣的非标准化的商品的这种买手店渠道这里面其实就包括了 Loft
TOKYO HANDS 什么 ABC MARK 就是卖鞋的还有 BEAMS 就是时尚的买手店这些渠道的话都是把用这种选品的灵活性来去抵抗潮流的流动性比如说 LOFT 这个品牌的这个概念就是说我是时代的容器这是它的品牌的这个渠道的 concept
就是说时代怎么变国里面商品结构就怎么变第三种的话是这种品类杀手店或者品类专卖店就包括这个药妆店和家电卖场这种渠道的话相当于是打破了原有品牌自持的一些领售的这种或者是销售渠道通过一种领售商的逻辑去重组市场上的商品这个是这个药妆店和家电卖场为主最后一种是软折扣模式就是类似于唐吉克德这样的一种领售渠道
那哪些店衰落了呢刚才提到西武对吧日本其实当时这个有两家领寿集团的老大第一家叫做大荣还有一家叫做西武对你提到的这个西武的话是创始人当时是这个世界首富啊就是在比尔盖茨之前的这个世界首富那这个渠道的话它的最大的特点就是嗯
有两个一个是创始人自己又是一个艺术家又是一个诗人同时还是一个共产主义革命者最后还是一个商人是一个非常特殊的一个人他把所有的消费都理解为一种艺术品
是一种价值主张的一种表达所以他的思维方式都是说我怎么能通过新的供给去创造需求因此他的这个创神的脑子里是一种消费升级的一种状态但是并没有把领售商所具备的这种运营能力性价比也好或者运营也好或者供应链整合来好想的比较多这个渠道的话到了 90 年代中期的时候它就解体了拆分成了不同的企业
包括我们知道的什么木吉陈家还有这个 Loft 等等的企业都是这一个人打造的这个是西武就是他是在经济下行周期的时候没有因为没有具备领售商的运营能力所失败的还有一个是大荣跟西武来讲他们规模是差不多大荣可能也有一个当时可能将近有个 2000 亿人民币的一个收入规模
这个公司它的逻辑就是大采大销就是我通过大量采购得来的规模化的效应再用作低价来去吸引消费者反复地来去做这个事情这种货架型的线下的渠道但是这个弱点就是导致它这个企业的能力都是集中在我怎么跟商务进行博弈怎么能再多抠出一两个点的毛利出来
而并没有说我站在消费者的角度去看这个货架哪些商品我其实没有上齐的或者是还缺哪个价格带的以及就是说我怎么能面向消费者的需求我作为渠道商主动再开发一些商品这个逻辑在他这里面是没有的所以说导致大龙的零售的话也是到了存量时代的时候对于消费者来讲是非常没有魅力的
一开始的时候提到的创造新的需求这方面他们不管是因为太沉迷于自我从供给端去做一些消费升级的尝试还是说只是单纯停留在与上游博弈的那个环节上但最终都是忽视了如何去创造新的供给来吸引消费者的这个能力是的
那你刚刚讲到比如说那四类能够穿越 90 年代周期成长起来的企业他们在不管是运营能力还是渠道能力就基础的那些能力上共同沉淀出来了哪些能力然后让他们能够穿越整个 90 年代的那个周期也是我们值得学习的因为我们现在就共识是首先中日不一样
不一样的话你就不能全盘按照业态照搬过来然后大家对于品牌啊摆盘啊这些的容忍度也不一样那你就更不能照搬了但是可以就像你说的可以照搬能力就是我现在也是在进入到一个对于这个对标日本有多大价值的一个阶段就比如说照搬能力日本
就是现在跑出来最牛的企业其实就是优衣库跟 Netore 因为它是从世界范围内是最强的其实它有很多强的讲太多可能大家也不知道就比如说优衣库但优衣库成长我有一次其实是听了这个有领证的分享那它可能面对中国的这个仿
说的第一句话就是说优衣库的成长来自于中国或者是优衣库的成长来自于日本跟美国的博弈日本二战结束之后这个冲绳是被美国所占领日本政府是希望这个美国来去归还冲绳给日本就在当时那个语境里
但是美国意思是说你日本青木业很强纺织纤维技术做得很好出口量很大那这样子吧以后你所有的这种纤维的产品都不要进口到美国了就是导致日本当时整个的纺织业其实是整个市场社会中最火的一个最有能力的一个就最好的人才都是在纺织业当时就有点像是现在半导体那个感觉
导致日本这些纺织业的人才都下岗或者是没有工作了企业行业都快并到了一个非常危急的一个阶段那这个时候其实到了这个 70 年代末开始中国就逐渐的有一些这个以村庄开始进行转型的时候其实优衣库是抓到这样的一个机会
去結合這個日本的技術和中國的這種產能來去教育這個中國的這種供應商來去實現能匹配這個優衣庫需求的這個服裝劉鼎正當時說一句話就是說如果美國不制裁日本可能就沒有優衣庫可能是類似於這樣一個
这个逻辑啊那中国因为有足够的性价比所以说优衣库最开始就能通过性价比的策略来去实现足够的低价获得了这个第一阶段的一个增长大概是这么一个逻辑那这个逻辑你说我反过来推到中国身上的时候就完全不适用了因为在中国这样的一个产能非常强大的一个国家的
背后那这样的一种具有水位差的这个供给其实是到处都是的或者是并不是像对于日本当年来讲那么稀缺因此对于中国的这种流程商来讲他所面临的这种需要去做这个能力的变化或者商业模式的这种迭代的这个抓手其实是更少的且更难的甚至是什么事情都得做好光靠一个点或者两个点可能不足以支撑这个企业
我特别特别好奇就你刚刚说到那句其实你已经以优衣库为例说明了优衣库的起来靠的是中国的那个产能让它在早期起步的时候能够在低价和性价比这个策略上领先于别人也就是它洞察拿到了这个机会从零到一甚至到十做了起来但这个机会现在在国内就没有类似的机会对你看到优衣库当时老板是到了香港
看到香港的左丹奴再去问左丹奴我能不能拜你为师你是怎么做的就那左丹奴老板说我这个大陆有很多这个老乡朋友都是这个华人那优衣库的这个女生觉得那我能不能去模仿一样的方式从中国进货才开始有的这种商业模式
优衣库其实它的那个起来的路径其实我们是没有办法一比一的复制到国内的因为环境啥的全都不一样那我们还有对标日本的价值吗或许是日本的价值吗
就還是回到個別的能力和模式上可能是有的就比如說我們最開始聊的 Lopia 就是它這種模式可能是中國不存在的但是反過來又講這個事就變成 case by case 非常的比如說 Lopia 的這個模式到中國我們又覺得不一定實用因為日本人不吃豬前腿就日本人的這個飲食習慣就導致他在豬肉上的利用率是低的他有很多不吃的豬部位
所以说这些不食的部位才能变成香肠但是中国人是猪的所有的部位都吃那这些这个边角鱼料从哪来呢好像就没有这么来的地方就是同样的一个模式在中国那确实是后面有后台工厂来做处理的话效率会更高这个确实是有参考价值但是同样的这样的一个模式在中国所带来的这个势能的这个冲击性有多强的话可能又得打一个问号
所以说当一个一个的这个能力和 case 拆开看的时候我会觉得是有局限性的
以前大家都在讨论日系便利店在国内发展的很好但是现在它其实已经没有那么有吸引力或者那么好的尤其是在北上之外的城市因为本土的便利店首先也起来了其次日系便利店比如说像关东煮啊熟食啊热食啊那些其实对于很多中国人的那个消费的那个年薪也没有那么强因为我们的早餐文化太丰富了就是类似这些
我就覺得那便利店可能日系便利店在國內它也不是一本案例的對啊我就覺得那中國有外賣啊為什麼還要吃那種便當和飯糰啊就是這個樣子就是它所有的能力都是建立在它這個本土的這個需求之上的對當然
便利店里面可能有几个点就是说那熟识在日系便利店或者在日本的经营里面是最核心的地方因为熟识对于便利店来讲是最重要的自由品牌它可能比打着 logo 的自由品牌还重要因为这是便利店少数可以自己开发自己去吸引消费者来去主动创造商品的这种品类这也是为什么日本便利店的迭代的时候当时日本其实也有那种类似于是每一家那种便利店但是都被革命革掉了
就是因为这些新一代的便利店它有足够强的这种产品的开发能力但它所开发的产品那适用于中国吗好像又不太适用于中国还有另一个阶段就是比如说我们在长沙头的这个新嘉宜老板就想得很明白的一个点是就中国消费者可能需求还没有到熟识这个阶段如果是用阶段论来去思考的话可能甚至是还在一个更基础的一个需求因为新嘉宜当时解决的问题就是鲜牛奶的问题
湖南因为没有牛奶产区他做的牛奶足够便宜又好喝那可能这个需求比这个有我日系便利店有这个熟食的这个需求可能更加的对于中国老百姓来讲是更重要的但是他的货架管理什么的可能是有这个参考价值的因为他一个门店很小那我在一个小的门店中我的一个坑位怎么能产出更大的价值
我怎么能让这个商品不缺货这类的能力可能是有参考意义的但是这些能力可能是照搬反而这个也比较简单的或者是在中国数字化能力更强就是能用数字化解决的问题在中国其实也都变相解决了那中国的便利店超市什么的其实相比日本还是落后的呀
昨天我其实到楼下的罗森也想了一下就是说为什么在中国的罗森就没有去日本罗森带来的那种感觉我相信可能有时候也不得不说是因为这个价格带所限制住的就比如说日本罗森它是有很多的这个下酒菜有很多的这个酒有很多的这个甜品但是从论单价来讲其实都不便宜那这种价格带的东西如果搬到中国来讲的话确实是卖不出去的
我大概能明白你说的那个意思就是中日的那个差距或者是差异比较大它一个是体现在消费的那个在 GDP 当中的占比以及人均收入这些其实最后限制了大家对于那个品牌商品以及商品的多样化的那个承受能力是不一样的比如说日本
它因为这比较高就是消费占比比较高以及人均支配虽然停滞了但还是属于规模比较大的阶段所以大家对于多样化的商品尤其是品牌化的商品是接受的所以对于零售商而言有一些零售商只要你有创造需求以及商品创造的能力实际上你就可以脱颖而出但是如果放在
在国内的话它不一定是这个能力能够帮你脱颖而出的简单来说可能价格战在国内比在日本会进行的更凶猛一些我是这么认为的虽然日本现在经济也不好了老百姓也没有钱但是这个价格战的凶猛程度可能确实是不如中国因为中国又加了一层电商的规模化的覆盖
包括我去看那个唐吉赫德的那个零食店的时候,我有一个很深的感受就是,为什么他的零食店看起来那么好逛,就是因为他背后的那些工厂也好,还是给他供货的那些品牌方也好,商品创造能力太强了,所以渠道有非常丰富的采购商品,多样化商品的来源,但是在,
国内就没有这样的因为你整个就是品牌方不强品牌方实力不强品牌方创造商品的能力也不高那渠道就采购不到这样的商品那你整个在前端形成的货架上可逛的那个感觉以及商品的丰富度也不够
這個點我覺得可以拆成幾個部分去聊有一個是唐吉科德本身的商業模式特殊性所導致的那麼可觀是因為唐吉科德的採購是採銷一體的你所去的那個門店的零食品類的這個負責人他既負責採購又負責陳列又負責定價又負責銷售因此他肯定腦子裡會想
我们来我们这个渠道的人是什么样一种消费者我该采购什么样的商品才能达到我这个零食品类的自付盈亏和利润最大化利润和销售最大化这个是唐吉科德的商业模式的一个核心所以你觉得去唐吉科德可逛一是因为他本身这个商业模式在这里这是第一个 facts 的一个内容第二个内容是
唐吉科德也好或者是日本零售渠道也好它有个很大的特点是它跟上午的博弈关系要比中国要弱很多就举一个例子之前一个日本的头部的食品批发商把他们的一个供应商也是一个品牌介绍给了中国某著名的新零售的渠道在沟通的过程中日本这个品牌方就觉得
非常的不开心那不开心的点是在哪里呢说这个零售渠道为什么总是在问我这个东西能便宜到多少钱但是不告诉我你是基于什么样的一个假设要去卖这个货是消费者在什么样的场景可能会使用到这个产品因此这个价格和产品开发的口味或者特性要这么做零售商好像把这些信息都没有足够的给到
品牌方但是日本的沟通是不是这个样子的而是品牌方所获得的信息是更多的或者是更愿意去站在消费者的生活的角度来去做一个假设以一个验证的方式去开发产品但在中国是没有的所以说在中国的企业跟日本企业在沟通的时候就显现出了这样的一个 gap
我想举例这个事情的一个原因就是在于中国的这个我所看到的中国的商超也好零售企业的这个采购它都是在于一个博弈的一个情况很多的这个企业都是这个样子有些是说我让我的这个供应商去互相博弈我从里面挑还有一个可能是跟这个大牌品牌去要反点等等的问题
这就导致整个企业在流通过程中的这个 loss 是非常多的它的 energy 都是在博弈里的但是没有面对消费者
所以说你能去看到唐吉科德有这么多的东西其实也是因为日本商务的沟通的损耗比较少所以才有这种新的丰富性产品诞生的一个机会你刚刚讲到唐吉科德它是通过产销议题的方式实现了折扣化然后你另外还列了折扣化其他的两种方式可以顺便给大家介绍一下 SPA 软折扣和低运营
SPA 的话其实大家都比较熟悉的就是说整个渠道跟工厂来去做协同来去实现端对端的一个销售就相当于是把中间的品牌的一些运营成本和一些供应商的一些成本中介商的成本都砍下来直接进行对接这种模式的话其实在
中国的话我们看到的旧山姆和蛮有一部分但是接下来我觉得这种折扣型的模式可能还有更大的一个机会这是一个其实也跟刚刚提到的是类似的还有一个是这个定运成本的话更多是在运营上的是我这个货架的成立怎么做我怎么能让一个员工在更短的时期内上更多的货或者是我怎么门店用更少的人这些这种运营
就是这种很技术上的东西其实是相对容易好着手去改变的也是日本的零售商一直在关注的但这里面的话其实很多时候大家往往忽视的是这么做会被硬件所限制比如说明明你知道用大的卡车的成本更低但是你老的店都是只能停放小的卡车或者是明明你知道冷冻库做
适当的调整跟定制化的设计之后每次员工能上架的时候能更轻松效率更高但是你要换掉所有的冷农库的成本又很高等等的所以说这里面的话低成本运营可能跟门店的硬件跟员工的操作的一连串的工作更相关一些看似简单但是它是一个一连串的一些事情
你举到的那个河马和 XS 的那个例子实际上就是在说类似的那个渠道跟上额那个博弈相对落后的博弈或者说相对单一只是聚焦在价格上的博弈而不是对于消费者的洞察产品需求或者是场景需求那个洞察可以反馈到上游去它就它不是一个工创的模式不是所谓产品工创的模式
之前的话可能就是说我要买可乐消费者也需要可乐我只要去跟可乐博弈说我能卖出多少可乐就行了那最后消费者关注的是这个可乐是多少钱完全是在一个单一维度上的竞争感觉接下来可能还是单一维度的竞争就国内我现在脑子里面有最大的主题就是刚刚提到就是说
只有 40%的 GDP 是消费的时候是单一维度的竞争呢还是说单一加个性化需求创造的竞争呢到底是哪一个竞争哪一个维度能带来的效应是更大的但是因为我们能看到的是单一维度的竞争所带来的红利已经达到了极限了也是在某种意义上这个电商货架
花價型電商再加上下下商超這幾年的衰退或者是下降還是比較顯著的取而代之的是抖音但抖音在某種意義上它其實不僅僅是低價它還是在某種意義上它的信息的互動量是更大的
品牌方能知道自己的消费者是谁,能知道他们在看什么,对吧?什么样的一个标签的人群,同时它有更好的这个信息的这个带宽,去向消费者输出更多的内容。对我来讲,抖音可能就是一个新一代的面对这个消费者需求来去反向能开发,能去沟通的一个平台,这个是不同于其他渠道的。
你为什么会判断单一维度的比如说价格进程现在已经到达了所谓的顶峰或白热化因为刚刚提到的中国的货架电商也好和一些线下单卖厂都面临了一些挑战因为线上的货架电商也是那种逻辑是把中国 14 亿人的需求都集中在一个地方
我更高效这种品牌方用一个更高效的方式对接 14 亿人所以说价格能打下来通过这样的一种高效的这种需求的对接来实现的低价但是现在可能光靠低接是不够了在下一层就是说能不能再去不断地去迭代产品去找到更多的不同的价格带这样的一种试探在抖音上它的灵活度是更高的
但是它那个价格试探多价格带的试探都有一个前提或者是一个基础是我必须要是性价比最高的就我都要做到零售的基本功不管是产品的成本的控制性价比的控制还是说我的商品的展示形式以及对于消费洞察就所有这些基础盘要做到这个就是我们说的性价比而不仅仅是所谓低价的那个维度对
那你现在有答案吗就是你心中最大的那个主题如果单纯这可能就也是一个问题就是如果你光从日本角度来看的话可能会想到的是中国接下来可能也会有更多样的需求但是现在反过来讲中国的这个消费能力又不支持更多样的需求但如果没有更多样的需求一直卷这个性价比的话那这个消费这个东西就会变得很无聊嘛在某种意义上
因为日本在那个阶段它导向两个一个是性价比的另外一个就是多样化的所谓性价比的我们就可以对应成它出现的像优衣库各种不管是通过采销一体还是通过整个供应链的一体化实现的所谓性价比
这些渠道它就出来了另外一种多元化就是你刚刚讲到的 Loft 就是这种模式那它最后诞生出来的东西就是要不然我就是基础款性价比的要不然我就是多元化多样化的选择并且是多价格带的但是这个如果对比国内的话之所以可能不一定是这两个方向就是因为大盘总体的盘子不一样如果盘子小那么多的话其实多样化需求到底存不存在
就是一个问题因为多样化需求有可能对应的就是比如说小红书店商上类似出现的各种垂类的精准的讲调性的甚至是溢价的这些设计师品牌
就是有一些人会认为未来会出现 EP 这样的品牌因为国内的供应链也是足够丰富的并且人虽然是消费在降级的但是他不会所有的东西都会降级所以有一些人就秉持未来我们还是会走向多元化的但我觉得你那个很有意思就在于你其实对多元化是怀疑太多
虽然我是希望中国的消费能变成这个样子但是我现在自己是怀疑太多开个玩笑我自己是在小红书店上会买东西的
之后我跟小红书的朋友说我在你们店上买东西他就反问我难道你不比价吗我身边好多人是在小红书店商上搜商品因为他的商品是美的搜到之后他拿图去拼多多上找更便宜的替代品这个就是你朋友问你难道你不比价吗其实大量的消费者在比价的但如果是这样的话小红书店商一直在小红书上面去做生意尤其是做原创设计的这些品牌
就会很难受多元化这一点的话我觉得也分品类吧这种小而美的生活方式可能有难度但是食品的话我觉得还是有一定机会因为食品的话如果是一些偏生鲜也好啊熟食也好啊这类的东西就是它不会不那么容易比价格吧在某种意义上且它的客单价格比较低一些它有一个这个就是容易复杂的过程
所以相对来讲它是不会容易被那种电商那种新鲜化打平的一个状态下能受到影响而且每一个人需要的口感也不一样就可能口味上的差异也不是那么科学化可以这个标准化的这个展现出来的因此可能实体在这样的一个环境下就算是我做多样化我的价格可能又不用加那么多可能我是可能加个一点块钱那消费者也能接受
你提到一个很重要的问题就是我们也在讨论就是哪些品牌哪些品类是有投资需求的增长机会的实际上指向的大家都会指向的一个共同品类就是刚需性的品类食品就是一个刚需性的品类如果它是刚需性的品类它就会受那个盘子大小的那个因素相对来说会小一些因为盘子如果没有那么大
你可能先挤掉的是非刚需的品类我可能衣服啊或者是别的会降低一些但是人就是消费都升级到这个阶段他在吃上起码不会下降他是一个刚需所以你们未来会也会觉得比如说刚需性的品类会是你们看的一个重点或者说他会有更大的更确定的增长机会他不会受那个到底是单一性还是多样性或者说这两个并存的那个风险的
困扰我觉得吃是一个既刚需同时又能让人们接受的一个消费升级这个我觉得不光是在日本然后和中国然后都是这个样子就是说我消费者可能更在刚需的一个前提下的话我愿意花同样的钱或者是贵一点的钱我能吃到更健康或者更好的对在这点上的话我觉得是相比其他的品类是更在这个是一个比较有确保性的赛道吧
所以你们这次访学的时候其实看的大量都是跟吃相关的对吧是的那在食品品位上你觉得那个中日的差异以及可以借鉴学习的能力有可以分享的吗
是這樣子的就是首先咱們就說菜這個事情的話反覆看日本的菜就是遠比中國的新鮮這個能力不是企業的能力是整個供應鏈的能力比如說中國的很多的菜從產地到商家是沒有冷鏈的只有商家的總倉到門店的配送是冷鏈因為上游的
冷链的成本太高了但日本可能是全程冷链就导致同样的菜可能过了三天就是日本的菜还是新鲜的我个人看到的是在食品围角度咱们就说菜这个维度的话可能不是一个零售商能解决的问题你们自己如果在日本消费 Lopia 这种比较多吗它是一个社区店还是是一个什么形态的店铺然后它的主要受众是什么人群
Lopia 的这个店铺主要是开在这个开车 5 公里到 10 公里就稍微有一点远的距离它可能有点类似于至于北京的山姆会员店和超市之间的这样的一个距离这它大概是一个 3000 平米的一个面积消费者的话主要是
中产收入并不是很高的全职妈妈为主的两个孩子以上的家庭这样子的话他去这种 Nopia 他的这个包装都是比较大的这时候才有这样的一个省钱的一个效果在里面他的用户其实好精准啊然后我听起来看的话他特别像一个日本化了的或者是本土化做得比较好的一个会员店超市或者仓储式超市的一个模型只不过他把肉作为他的目的性品类
可以这么理解但是他没有用会员模式这样的一个方式但是他在这个以肉为主的一站式采购这个点上可能跟这个会员店的逻辑是有点像的这 Lupia 大概消费者也是一周一次只是把这一桌的肉就给买了明白因为大家在探讨国内的会员店到底要不要收会员费这件事情上就好像一直争执不断那从这个意义上来讲大家可以去看一下 Lupia 对吧
Lopia 是品类杀手店它的肉的销售可能占 30%但是贡献了 70% 80%的利润他们的一个最大的特点是至今为止肉在超市中的肉的话后台的这个工厂是一个成本中心因为他要去做切割做做商品化就再送到门店就在门店销售就是打成包但是在 Lopia 这里面的话后台的工厂是这个利润中心
就是他会想尽一切办法把猪的所有的部位进行这个切割进行商品化之后来去创造更大的这个商品价值就比如说肉的一些碎肉就是在正常的切割中会出一些一些边角料这些边角料他们会做成香肠他们就有一个高性价比的自主品牌的
而这个香肠在退一步他们这个超市里面是有披萨他的披萨里面卖的最好的是香肠披萨也是他们毛利最高的披萨本来是耗材的东西他们最后做成了披萨的时候他整个的毛利可能就达到了 90%通过这种产品开发的方式来去把整个肉的这个毛利给拉高了他是以把肉作为一个原料的一个品类杀手店
他不光是把肉作为一个商材或者是这个商品对因此他这个店也就变大一些嘛所以他为了让消费者更好的过来买肉相关的这个产品他其他的商品就基本不赚钱了
我们用品类的视角去看的话肉就是它的目的性品类因为它做的价格很低然后肉延伸出来的一些边角料它做成的商品又会价格稍微或者是利润更高一些整个它形成的一个比较健康的一个所谓的盈利结构和成本模型
对就是比如说他后面又是拿这个肉相关商品的毛利再去反补高端的肉所以在 Lopia 你能看到很多那种很高端的和牛它的价格可能就是一个市场价格的一半左右那消费者可能会再有一次冲击就是说我平时吃不了这么好的肉到 Lopia 的话我可以买到远比市场其他地方更便宜的这种高级的肉能给孩子回家做烤肉或者是做一些东西吃
那对于家庭来讲其实是一件非常重要的事情因为很多家庭他也不愿意就说因为这个经济收入下降之后我只给孩子吃鸡肉嘛还是想吃牛肉优质蛋白就是他是抓住了这些消费者或者妈妈的这个需求的
你提到一个很好玩的点就是经济下降之后很多妈妈对于小孩的那个营养标准上没有下降那它中间存在一个小的消费趋势的变化就是我要从肌肉转向牛肉因为牛肉代表的是更高的蛋白质营养的那个产品
可以这么说或者是这样的一个鸡肉转向牛肉的这个需求是一直有的但是没有被满足从日本人比如说这 30 年的这个消费的就肉类的这个消费的分布来看的话鱼肉是一直在跌的鸡肉一直是在涨的之后牛肉是以 90 年代就是经济最好的那样的一个时候作为一个峰值之后也是在下降的
所以说在某种意义上的话就经济不好这个鸡肉卖得越好鱼肉的话是随着这个单身人群变多无法去料理也是一直在下降的有道理哦因为鱼肉的那个烹饪它是比较复杂的更适合全家
那有意思就是正好我们想到那个马云那个一米八那公司他也是以那个蛋白结构的调整为出发点去推他整个的产品系列第一个推了大黄鱼嘛其实他们内部也会想从牛肉的角度看能不能切进去一些我感觉如果国内的消费趋势这么走下去的话他其实这两个品类之后的那个发展空间其实还会有一些挑战
所以說可能中間需要的可能是一些零售商的努力吧就因為只有零售商能去想辦法賺前列路的錢他能通過不同的方式不同的這個維度去把整個綜合成本壓下來或者通過毛利混合的方式把一些特定的品類的價格打下來這樣子的話這個產品才更好的去滲透這個能吃到這個紅利的就是這種這個蛋白質轉型的紅利吧也只有零售商能再做到這一點品牌方就會比較難
这个是你们内部的一个共识嘛如果蛋白质转型的话相对来说品牌方能够吃到的红利没有渠道方吃到的红利更大因为背后是大家对于竞价比的那个商品的追求包括人口的小型化家庭人口的小型化这些趋势是零售商更能够满足的而不是品牌方更能够满足的
这个不是我们的内部的共识是我这么一个观点就假设如果我是品牌方想要做肉肠我降价可能就在肉里面可能之前是放猪肉的但是我现在放鸡肉或者放鸡皮有那种油脂的感觉吃起来很香但里面是鸡肉为主
这是品牌方的局限但是这个零售商的事情就说就刚刚提到的我可能也是肉但是我是把一头猪给吃掉了我用这个肉做的这个肠这个肠再做做披萨我可以用这些多个产品的毛利来去最后压住就是来去做调整让一些价格变得便宜
让一些价格卖的更贵或者是更有毛利因此它能去做这样的一些尝试就是能在不降低产品的这个品质前提的情况下做一些调整因为零售商能卖的货更多在某种意义上你们还看了比如说别的食品企业包括什么卡洛比
刚刚提到的是这个零售商里的菜比如说这种秋比卡勒比以卡勒比为例那确实乐事进不了日本因为卡勒比的壁垒太高了那卡勒比的壁垒在哪里就在于它的马铃薯那为什么马铃薯能成为壁垒是因为日本只有北海道这个地方适合种植马铃薯当这个大家都不怎么
把马铃薯的种植视为一个非常有商机的商品的时候卡勒比自己在 80 年代就在北海道成立一个马铃薯采药公司直接去帮助农民去种植马铃薯这样的话它能稳定价格也能稳定质量别人家是没有这么做的因此卡勒比基本上垄断了所有适用于做薯片的马铃薯的品种在日本它垄断了上游的供给
那在这个是同样的一个逻辑啊咱们放到中国的话就是说中国有大量的可种植马铃薯的地方从南面的云南一直到北面河南河北还有内蒙都是适合种植马铃薯的这种上游的供给所带来的壁垒在中国就是有限的
所以說也是剛剛提到日本企業成功的能力可能是在基於這個國土和商業環境下的某個點所延展起來的它可能是先是有供應鏈再是有產品開發再是有營銷能力但是在中國會發現一個企業可能要同時面對四個事情而且這個四個事情都得做好才行不是說某一個事情我能絕對地做好就能絕對地贏這一點是中國企業的一個難度這就是國土大所帶來的挑戰
比如说卡勒比大家去谈它的时候一开始很多人注意到的是整个垂直供应链的一体化能力但是往下去抛的话这个垂直一体化的供应链能力实际上还是它有一个核心的竞争优势就是它垄断了上游那丘比我们去看的时候他是在沙拉酱这件事情上教育了所谓的日本消费者那再往下跑的话它那个核心竞争优势是什么
就是首先日本的沙拉酱跟美国沙拉酱的不一样的点日本沙拉酱是只用蛋黄美国的沙拉酱是有蛋清的两者之间口味就是不一样的日本的成分就相比更高因此秋比它除了沙拉酱之外的产品它有很多那种以蛋为做出来的副产品比如说秋比是一个日本非常重要的玻尿酸的供应商它是从机罐采取下来的
它这个蛋壳有蛋壳的原料成本原料的再利用还有蛋清有蛋清的再利用因此它其实是想办法用一个蛋的整个的包括化工的这些技术把一个蛋的价值进行最大化以此来去反补蛋清带来的成本如果其他的品牌想要做一个跟秋比一样的以蛋黄为主原料的沙拉酱的时候它的成本就会更高了
因为它不具备其他的业绩上的能力实际上我们说的这几类企业它最后都是在成本优势或者是所谓的供给的那个垄断性上形成了绝对的竞争优势才能帮助它从零到一到十跑起来然后接下来再补上别的能力我这个企业就成了
我看到的这种比较多包括优衣库也是如果没有中国供应链他先抓这个的话后面的产品开发和门店运营我相信都是无效的或者是不足以支撑的他门店运营再好他供给是来自于日本本土的话他价格还是太贵了我看你的笔记里面还提到了三德利的咖啡你提这个是为了说啥
我想说的是就是因为这个问题里面讲到的是零售企业跟食品企业如何应对这种存量市场的变化的那我这里面其实想提到就是说当这些渠道都有自己开发产品能力的时候那品牌方该怎么办
是基於這樣的一個角度這裡面我其實想提一個詞就是在日本整個社會裡面對於品牌經理人的影響力或者是這種明星化的程度可能會比中國更高一些在中國的話可能大家覺得老百姓不會知道某個品牌經理人在日本的話可能老百姓甚至可能都知道某一些企業的品牌經理人這個人
是谁谁谁开发的这个产品这个很重要是吗对我就在想那为什么在日本这么重要在中国不重要那我这里面理解的就是说那可能在渠道的这个时代里面说以渠道和供给为主的时代里面品牌经理是不重要的销售更重要谁能把货拨出来
是这个企业这个核心的壁垒再加上一部分这种 mass 的广告宣传一种能通用于所有人的广告语这个是至今为止的这种中国的这种零售流通里面的模范式但是在日本的话能让我感觉到这个品牌经理人可能非常重要是更加的重要他可能又要想好这个定价又要想好这个产品的定义同时又要就是从心底里面知道消费者是哪一个人群在什么样的一个场景
需要这样的东西我怎么通过各种方式跟他产生共鸣跟连接和沟通品牌经理人相当于是整个这个产品的所有的这种关键点的一个串联起来的一个枢纽他来去做最后的一个判断
所以说在日本社会会非常把品牌经理人捧为一个明星是因为他要去做最重要的这样的一个决策就是最后这种调整且上市的决策是品牌经理人所承担的风险因此他也是这个社会的一个明星那我这里面提到的这个三德利的这个 boss 就是我之前读过的一个案例就是说 boss 这个渠道是一个罐装咖啡他们会先坐下来说是什么样的人跟谁在一起
在什麼的場景來到我們自動販賣機的面前點這個按鈕等等的這些內容他們都會站在消費者的這個場景的角度去想像真的在基於這些想像在去想什麼的一個廣告內容能去觸動到他想觸動的這幫人群可能是在這樣一種存量時代的環境下才會出現的就是渠道的這個部分降權了但是品牌跟產品定義和溝通的這個要素在加重了
也是因为用户的那个价值上升了需要有一个去洞察用户需求的那个人出现并且把用户需求的这个反推到上游去整个从商品开发到交付给串联起来的那个关键的角色的人就是品牌经理人对的
那你说的他是一个社会明星什么意义上的社会明星是说他们会通过比如说 C 端的消费市场大概都知道哪个产品到底是谁开发出来的是这个意思吗还是说他是职场上或者说企业里面的一个关键角色重要角色
我觉得是半社会半行业吧可能比如说日本的这个电视上的 documentary 会介绍这些人的工作方式或者思维方式就追踪这一个人从这瓶茶水或这个罐装咖啡他是怎么样最开始去观察到这个消费者的需求之后通过什么的一个方式把这个产品给做出来了他会有一个 documentary 去介绍这些东西
这是专门的节目而不仅仅是渠道商做的广告或什么的专门的节目对哇好高级啊所以说这些内容就变成一种泛化的信息了就是当这种产品经理人的这个思维角度泛化了之后我觉得整个社会的零售行业也好或者是工厂也好都开始具备这样的一个思维能力或者是惯性
我去看叮咚买菜上有一些就它现在大量的品类尤其是自有商品的品类其实都会标注它的采购官是谁或者是产品开发经理是谁其实就是你说的那个还蛮像的一个阶段而且它会形成消费者跟那个采购之间的信任感也是一种人的倍数
对,是的,这点就比如说日本的这个唐吉科德他最近的一个 PB 是叫做 PB 在英语里应该是 private brand 但是在唐吉科德里面的 PB 是叫 people's brand 唐吉科德那个 PB 里有一个专门的官网是大家可以去吐槽的
在大家吐槽下诞生的产品就是我有观望把所有的产品都摆上去我会在一定时间内目击消费者对这个产品的感受你可以在上面去说哪里不好哪里好给他打分也可以在这个社交媒体上去写具体一些内容的话这个唐吉克德会给出回复而且是会迭代这个商品就是他是以把整个消费者回复和渠道商改良
这样的一个过程变成一种公开大家可见的东西来去跟所有人进行展示在某种意义上其实也是这个渠道跟这个消费者的这个信赖关系的建立我看你的笔记里边还提到一个罗森的炸鸡案例
羅森這個炸雞案例我想強調的也是供應商跟零售商之間的關係的不同羅森的炸雞是羅森的熱櫃中最壯的一個產品日語叫做「片毛空」這個產品它能誕生的一個核心原因是有個日本的冷凍食品叫日冷它是觀測到消費者可能會有這樣的需求來去反向給羅森提的建議才形成的這樣的一個單品
很多时候在日本这种零售商在产品开发的时候也不完全是零售商说消费者可能会需要这些而是说很多品牌方或者供应商会主动的去研究零售商的货架是否你的货架都覆盖了你的核心人群
核心的价格带是不是有一些价格带或者某些品类没有被覆盖品牌方是会反向的去为零售商提出一些建议为零售商反向的去给出一些成品开发的解决方案这一点我觉得是一种就是在中国这种博弈型的这种彩销里是相对较少的一种模式
因为你们启程研究零售的一个主题就是新型的零供关系,经过这轮的博弈之后会形成一个比较良性的状态,实际上可能未来也会发生类似的罗森炸鸡的这种案例。是的,我觉得在中国的话还有很多的机会,这可能是接下来比较大的一个趋势吧,因为现阶段就是这么做,且大家能感到明显有一些成功的是这个山姆,
对但是类似于这样的这种思维方式和逻辑我相信会覆盖到很多的不同的行业的这个零售商跟你聊完觉得国内的零售商好难啊我觉得在中国做生意就是很难但唯一有一个中国的零售或者品牌方具备的一个比较大的 lucky point 是商品在中国的 fashion risk 的周期要长很多在日本比如说咱们去以烘焙为主啊
烘焙为主在日本就三年第四年肯定就死掉了就是可能说的难听一点第一年是本地人第二年是周边的人第三年是游客第四年基本就没了因为日本的国土面积足够小足够小就太小了导致它只能刷一拨人但是在中国的话你能刷好几拨人
就你能到五线市场你还竟然能看到昔日的这个某些产品品牌跟男装就这一点我是觉得这是中日之间挺不一样的一个点在很多的产品上日本的这个迭代周期可能甚至还能再快一些
好了我们这期的节目就暂时聊到这里大家对相关的话题感兴趣可以在评论区留言跟我们互动然后顺便跟大家预告一下我们在录这期节目的时候其实本来准备的议题是让冬子跟我们分享一下中国消费应该向日本消费学习什么
这个学习的前提也是基于中国消费和日本消费的相似性但是在聊的过程中他提出来一个他最新的困惑就是他认为中国消费未来可能不会走向日本消费那样的消费结构我对他提出来的这个困惑和疑惑非常非常感兴趣当然他没有答案我也没有答案于是我们又重新跟他约了一次沿着他的困惑
掰开揉碎聊了聊日本的单一消费和多元消费并存的消费结构到底是怎么诞生的比如说鸟屋到底在日本的多元化消费过程中扮演了什么样的重要的作用为什么优衣库这样的机会如果在现在的中国诞生会更加的难上加难如果回到国内的话小红书和抖音这样的内容平台会不会在多元消费的
趋势上起到非常关键的作用如果大家对这些话题感兴趣的话请大家期待我们下一期节目吧我们下期再见