#270 Leadership in the AI Era with Dana Maor, Senior Partner at McKinsey & Company
34:51 Share

我们正在改进DataFramed，需要您的帮助！我们想听听您对节目的看法，以及我们如何让它更让您满意——点击此处了解更多信息。现代领导者面临着前所未有的挑战，从管理多代员工到将人工智能融入日常运营。领导者如何培养以人为本的方法来促进信任和创新？脆弱性在有效领导中扮演什么角色，它如何与大胆决策的需要共存？当专业人士努力以真诚的态度领导时，什么策略可以帮助领导者共同进步？Dana Maor是麦肯锡公司人员与组织绩效实践的全球联席主管，也是其知识委员会成员。作为高级合伙人，她与全球领导者合作，帮助他们转型组织和自我提升，并担任多个麦肯锡领导力项目的联席院长。在本期节目中，Adel和Dana探讨了现代领导力的复杂性、以人为本的领导力的重要性、将同理心与绩效相平衡、应对冒名顶替综合征以及人工智能时代领导者角色的演变。节目中提到的链接：Dana Maor的《领导力之旅》麦肯锡公司-组织健康指数技能追踪：人工智能（AI）领导力相关剧集：数据如何助力有效领导，与康斯坦斯·迪里克斯博士（决策医生）的访谈RADAR：前沿版回顾会议DataCamp新手？使用DataCamp移动应用程序随时随地学习使用DataCamp for business增强您的企业世界一流的数据和AI技能</context> <raw_text>0 您需要精通您所在行业的语言，并且需要了解自己在做什么。但即使在今天的人工智能时代，对吧？您真的需要亲自教您的程序员如何编程吗？系统可以做到这一点。您带来了截然不同的价值。您在那里是为了确定需求以服务于人们。

大家好，我是Adele，DataCamp的数据布道者和教育家。如果您是新手，Data Framed是一个播客，我们探讨个人和组织如何通过数据和人工智能取得成功。随着我们接近年底，并反思人工智能生态系统、技术领域和整个社会正在发生的巨大变化，我认为可以肯定地说，成为数据领导者，或者任何领导者，都不是一件容易的事。

领导者肩负着展望12、16、18个月后的任务，并确保他们的团队适应未来。那么，是什么造就了一位伟大的领导者？我们可以从其他人身上吸取哪些经验教训来提升自身的领导能力？让我们欢迎今天的嘉宾。Dana Maor是麦肯锡公司人员与组织绩效实践的全球联席主管，也是其知识委员会成员。

作为高级合伙人，她与全球领导者合作，帮助他们转型组织和自我提升，并担任多个麦肯锡领导力项目的联席院长。她也是《领导力之旅：CEO如何由内而外地学习领导》一书的合著者。

在本期节目中，我们讨论了是什么造就了一位伟大的领导者，同理心在推动有效组织中的作用，领导者如何在以人为本的方法和结果导向型文化之间取得平衡，以及更多内容。如果您喜欢本期节目，请务必对节目进行评分并订阅。这真的对我们有很大帮助。现在，让我们进入今天的节目。Dana Maurer，很高兴您能来到节目中。很高兴来到这里。谢谢。

感谢您的到来。您是麦肯锡公司的高级合伙人兼人员与组织绩效实践的联席主管，最近也是《领导力之旅》一书的作者。为了奠定基础，也许我们可以谈谈是什么造就了一位伟大的领导者？

哇。这就是整本书的内容。我们写了一整本书。也许我会分享我们写这本书的原因，这将为伟大的领导者是什么奠定基础。我认为，不幸或幸运的是，世界非常非常复杂。这是我们第一次在工作场所拥有五代人。一切都变化得非常非常快。通货膨胀是许多领导者不了解的背景。

在新冠疫情之后以及世界上发生的一切之后，人们都在寻求目标。因此，很明显，几年前可能适用的命令和控制式领导风格，即成为某个领域的专家并通过你的知识来领导，已经不够了。因此，基于我们所做的一切和学到的东西，我们意识到

实际上，惊人的领导力始于个人非常有意识，意识到他们内心存在的张力，以及他们在职位上的独特性，并帮助他人应对相互竞争的需求，这使我们想到了伟大领导力的第一部分，那就是能够领导自己，然后你才能激励和领导他人。

这需要一些显而易见的特质，例如自信、韧性和多才多艺。但这也意味着要谦逊和富有同理心。这也意味着您需要能够做出大胆的决定，并在他人心中灌输目标，邀请说实话和权力，并通过这种方式创造一种非常不同的能量。所以，如今成为伟大领导者需要一个非常复杂的公式。

是的，我们将分解这个公式中的成分。您在《领导力之旅》中提到，您和您的合著者，我特别喜欢书的前几章，您强调了以人为本的领导方法，我认为这与您提到的命令和控制风格形成了对比。那么，您能否用实际的术语解释一下什么是以人为本的领导者？是的。当然，当您提出成为以人为本的领导者的挑战时，大多数人会说，但我也是人，这是真的。嗯哼。嗯哼。

与此同时，好吧，我还有所有需要完成的事情。你想让我做什么？我只需要埋头苦干就行了。因此，成为以人为本的领导者意味着，首先，倾听他人的意见，因为您需要承认您并非拥有所有答案。您可能拥有非常独特的视角，但要倾听他人的意见。这意味着要谦逊，也要知道自己什么时候错了，并有勇气承认自己错了。这意味着能够

灵活地知道什么时候做什么。我什么时候说话？我什么时候倾听？我什么时候跟随？我什么时候领导？我什么时候推动人们？我什么时候支持人们？因此，掌握这种平衡才是以人为本的领导力的核心。它首先植根于您，以及您了解自己意味着什么以及成为专业、努力工作、高成就的

以人为本的领导者需要什么。而且，让我们深入探讨一下您正在讨论的那些特质，因为这相当复杂。我们今天生活在一个相当复杂的经济体中。组织和领导者面临的挑战非常复杂，它需要这种新的领导力公式。我认为您提到的一点，也是核心原则，您在这里的讨论中也回应了这一点，那就是需要倾听，而并非总是需要成为房间里最好或最优秀的人。

并依赖房间里其他专家。我认为领导者中存在一种误解，即他们需要成为团队中最好的人。他们需要成为拥有所有答案的人，但这并非总是如此，因为一个优秀的团队，一个高绩效的团队是一个每个成员都拥有独特优势的团队。因此，也许您可以向我们解释为什么这种误解在今天和今天的经济中仍然存在，以及领导者如何将他们并不总是需要成为房间里最优秀的专家的概念内化。是的，我很想听一些您在书中提到的例子和参考。

你能向我们解释这个问题吗，Seb？为什么？因为我们许多人都是这样长大的。我们是各自领域的专家。我们是团队中最好的工程师，我们知道如何编程，然后我们可以教其他人如何编程，然后我们可以领导整个项目并进行设计和工程。或者我们是房间里最好的银行家，我们真的了解所有这些金融复杂性的细微之处。这很重要。您需要精通您所在行业的语言，并且需要了解自己在做什么。但即使在今天的人工智能时代，对吧？您真的需要亲自教您的

程序员如何编程吗？系统可以做到这一点。您带来了截然不同的价值。您在那里是为了确定需求以服务于人们。因此，我最喜欢的书中的故事之一是瑞士信贷的Bruno Pfister。他是瑞士信贷的首席财务官。他确切地知道业务中发生了什么。他自信地担任首席执行官一职，确信他知道业务需要什么。然后，2008年的危机爆发了。

这意味着环境发生了变化，公司陷入了危机。他正在向一位导师寻求建议。他的导师告诉他，想想你想在事业中留下的遗产。他在想，什么？我的意思是，一切都崩溃了。我需要考虑遗产。我只需要让事情继续下去。这是一个很好的例子，说明了最初他试图忽略这种洞察力。但在某个时刻，他意识到，实际上，这很重要。让我退一步。

并思考我对业务的愿景是什么，并意识到企业家精神和赋权将产生更大的影响。这是第一步。这不是他故事的结尾。然后，他仍然认为，作为首席财务官，了解业务大部分职能的人，当然，你想赋能员工，但我需要关注细节。但这也不起作用，因为如果你坚持关注细节，你就会减缓组织的速度，而不是加快速度。当他的管理层最初反对时，他不想听。

这是一个例子，在某个时刻，他走进一个房间，与自己进行了对话，他说，如果我承认自己错了会发生什么？

并意识到可能发生的一件事是他的自尊心可能会受到伤害。但除此之外，什么也不会发生。他结束了与自我的对话，向他的经理承认，也许他的方法并不正确。他们真的改变了他们经营场所的方式。这就是他们所有人开始，正如你所说，共同努力能够作为一家企业复苏。因此，倾听导师的意见，倾听你的管理团队的意见，

了解不同的观点实际上在某些情况下是关键。我喜欢这个例子，因为我认为许多其他领导者今天可能也表现出许多共同的行为。他们应该避免哪些常见行为？我相信领导者们正在收听，并听到，嘿，我认为我在我的工作中遇到过这种情况，对吧？哪些是领导者应该重新考虑其方法的关键标志？

我认为其中一个是，我被安排在这个职位上，所以我应该有答案。我应该告诉别人该做什么，并非总是如此。另一个是，我需要控制一切。我们在书中有一章专门讨论控制和幻想。你认为你控制着一切，但实际上，通过控制，你扼杀了每个人的创造力。

另一个，顺便说一句，这是一个非常熟悉的例子。当高级领导者感到他们必须交付成果时，他们会对这种情况感到紧张，也许会有那么一刻，他们不确定他们是否理解自己为什么在这个职位上。他们有两种倾向。一种是往上走，这正是我们所说的，告诉人们该做什么，并表现得好像他们知道一样。另一种实际上是往下走，

只是试图取悦所有人。这两种行为都非常非常危险。正是这种面对面的关系，让你倾听，让你推动并做出决定。因此，这些是一些领导者可能会认识到的行为。

是的，我认为领导者肯定会认识到书中概述的行为，那就是冒名顶替综合征。我认为我没有，我的意思是，我遇到过冒名顶替综合征。我认识的每个人都遇到过冒名顶替综合征。这通常是组织内部默默处理的一个问题。就像，你知道，每个人都有冒名顶替综合征，但没有人谈论它。那么，为什么它会如此普遍，尤其是在那些从外部看来非常成功的人中？

您在书中提供了哪些建议来处理这个问题？我很想听听您对冒名顶替综合征问题的看法。它的根源在于我们讨论过的一些事情。你身处一个职位，你认为，他们提名我担任这个组织的领导者，因为我希望我有所有答案，但我可能没有。我不能向他们展示，因为如果我向他们展示，这就是恐惧的来源。如果我向他们展示，那么我为什么在这个职位上？我认为这就是它的来源。一些例子。迈克尔·费舍尔被任命为辛辛那提医院的首席执行官。他不是医生。

他不是医生。他说，我怎么能可信地领导一家医院并告诉周围最好的医生该做什么？因此，第一个想法就是假装你知道并理解一切，因为你的权力来自于你确实知道并理解一切。他必须经历的认识是，这实际上不是我的权力来源。我为等式带来了其他东西。事实上，我不是医生，我带来了关于管理、发展和研究的其他视角，这些都是有趣的。这是一个例子。

总是会引发这种情况的情况是当你进入一种新的文化时。

更糟糕的是，我有一位非常要好的朋友，她是印度裔，但没有在印度长大。当她搬到印度担任高级职位时，每个人都看着她，期望她了解当地文化，但她并没有。因此，接受你实际上进入了一种新的文化，需要学习这种文化，并了解如何在不同的文化中调动事物，而不是假装你是它并且你拥有解决方案，这是另一种方法。

你该怎么做？首先，要相信你确实值得这个职位，因为你被安排在这个职位上是有原因的。其次，如果你培养了组织的其他优势和贡献来源，而不是给出所有答案，包括建立一个委员会，不是一个专业的委员会，而是一个你信任的顾问委员会，可以帮助你学习、理解和成长，并将你的优势带到桌面上，这将产生巨大的影响。

是的。而且，你知道，我个人，也许我们可以讨论这是否是一个正确的策略，例如，我利用我的冒名顶替综合征来推动自己前进。对。就像，你是否认为这是其他领导者的一种常见特征，例如，表现出色，或者，是的，我很想看看这作为一种补救策略从长远来看是如何运作的。因为我仍然患有冒名顶替综合征，越来越少，但它在某些情况下确实推动了我前进。

我假设它推动你前进是因为，首先，你必须直面恐惧并执行，这很棒。我实际上认为，直面事情而不是回避事情是一件非常好的事情。第二件事是因为它促使我们学习和更好地表现。我认为，如果我必须留下一个特质给所有领导者，那就是承认我们总是在某些方面是初学者，我们总需要学习一些东西。因此，我认为这种学习的勇气正是这种冒名顶替综合征促使你做到的。

这就是需要做的。在这种情况下，被安排在日本工作的马自达领导者不了解文化，这最初推动了他。他试图说，我知道一切。但随后学习文化，学习如何以不同的方式运作，学习如何做出决策并在该角色中发挥作用，有时会超出他们所知的能力，是他们成功的关键驱动力。所以我实际上认为，敢于失败

并努力学习可能是其中一些方法。有一个TED演讲叫做“假装直到你成为它”，而不是“做到它”。我不记得是谁说的了，但我总是喜欢参考这个。我完全同意。然后，您在这里提到的一点是，能够承认您不是专家，能够承认您正在努力，您正在学习。

我认为这回到了书中提到的另一个非常好的品质，那就是脆弱性的重要性。我认为这是许多领导者今天仍然缺乏并且需要更多发展的东西。重要的是，它需要与大胆、有雄心壮志的工作以及自信相平衡。至少从表面上看，这两种品质之间存在着某种张力。那么，您能否举个例子说明这种张力是如何发挥作用的？然后，作为领导者，您是如何很好地平衡它的？

是的。顺便说一句，许多领导力都是关于平衡这些张力、驾驭和知道何时向左或向右。这实际上是我最喜欢的张力之一，即自信与脆弱性，以及同时做出大胆的决定和保持脆弱性。

我认为我之前提到的迈克尔·费舍尔也是一个很好的例子。在某个时刻，他被诊断出患有癌症。作为一名内向的人，他想消失六个月，做他需要做的事情然后回来。但他意识到这是错误的。这对组织来说是错误的。对我来说也是错误的。并意识到他需要站出来分享，特别是当他领导一家医院时。这样人们就会理解。他应对的方式不是……

让那成为每次谈话的主题，但他实际上制定了一个非常完善的沟通策略，通过这个策略，他让利益相关者知道，他让员工知道，他告诉他们应该期待什么，并且在他康复的过程中，他还向组织汇报。

这意味着我很强大。我将回来。我对这个组织有清晰的愿景。但我不幸地遭受了人们会遇到的某种人类风险。我正在经历它，我正在与你们分享这段旅程。我认为这是一个很好的例子，它既专业又鼓舞人心，同时也大胆地分享了一些非常私人的事情。

是的，这是一个美好的故事。在这里，我们谈论的是迈克尔的医疗案例。我认为，如果你放大来看，对吧，比如今天的世界要复杂得多。让我们说，今天世界上的创伤状态要多得多，对吧？我认为组织内的许多人都在经历，你知道，个人问题。我们已经看到战争爆发，比如经济危机等等。作为领导者，当团队或你自己面临如此多的个人问题时，你该如何平衡呢？所以我希望看到在这种在很多方面都是未知领域的领导者应该采取的策略。

看，这很难，因为当然，你想在那里帮助人们，但你也想交付成果。我认为从我最喜欢的技巧之一开始，对吧？你开始一个会议，在你深入讨论内容之前，你说，是什么让你今天无法进入这个房间？不是现在要花三个小时来挖掘这些事情是什么，而是让我们把它摆在桌面上。所以我们知道，我们知道。首先，这有帮助，因为我们都把它摆出来了，所以它不会分散我的注意力。对。

其次，这是与彼此联系的好方法。几周前，我和一个团队一起共度时光，让我印象深刻。在通过Zoom与他们合作了几周之后，我们一起共进晚餐。在那天晚上，我了解到我的三个团队成员的父母实际上都在与癌症作斗争。因此，只是花时间在一起，但同时深吸一口气说，好吧，让我们回到我们可以控制的事情上。

并专注于我们可以控制的事情。当然，还要有敏感性和同理心，在我们再次联系或定期联系时再次与他们和我们自己进行核实。是的，我们很快就会谈到同理心。但首先，让我们谈谈失败，我认为这可能是领导者想到的最可怕的词。每个领导者都会失败。我认为书中概述了这一点，失败是不可避免的。处理失败的好方法和坏方法是什么？是的。

处理失败的坏方法。否认它。从未发生过。我从未失败过。解释为什么你的失败不是失败。哦，实际上，这完全说得通，因为或者责怪他人，我讨厌这样。我讨厌领导者。这不是我的错。他们做了这个。市场做了那个。处理失败的好方法是说，哇，这是一次经历。我从中学习了什么？我们做得好的地方是什么？我们做得不好的地方是什么？

我该如何从中恢复？我最喜欢的技巧之一来自Bob Keegan，当我说，尝试微型实验。

因此，如果您知道您想尝试某些事情，请从围绕此事的低风险实验开始，然后尝试真正的交易。如果可能的话，这并非总是可能的。通常情况下，当涉及到失败时，我们希望拥有这种勇往直前的文化。在某个时间点，你是否意识到作为一名领导者，也许事情进展不顺利，你失败得太多了？在这种情况下，有什么失败得太多了吗？你什么时候将组织的利益置于

你的学习经验之上？你会看到症状。我们喜欢查看我们所说的组织健康指数，它可以衡量组织的文化温度。当您看到随着时间的推移，绩效下降，健康状况不佳时，这通常是绩效不会提高的预测指标。退一步，真正检查一下正在发生的事情以及您将如何改变它非常非常重要。并且

管理它的方法之一是为自己设定一些指标，并说，只要人员流失率、收入、盈利能力、召回率等指标，我就会朝着这个方向前进。你的红线是什么？如果达到这些指标中的任何一个，你想重新评估哪些指标？因此，您提前为自己设定了这个目标，知道我们生活在一个不确定的世界中，而不是等待事情发生在你身上，并在某个时候放弃或屈服。

是的，我完全同意。因此，你知道，我们谈到了同理心。让我们深入探讨同理心。您在书中提到过，在我们的谈话中也提到过。因此，对于同理心来说，对领导者来说具有巨大的价值。我完全同意。也许同理心为什么如此重要？

领导力的一个方面，尤其是在今天，鉴于现代组织的复杂性，以及今天有五代人在现代组织中工作的事实。你如何培养同理心？为什么它如此重要？因为我们是人。当我们查看我们自己的研究并试图了解如果我必须选择一个员工满意度、幸福感和在组织中留下工作的动机的预测指标，它通常是他们的直接经理或领导者。是的。

而且我认为没有人想为机器工作或与机器一起工作。我们这样做。我们喜欢这样。我们现在正在使用机器，但这永远不够。你看到越来越多的人在寻找目标感、归属感和联系感。而同理心就是联系的方式。

这并不意味着你将做出不同的决定，但这意味着你说，我理解你。我知道你的想法。让我们看看在专业性的背景下我们能做什么。这就是另一个张力，对吧？同理心和专业性将有所帮助。我认为这就是它如此重要的原因。从新冠疫情中走出来之后，我们都希望世界会变得更好。我们仍在努力应对混合办公。我们仍在努力应对许多其他外部地缘政治预期。

经济，所有你想考虑的压力。当我们查看倦怠率时，人们感到疲倦。我们看到组织中的倦怠率正在上升，并且

同理心创造信任，创造归属感。当人们受到信任和归属感时，他们的表现会好得多。您在这里提到了归属感、目标感，对吧，在组织内部。我完全同意。我的假设是，人们通常认为倦怠与工作量有关，但我认为它更多地与目标以及你在组织中的归属感有关。如果你不觉得你的工作很重要，

你会觉得你的工作没有意义。那么，你如何在今天的现代组织中，尤其是在混合办公环境中创造归属感呢？我认为这是今天领导者面临的一大挑战。

是的，这很难。我认为这始于目标感。那么，我们为什么在这里？我们试图实现的目标是什么？因为正如你所说，如果我们都理解我们一起在做什么，那么即使通过Zoom进行联系和沟通也更加困难。并且有很好的目标陈述。我喜欢乐高。我认为它正在培养明天的建设者或培养明天的开发者，两者之一，我可以理解这一点。我对此感到兴奋。我想成为这个组织的一员，但也要连接

将此转化为对每个角色和我的日常生活意味着什么。我们彼此合作的方式如何反映这一点并将其付诸实践？我认为这是一件事。第二件事，尤其是在我们所说的混合办公世界中，

纯远程办公不起作用。但来到一个办公室，我坐在一个办公室里，我从未在Zoom上与任何人交谈，其他人也是如此，这也不会创造那种联系感和归属感。因此，要非常认真地考虑我们在一起时所做的事情，创造、集思广益、规划。

共进晚餐，无论是什么。因此，当我们聚在一起时，有一个理由聚在一起，这让我们在再次远程办公时更加联系。这是一个挑战。组织仍在努力应对这个问题。有不同的实验。每个人都必须进来。每个人都可以出去。让我们做一些介于两者之间的事情。我们没有议程。我们有议程。但我认为，认真地将个人联系起来，如果我们没有自发的闲聊，我们需要创造这些闲聊时刻。

您还提到，作为领导者，另一个张力是平衡同理心和专业性。这也类似于平衡同理心和绩效文化，例如，你想推动团队，你想超越团队的能力。从一开始，这可能会被视为以牺牲成为富有同理心的领导者为代价。你如何平衡建立绩效文化和成为富有同理心的领导者？说两者之间存在张力是否正确？

表面上看，肯定存在一种张力，因为人们会说，要么你支持我，理解我，我做我需要做的事情，要么你推动我提升绩效。现实情况是，很多人确实希望提升绩效、成长，并属于一个能够取得令人惊叹的成果的组织，无论是财务业绩还是为社会做一些美好的事情。

这又回到了我们关于目标的观点。如果我知道我在做什么很重要，如果它对我来说很重要，那么这种张力可能就不会那么强烈。如果我们能够在使组织成功的范围内互相支持，因为否则，你为什么要属于它呢？那就行了。所以我认为最初的看法当然是存在冲突。但如果我们能挖掘到目标感以及作为个体我想发展、成长和

我自己，那么这两者就会更加接近。你能否举一些领导者的例子，他们很好地平衡了同理心和专业性，例如建立绩效文化，以及同理心如何被视为推动绩效文化的动力？是的。当然，制药公司在这方面做得更好，因为更容易看出目标感在于我的母亲、你的父亲和

我们的朋友更健康，因此质量非常重要。我绝不能允许我的生产场所出现低质量。这些比较容易。我认为比较困难的是，当你经营一家保险公司时，就像我们一开始的故事一样，布鲁诺·菲斯特做到了。我应该同情金融世界正在崩溃，人们因此非常担心自己的工作吗？或者我可以追求绩效吗？我认为当他意识到他的遗产和愿景是关于创业和赋权时，

这反过来实际上增加了组织中人们的工作保障，这两者就结合在一起了。当一切都是关于，我要关注细节，我要告诉你确切该做什么，我要能够为你规划道路，

你明白我实际上非常担心我的养家糊口能力吗？是的，这是一个很好的例子。你在这里提到了一些关于陷入细节的问题。就像今天，尤其是在科技行业，围绕着微观管理的优缺点存在着很多讨论。通常情况下，有些人赞成微观管理，有些人反对微观管理。你知道，保罗·格雷厄姆有一篇著名的文章《创始人模式》，你必须一直沉浸其中。

也许让我们从经验的角度来探讨一下，因为你可以看到创始人可以为此提供他们自己的轶事证据。但也有一些分析和研究已经完成。所以，是的，创始人模式的优点是什么？首先，这可能是关于该组织最热情的人，一个创始人，我认为这是我们都应该利用的魔力。那就是……

在我们所做的一切的核心。它带来了很多激情、能量、创新和创造力。所以这一切都很好。当公司发展得非常好并且正在成长时，你以前以非常家庭的方式做的一些事情，

不再可能了。这就是认识到什么是你对组织的个人贡献，而什么又是那些事情？这又回到了，我不必拥有所有答案。我需要倾听别人的意见。我需要建立一个团队，这个团队实际上用其他人的技能和能力来补充我的技能和能力。

这时你需要能够放下这种控制的幻想，与他人合作，了解你为组织带来了什么，以及其他人带来了什么。这很难放下。是的，我可以想象。我认为这场辩论仍然会持续下去，尤其是在风险投资首席执行官阶层中。但也许回到同理心的概念，在书中与同理心相关的概念是真实性。是的。

此外，在专业和真实的工作之间也存在一种张力。那么，领导者如何在满足其角色需求的同时忠于自我呢？例如，什么时候过于真实，而不是在团队中推动绩效文化？是的，但如果我回到目标，通过真实，这意味着如果它不是驱动我的东西，我不能试图激励你我认为驱动你的东西。

你会立即知道我在编造一些东西来让你参与其中。因此，我们总是谈论意义的五个来源，以此来理解人们的想法，社会、公司成为最好、最成功的公司的一部分，客户，我想做制药，我想为外面的人做最好的事情。团队，我想属于一个正在做一些我无法做到的事情的团队。而自我，我想养家糊口，但我也想成长和学习。

我认为如果我知道是什么驱动我，我就可以真实。如果我知道是什么驱动他人，我们可以考虑一下什么故事能真正让我们更多地参与到这场对话中来。有了这个，这就是将激情和能量用于组织绩效的真实性。我们总是说人们不听你的话。他们看你做什么。

他们看你走在哪里，你在做什么。对我来说，这就是真实，以真正反映你希望与组织一起实现和做的事情的方式行事。与真实性方面以及通常的同理心相关的还有对自我的同理心，这对于领导者来说。我认为领导者往往……

尤其是中层管理人员，我会这么说。中层管理人员面临来自各方面的压力，这真的很困难，而且做领导人很孤独。这会导致倦怠，这也会导致领导者也需要照顾好自己。所以也许让我们来了解一下领导者在现代组织中经常面临的压力，以及如何

你如何延长作为领导者的寿命？哇。我认为对我来说，最大的压力是时间。

时间是宝贵的。我们知道这一点。你到了领导的阶段，你就会明白，如果你要完成所有利益相关者的所有事情，就像你说的那样，在下面、上面和家里。在两边。是的。每个人都想要你做些什么。每个人都想要你做些什么，这意味着你在他们的生活中扮演着重要的角色，这很好。但这也意味着，你不可能满足每个人的需求。接受这一点。

并且知道在那时，花时间去记住你是谁，去成长，去学习，去冥想，无论那是什么，是你能够继续以你引以为豪的水平继续工作的唯一方法。这与直觉相悖，因为我告诉你休假，所以

这样你才能正常工作。但我确实认为这是领导者长寿的秘诀之一。这很有趣，休假可以维持精力。这也是我亲身体验过的。当你看看今天，你知道，领导者，尤其是在这个转型时期和我们所处的科技领域，你知道，生成式人工智能正在被引入经济。有，你知道，这些范式转变，

这也带来了巨大的压力，要求这些类型的计划能够快速地获得投资回报。但在组织内部，越来越多的工作将由数字技术和工具（如生成式人工智能）来完成。展望未来，你如何看待人工智能改变领导者的角色？你如何看待领导者的角色在一个经济体中、在一个许多任务都可能由生成式人工智能完成的组织中是如何演变的？

我知道很多人仍在努力。顺便说一句，在个人层面，我们已经做了研究，我们看到在个人层面，91%的员工自称已经在个人层面使用生成式人工智能。而剩下的9%，我想说80%的人说他们会尝试一下。所以这是正在发生的事情。毫无疑问。另一方面，组织却落后了。所以同样的人说，只有13%的组织可能已经正确地部署了它。这并不意味着它不会到来。我认为它会到来。当我提到生成式人工智能时，我认为……

广义的技术。它始于人工智能，现在是生成式人工智能。我相信在我们知道之前，还会有新的东西出现。所有这些都是为了说，我认为这是一件真实的事情，它实际上为我们的组织带来了很多效率和兴奋。此外，这也伴随着风险。

但如果有人害怕生成式人工智能会取代他们，我说有些事情它会取代。我不需要一个人来教我从软件或工具中学到的技能，如何编程，一种新的语言，甚至演奏音乐。但当涉及到对情境的认识，能够理解我周围正在发生的事情，提出正确的问题，不仅仅是问题。

辨别答案并将这些答案整合到一个有意义的答案中，最重要的是将一颗心

带到我们所做的一切中，而不仅仅是大脑。我实际上认为这些领导才能将会被放大，领导者将需要更多地学习如何将这些带到桌面上，而不是知识和经验。这回到了我们谈话的开头。今天的领导者不再被期望成为某个方面的最佳专家，尤其是在生成式人工智能和人工智能方面，

很可能某个地方有一台机器在该领域拥有更多专业知识。所有这些其他特征都将变得更加重要。

是的。也许，在我们结束谈话时，你在这里提到了对以人为本的领导方法的需求。这将是定义21世纪领导者的主要技能。你是否认为专家领导或领导者内部的功能专业知识会随着时间的推移而下降，并且这将成为今天领导者越来越少需要的技能？

我还没有看到这种情况，也许是因为这些技术还没有像可能的那样普遍。但也是因为我认为，再次，如果我们考虑判断力，提出正确的问题，知道在哪里推动，认识到与我一起工作的人谁更适合做某事或做另一件事，这些仍然是人类所做的事情。

所以我认为，如果我们再次关注的是那些带给专家角色的人性方面，那些可能仍然很重要。归根结底，是人类发展技术，技术服务于人类。所以我认为专业知识仍然非常重要，而且没有替代品。

好的，很好。达娜，在我们结束谈话时，对于那些渴望达到最高领导水平的人，你会给他们什么关键建议来提升他们的职业生涯？我会说首先，停下来反思。我知道这听起来很明显，但与此同时，我们大多数人并没有花时间停下来。

第二件事是找到你自己的顾问委员会。再说一次，这不是公司董事会。这是你自己的。它可以是家庭成员、工作中的人、导师，任何能看到你、你信任的人，他们倾听你的意见，他们给你建议。我认为为你照镜子，这非常非常重要。我会说要不断学习。

保持初学者的心态非常重要，但也要以不同的方式扩展我们的思维。音乐、语言、奇点大学、瑜伽，无论是什么。只要学习任何能让你保持新鲜感的东西。我认为这些是最重要的事情。而且……

倾听组织的其他成员。对我来说，这些是我试图随身携带的四件事或五件事，也许我列举出来了。好的，太棒了。达娜，非常感谢你来到DataFramed。在我们结束今天的节目之前，还有什么最后的行动号召吗？以人为本非常非常重要。对我来说，这就是为什么一本关于以人为本的领导力的书如此重要。我希望如果越来越多的领导者能够以人性及其人性特征为基础，

我们不仅会产生更大的影响，而且可能会拥有一个更好的世界。我非常同意！我认为这是结束今天节目的好地方。达娜·莫尔，非常感谢你来到DataFriend。谢谢。