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就是我们在做创新的时候就一直清楚地知道这些创业团队会失败的。
我没有办法把把这个创新这个事情像打针一样打到你体内，这个是没有办法的。
经济性不是一个单纯的我花一投一块钱下去，我是否能产出两块钱，它可能会产生很多的，包括社会效应，包括讨论度，包括消费者是否能够理解，那包括如何去跟政策，跟政策制定者去做联动，这里面有很多很多的因素会来影响这个所谓的定级性这件事情，消费者可能三年之后大概会看到这个话题，我可能要有三年之前就要做准备。
人跟时间其实是远远超过我们所谓的资金的投入，任何一个在职业职场生活、工作的人的目标都希望是不犯错，不要犯错嘛，对吧？
我的项目是成功的嘛？
每一个员工是不是能被允许创新，或者是能被支持去创新，因为其实这个实打实就是跟自己的 KPI 是绑定的。
他可能不做创新今天不会死，可是不创新可能明天就会死掉。
哈喽大家好，欢迎来到大牌小菊，我是 seven data 舒柏。
这一期呢，我们非常荣幸也非常开心，就是邀请到了咱们非常熟悉的快消品牌集团百威亚太的采购与可持续发展总监 terry 姚姚总，以及一直以来致力于在呃社会创新和可持续发展的创变平台 impact Hub 上海的管理合伙人 Carol。
欢迎两位，然后两位可以跟我们的听众打个招呼。
哈喽哈喽，大家好！
嘿，大家好。
嗯，先说话是 Carol， 然后是 Carol， 真的很高兴啊，因为之前也是就是机缘巧合，然后认识了 Hub 的同事，然后在聊天的过程中呢，就了解到咱们正在跟百威合作一个面向产业的一个创新项目，然后 Hub 这边可能也会做很多一些呃，消费行业从业者可能或多或少会听过或者不是很了解的这种上下游的产业的创新趋势，还有一些前沿的创新的方法论。
那我们可以请 Kara 帮我们简单介绍一下，就是 have 到底是一个什么样的一个组织，然后你们在做什么？
在整个商业生态中扮演一个怎样的角色？
嗯，什么样子？
好继续说吧啊首先是介绍一下 impact， Hub 其实是一个全球的网络，但我们不是一个集团或者一个大公司，然后在不同城市有驻店，那每一个号它啊可能做的事情会啊不太一样，或者是他做的他的商业模式不一样，有的可能是 Ho， 有的是商业机构，像我们就是一个商业机构啊，那在近期近三年吧，我们摸索出来我们用开放式创新的这样的一个思路啊，来去支持大企业去把他们的呃可去发展的一些目标去落地下来。
那什么是开放式创新呢？
啊，其实它不外乎就是有点像大小企业之间做媒介，做啊，我们做媒婆的一个这样的角色，把两边拉在一起，我觉得用这样的表述可能比较好帮助大家去了解，因为很多时候大企业它要做创新啊，他可能没有这样子的渠道去知道说其他的创新技术，或者是其他的圈子里面的人到底在做什么啊，那我们等于是起到了一个这样每一届的作用。
好，那再来是把啊，小企业跟大企业拉近，其实大小企业对话其实真的不是很容易哦，因为小企业跟你们看不明白大企业到底这么多的部门，再多立一下官方啊，然后每一个大企业要面对的窗口都不一样，像百威是采购对吧，那其他机构可能是创新部门，可能是董办，都不一样架构，对，就是架构都很懵，所以呃，我们其实真的就像一个媒婆一样的的的角色吧，我悄悄说，就把把一个北方帅小伙跟一个南方小姑娘拉在一起，如何能让两边的家庭可以接受彼此认识彼此，然后呃，从恋爱到交往对吧，到结婚的这样的过程，我觉得这是我们起到的一个作用。
那我其实也很好奇，就 hub 是怎么让百威在这样一个产业价值链里面非常有影响力的公司，然后去跟其他的大小公司去产生姻缘的，因为我相信很多我们的听众朋友是非常熟悉百位的，然后今年 2 月 份应该百位的 CEO 来了中国，然后也接受了第一财经的专访，就有提到说其实百威在中国 30 多年，然后现在有 30 家的啤酒厂，50 多个品牌在中国，今年其实百威也官，百威品牌也官宣了王嘉尔作为代言人嘛，哈哈哈，所以说可以说 2023 年 到现在就大家可以看到就是在消费市场端其实动作还是很多的，很积极，对对然后那其实 Terry 作为采购和可视区发展总总监，其实主要负责的是我们消费品牌不为消费者所看到的那一面，就是对。
如果把呃整个产业拆成比如说生产、流通、消费三个环节的话，你可能更偏向于生产和流通。
这个没错没错！
对对然后那我们其实今天的主题呢，是消费企业创新就是创新其实是每一个企业从生到死要面对的一个命题，就是你再小的企业，你只要抓住创新的机会，你都可能快速的呃在市场上有自己的一席之地，那在大的企业你如果错过了或者说没有创新的话，都可能请客就崩塌，哈哈对那这个比较抽象，我们如果就看当下，因为其实今年大家如果去看一些官方的文件，应该很熟悉一个表述，就是百年未有之大变局对吧，是非常宏大的一个表述。
这个这个其实也也很现实，就是想问一下两位，对于当下消费企业为什么要做创新这件事？
可以还是希望尽两步的想法。
要不 Carol 先来嗯呃我觉得第一个首先是消费者的意识其实真的是放在抬头，尤其是啊，当然欧美也不说了，我们以国内来说啊，就是两年前习大大讲了双泰目标之后啊，不只是撬动了，就是企业也好或资本也好，其实消费者是慢慢可以感觉到的，那尤其是新时代的 00 后，他们对于自己所处在的未来，自己所处在的环境能不能更好地存活下去？
或者是我觉得其实很多问题是年轻人都开始思考的啊，那这变相了就会成为啊，反推企业更好地去对于自己的行为，跟自己的社会企业啊，跟自己所达之处，在做生意的所达之处，他是不是能对自己的呃造成的一些影响能去负起责任？
我觉得这是一个趋势吧啊，虽然说呃，40 多年前，我们所有的专家其实就已经在提醒我们的 life cycle， 我们不能再是 linery economy， 我们不能再是对我们的环呃，自然环境资源与去去求。
嗯，但我们真真正正开始看到很大的变动，真的就是在近几年啊，那不管是因为政策也好，不管是因为 Covid 也好，我觉得可以开始感觉到大家对这件事情已经慢慢开始重视起来了。
那对于企业来说，不管是啊一个生存之道也好，不管是为了更好地去支持跟发我们的政策也好啊，甚至是为了自己的未来再去做投资啊，我觉得创新都是非常重要的一件事情。
明白明白太这边了。
其实从呃消费端企业来讲，就像舒柏刚刚介绍的，我其实是负责呃可去发展的采购，其实更是在消费者触达不到的价值链接供应链这一端的哪一个品牌在做创新的时候，其实会分成两个部分，一部分是对自有产品的创新，比如说我们的呃，从传统的啤酒开始，到国微啤酒的出现，呃零零度啤酒的出现，这个其实属于产品端的创新，那这部分的创新其实很多公司都会放在品牌那个地方，那我所在的部门里面其实负责的创新是针对于我们生产这个啤酒，或者对这个价值链上下游去做的这种创新。
那这个可以回到我们再提出可去发展目标，是在 2018 年 的时候，我们应对当时的环境，我们认为作为一家大的企业，我们要负起什么样的社会责任，所以我们在 18 年 提出我们的 2025 和持续发展目标的时候，就包含了四个大的方向来。
第一个叫做智慧农业，希望可以帮助我们直接种植大麦的种植者们提高它的技能，跟我们互联互通，从而提高它经济收入，改善它的生活。
那这个的背后的一个逻辑就是我们希望给它一个更好的技术跟精细上的支持，提高他生活质量，从而让他来给我们更好地种树，更合适的大卖，所以这是一个前后的逻辑。
那第二个目标是跟水源地保护相关的，那我们承诺在我们工厂所运营的水源水域，这个水域其实跟我们的邻居们共享的，或者跟我们的社区跟社群共享的。
那关于这一些呃水域，我们希望可以提高它的水池跟水量，都是在 20225 年 之前可以显著地提高。
那这个背后的逻辑就非常简单，啤酒 95% 以上的原材料是水，所以我们自己一直在在讲究没有水就没有啤酒，所以社区或者我们共享的水域里面的水质跟水量好不好，对我们生产运营就非常大的关联。
那第三个，我们会讲这种循环包装，无肉和啤酒出来之后，我们都需要一个包装物交付给我们的消费者们，那这个包装物在中国大家比较熟悉的是玻璃瓶跟易拉罐，呃就是玻璃，根据这两个材料，那在别的地区有些地方还会有 PPT， 比如说我们在运营的韩国，有非常少量的啤酒是用 PPT 包装的。
那在亚太地区或者全球层面，最大的就是玻璃瓶跟易拉罐。
那在这个目标里面，我们希望我们的包装物是环境友好的，那我们对于环境友好的定义分成两块，一块是纸质的包装物本身可以在循环使用的，比如说大家呃在小说在农村里面经常会有呃拿着一箱啤空瓶颈瓶去换新啤酒的记忆，那这个瓶子在我们的呃行业里面，我们定义它叫做回屏，就是可以循环使用的，那像有些是在夜店或者在一些高端餐饮里面出现玻璃屏，可能是小屏，它可能是一次性的，或者说易拉罐和铝瓶也都是一次性的，那这样的产品我们希望提高它包装本身的回收材料超过 50% 以上，我们就认为它是啊是呃环境友好的包装物。
那最后一个其实是任何一个做可视发展企业绕不开的话题，就探那在我们这边我们定义自己叫做呃应对气候行动，我们要求我们在 25 年 之前实现所有的电力采购都来自于可招生能源，同时呢要降低二元化的排放，基于 2017 年 25%， 这个是包含范围 123 的，那这个也其实也呼应到刚刚 Kara 讲到的，其实在中国的大的双碳目标的背景下，一家大的企业如何来做你的他的管理跟他的呃减排，这是一个非常重要的课题。
那提出我们这些目标的时候，其实我们自己在 2018 年 的时候看到这些目标也都不知道要怎么办。
这个其实是我们开始来我们叫做价值链创新的一个，怎么讲？
有一个系统性的价值源，创新的起源就是在之前当然有很多的创新，就是不管引入新技术到我们的生产啊运营啊，这个都是在做的。
但是这件事情之后，这个目标提出之后，我们再回头看我们自己，其实那个是一个比较重要的风水领，我们在那个时间点， 18 年 的年底就呃顺势提出来，在全球层面，我们要做呃 100 家的加速器，那这个加速器的意思就是说，我们在提出这些可缺乏的目标的时候，我们希望可以招募到一些本身自己有一些新的技术的创业公司、个人团体，呃科研人员，任何的性质的组织都可以跟我们合作，包括 NGO。
那我们提出这些挑战，那这些人有一些技术，他可以把他的技术跟我们来做合作，在我们的价值类里面做测试落点，那我们希望可以帮助他们第一个找到一个平台测试他的技术，第二个我们在某一些项目上会提供资金的支持，让他可以真的来做呃插有这个动作，那我们在 1 18 年 跑完全球，这个开始全球这个招募的时候，在第二年的 19 年， 我们就发现第一个全球的资源的局限性，就是全球不太可能能带几百个传染团队，所以分到每个周每个国家的时候大概只有一两个名额。
第二个呢，就是在每个国家里面的创业的环境是不一样的，比如说在中国，可能呃生产型或者生产链能源、新能源是一个比较大的赛道，热的热度都比较，热度比较好，然后创业团队也比较多。
可是如果你去看印度，可能是另外一个可能性，比如说呃飞书回收啊，循环经济啊，可能在印度是一个话题。
那在这个情况下，我们呃百威亚太决定在亚太的每一个国家都开始跑呃加创新中心这个项目，那这就是针对本地的创业者提供的一个平台。
所以我们的创新跟呃是从这两个大的方向开始的，我们可去发展目标以及转到呃中国这个方向。
嗯。
刚刚说的都是做的这件事会怎么怎么助力可视发展或者说转型。
那换句话来说，如果我们不去做这个战略转型，或者说不去做这个创新，可能会有怎样的后果？
嗯嗯。
其实可持续发展这个概念在我们公司官方提出当然是 17 年、 18 年 那个时间点，但这个之前其实我们已经有做非常多类似的项目了，只是那时候大家类似 DSR， 或者我们之前内部叫呃 project Edison， 就是艾迪森项目，就是类似，有很多很多的名字，可是它的核心一定是跟呃。
我们内部讲很多的节点减排啊，能效啊，包装物循环使用，其实都是有关联的。
只是我们从 18 年 那个时间之前，我们看的我们的重心比较多是自己的生产的运营。
嗯，但在 18 年 之后，我们认为光看自己的生产的运营其实不太够了。
所以我们在 18 年 提出可去发展目标的时候，你可以看到很多目标是跟我们的产业链关联了，就不讲我们自己的用水，而是讲整个的水域保护、水源的管理。
那这个是我觉得一方面可能跟刚刚康若提到的整个大的社会环境有关联，就是消费者们开始意识到可持续发展是一个很重要的课题，很多的啊，从最早从西方欧美开始的消费者意识到我们未来生存的生活的环境到底是什么样子，就变成一个你不得不面对跟讨论的话题，那我们作为一家快速消费品企业，我们不希望是以一个跟随者的身份去做这件事情，所以我们就在 18 年 提出这个目标，嗯那个时间点有很有意思，就是那 100 家怎么来的，就是我们是一个百年企业嘛，然后 100 家的意思就是我们希望在未来的 100 年 之后，我们这家企业还存在，还可以帮消费者提供一个比较不错的啤酒，很很口感也好，质量也好，同时又不以呃牺牲当地的环境为代价，这就是我们 100 家这个概念的提出。
嗯那这个跟可持续发展本身就是一个关联性的一个概念，因为可去发展的传统的定义就是说我们不以嗯过分看向未来？
对。
所以创新其实就像你讲就是它其实等等号就是未来，嗯，不管做可持续发展，做创新，任何一家企业其实是在解决明天的问题，他可能不做创新今天不会死，可是不创新可能明天就会死掉。
所以也要可持续。
哈哈哈。
是的，就因为你们其实在做刚提到这个 100 家的这个项目其实是一个相对比较大的，或者说集团战略层面的，这种大的项目会涉及到很多的资源的投入，像人力啊，呃，资金啊，刚刚说会给这些呃创业企业的一些资助，对，还有时间啊，那企业做这些战略动作，其实还是会考虑一些回报率啊，我们说投产比啊这些呃关键的指标的。
就还是想问一下 Terry， 就是说在百威内部，你们怎么样去衡量这样的一个创新的项目，或者说某一个创新的举措，嗯，它的效果？
我们分两件呃两个角度来讨论这个话题。
第一个就是做这个创新中心或者做这个加速器，这个项目本身的投资回报，这件事情我们其实没有考虑，因为这里面的投入的人力成本，你你试错的成本，整个把这么多的部门集中在一起，跟这些创业团队去开会也好，去 trial 也好，这个的成本其实我们没有在考虑他的投资回报这件事情我们看的投资汇报是这个创业团队的项目本身是在试运行之后，它是否可以为我们所用，这个在我们眼里是比较重要的，所以我们更想的是通过这样一个平台去呃找到可以帮助我们提高不管是生产效率或者解决科学发展挑战这样类似的一个解决方案。
那这个方案本身我们会考虑它的经济性，因为任何的创业离开了经济性其实是一个空中楼阁，你你也，其实这个世界上有非常多好的新技术的，对它没有量产，没有商业化，有一个很大的原因就是它如何验证它这个技术本身是具有商业性的，或者说在未来短时间之内是有商业性的这个件事情，这个事情是我们比较看得重的。
嗯，那所以我们的投资回报，其实在做平台这件事情的时候，没有特别地计算它，做做投资回报，但是呢，我们会去非常重要的考量，我们的合作方就是我们的创业团队，提供他的解决方案的时候，这个解决方案需要有一个经济性的考量。
嗯，所以我们的经济性是从这两个角度来看的。
明白明白啊，因为其实我也有看之前你们 100 家那些项目，其实有跑出来一些项目成为你们的供应商的。
没错没错，对，就是呃，我觉得其实这个也是像刚刚说的，牵线成功的哈哈哈嘉宾，哈哈，是的是的是的对，那其实有了这种嗯，或者说有了这样一个相对的衡量标准以后，我们可以去看看浩图的问题，就是怎么样去做这件事情，因为创新，像刚刚说的，比如说 18 年 的时候，你觉得这是个很抽象的一件事情，我当时从不知道怎么样去做，到现在有了一套自己相对成熟的一个方法论，这中间是怎么样去嗯建立起来这样一套东西的？
或者说嗯像刚开始提到的这个开放式创新，嗯因为其实过往或者说现在很多企业在做创新的时候，他还是一个很 in house 的东西，就是他会自己去投科研，就是提高自己的，比如说研究的这个呃占比啊投入的占比那很少嗯我不知道有没有啊，但是相对而言是不是很少企业会用外部的这种资源去做？
其实我们合作做开放式创新其实还蛮多的啊，一个几个大的案例，一个就是上上海化工园区，那他们是会带着园区里面的几个大的呃化工企业一起来看，说诶，你们想要看哪一些新的啊趋势或者新的技术，然后会一起来去做个项目，那或者是啊，我们也是在探这一方面啊，有个汇丰知识的项目就是希望呢，我们跟呃很多不同的品牌去知道说他们在探呃检探这件事情上面有什么新的一些呃技术，呃需技术上面的需求啊。
其实很多人在尝试这样的东西，但是做到像百味这样真的是落落到试点的，其实真的很少。
因为就像呃 Terry 刚刚讲的，它其实它需要花非常大的时间精力，都不要谈钱，就是时间精力，在同事这么忙的情况底下，愿意花时间来跟你一个 start up， 都不知道你能不能成为我供应商的情况底下，花时间跟你聊嗯，对吧？
当这个当然是比较少，但开放创新还挺多，因为很多企业它当然内自己内部会做 RD， 会做研发，但呃一个一十个人跟百个人来去做研发，他当然百人可以带来的可能性是会更多的，嗯啊，那尤其是呃很多时候这些创新的技术，它在研发的时候，他是奔着解决某一个问题，或者是他就是带着可去发展的思路，比如说什么循环经济，或者是他从啊全生命周期在看这件事情，他的切入点会不太一样，所以他们的视角跟企业里面看到的东西可能不一样。
所以有时候我觉得这种大小企业联合的机会，呃其实是挺值得花时间去看的啊。
我们 SDG 第十期目标就是 partnership， 其实我是在最近几年真的是很深刻去体会到 partnership 有多重要，为什么它是其中一个目标？
明白，就是这个事情或者说可持续发展，这个事情肯定是某一个企业或者说某一个呃是角色，没有办法完成。
绝对没有办法，他一定是要整个村落一起，然后才能把这个孩子带大的一个事情。
在这个 100 家的项目里面，你们有觉得比较好的，就是可以分享的，觉得很特别的，就是先说我们一直在聊。
我们就是有有不少 cases 在这里面出现那嗯，有一些是从全球那边呃，我们从呃中国这边开始合作，然后也推到全球去的。
一个 text Carl 提到的是一家他用植物机去做皮革的一家产一家公司，最早他是用苹果渣，就苹果汁生产完之后，苹果渣去做呃皮革的，那后来我们跟他聊的时候，我们就问他，你能不能用大麦的？
呃，我们发酵完之后的那个副材料，副产品，9 招 9 招去做那个原材料，去做那个植物剂的提格生产，他们目前也是跟我们合作比较紧密的一假期，所以呃，像类似这样的项目，我们就会希望他可以从不同的角度去帮我们做创新。
比如说我们就会给他一个比较，怎么讲定点的一个问题，就是说你用我的啤酒招来做呃，皮革，这是一个方向。
那也有一些项目，比如说我们在能联方面做得比较有意思的一家企业，它是用它叫上海玉树，它是用汽车的动力电池回收回来，然后再重新放装，变成一个储能单元，放在你工厂里面做一个类似像一个超大的充电宝一样，就是你你白天电很贵嘛，那我就把晚上存下来的电白天去使用。
所以我们在做可去发展或者创新的时候，我我刚刚也在跟你聊，就是我们一直一一定要看它的经济性，就是你离开了经济性谈任何的一个创新跟创业，最后都没有办法真的呃成功跟运行，或者说 SCALP， 就是不太可能真的能够呃扩大生产。
所以像类似这样的项目，我们会考虑一方面呃像能源类的项目，就会考虑它的人效比是否够好，它的投资会爆产出，在这个大的投资环境下面是否会成功。
那像 link text 这种做皮革可能会面对消费者的产品，可能会考虑一方面基础的经济性是否可以有，嗯，值得去做，有让买。
第二个，它对品牌带来的效益跟价值是什么样子的。
所以类似这种，我们就会从不同的维度来考虑它的经济性。
经济性不是一个单纯的我花一投一块钱下去，我是否能产出两块钱，它可能会产生很多的，包括社会效应，包括讨论度，包括消费者是否能够理解，那包括如何去跟政策，跟政策制定者去做联动，这里面有很多很多的因素会来影响这个所谓的积极性。
这件事情就这两个是我们过去几年觉得比较有意思的项目。
嗯，像 Viga text， 他们做出了酒糟的皮革之后，因为然后因为我们跟宝马之前也有推荐一些项目，然后我们就把酒酒糟做成的直乌鸡皮革坐在了宝马的车椅上哇这有量产了？
在去年量产我不确定，但去年宝马我得把他们带去进博会啊啊？
量产？
我去我我我相信他中间到量产那个阶段应该还是有一段距离，但现在处于可能是一个 concept 阶段，但至少要做出来它只是符合呃宝宝宝马的一些测试的一个规格呀你说呃触感啊？
呃是就是闻起来怎么样啊对吧？
呃不能纠结哈哈哈那应该酒精都已经被圈取完了哈哈哈我们的酒糟里面不太会有酒精。
酒精对我们来说是很有价值的产品，希望都能在酒店里了解。
对然后那甚至他们在去年也是在一个化妆企业的支持下把这个植物鸡皮革做成水溶性的，所以做成软皮革，然后把这个材料供给我们的可须时尚设计师，在大赛里面用他们的这个软皮革去做成服装，嗯，对，所以就是我觉得我们这样子啊，就是应该看不上海跟不同企业合作，它可以带来额外的一些加分的一些效应，或者我们额外一些价值，就是我们会有这种系统性的视角去看，诶，我们是在百威这边有一个这样子的产出，那他再往下可以对接去哪里？
这对品牌来说，这个故事讲起来诶也很美妙，嗯，对吧。
但对于百威来说，经济效益也是有的，更多人把主招的这个皮革用起来，不管是硬皮革还是软皮革也好，那对百威他自己的这个经济状也是算得清楚的。
嗯，这是可量化的一个东西。
对，对，嗯，就其实就是说像刚刚说的，就是从生产、流通到消费这样的一个原材料，都可以有很多种可能性，那企业其实自自身投入，比如说在研发、供应链、营销，甚至下游的渠道这一块，都会有很多的呃可以创新的点。
嗯，那对于百万来说就很重要的环节，就是刚刚说的上游价值链这一块，这个环节，嗯，可以说一下他为什么这么重要，或者说就是为什么他嗯会重要的，会需要一个独立的这样的一个创新中心去做这件事情。
那以百威来讲，我们其实还是一个生产型的企业，当然品牌对我们来说非常重要，但是我们如果回到呃，看我们整个的生产过程，其实是非常重生产的一个企业，你刚刚也讲在中国有将近 30 家啤酒厂，嗯，大泰地区有四十几家啤酒厂，那这个数字其实属于生产快速消费品里面，工厂算数量比较多的企业。
所以本身的价值链供应链管理就是百威自己在过去那么多年在 PMC 界面比较有名的一个嗯，一个 icon， 可以这么讲就是我们的价值链管理跟供应链管理是做得比较不错的，在在这个行业里面，那为什么这个事情很重要？
最简单的回答就是我们生，我们希望我们生产出来的产品是最好的，那这个最好，它需要有很多东西去去 drive 它变成最好，你要用可能要用最好的技术，可能要用最好的原材料，最好的水源包装，任何东西都是希望可以做到在这个行业里面是很不错的一个东西，那你的产品才是最好的。
我们希望用最好的产品来消吸引我们的消费者，同时也提供消费者呃，因为啤酒我们觉得是一个社交属性的一个产品，所以我们也希望我们消费者在引用我们啤酒的时候是一个很开心的状态，同时这个产品本身也没有对环境造成很大的压力，那这个背后就需要无数个不同的呃创新跟可能性来支持它。
这也是为什么我们在做可驱发展的时候，把创新做放到一个非常重要的话题来讨论。
明白明白。
因为其实我之前也会跟一些中小企业去聊，就是他们也会觉得呃创新，尤其是供应链的创新，那很重要。
嗯，但是他们现阶段可能没有资源，或者说没有这个能力去嗯，把这个东西像你说的打磨到最好，所以他们可能在对外宣传的时候反而不太会去提这一点。
就是说即便他们已经在做了，或者说甚至做出了一些什么，因为现在还是比较怕这种瞟绿啊或者是什么样的帽子扣下来。
我们做这个项目的时候有一个好处，就是一方面我们企业还算挺大的，哈哈哈，我们目前就全世界最大的啤酒生产商，在亚太地区也是最大的，那我们有一个不错的体量在，这导致我们其实在做试点也好，做创新也好，其实是有一定的容错率绿的啊，就是我跟 10 个创业团队合作，我有 5 个失败了，这五个的失败不会导致我的资金链有问题，资金链有问题不会导致我的生产做不下去，不会让因为我的创新过程当中投入让我这个原有的业务，原有的业务受到影响。
所以我们在变成一个大企业之后，一方面我们有能力来呃提供一个平台，让创业团队或者让中华型企业来试它的呃产品。
因为你知道一个新的技术的开发出现，它一定是从实验室到商业环境的运行，到最后的 scale 的一个过程。
那呃从实验室里面，其实是每家企业自己在做的，就是外面的人很难帮助他呃提供什么样的技术支持，因为这时候大家都是关门在做这件事情，那他到商业环境里面，其实是从呃实验室到商业环境这个过程，其实我们大企业是可以提供一些比如说我们提供一些平台的机会，比如说提供一些真实的商业环境，想让他来做运营的可能性，那这个我觉得是我们大企业在做这件事情上的一个最重要的价值。
因为很多有技术的团队，他没有办法在真的商业环境里面验证他的技术跟产品是否成功跟成熟，他一定是需要无数次的跟大企业，跟商业环境下的企业合作。
嗯，在真正的商业跟经济环境下去打磨他的产品，你这个时候出来的产品才是真的有意义的产品。
这有点像天使投资人的工作。
哈哈哈，对对对，我们我们在做的投资，其实刚刚也提到，我们在全全百威全球层面会给到的资金其实是非常像天资投资就是我们投下去的钱其实是不计我不需要他做我回报给到我的，也不需要占用他任何他的股份，不需要做任何的技术排他性，就是就完全就是很像是一个资金支持 sponsor 给到他，那我们只是希望 sponsor 给到他的钱用于跟我们合作这个 trial 这个项目里面来，也就是我们给他钱给他平台，让他帮他做测试，然后失败了他也不需要负责任，成功了这个成功的结果是属于他的，这个是我们在做的事情。
明白明白。
那其实呃你们在投入这个，在做这个开放式创新的时候，就是会面临到很多不同的利益相关方嘛，你们可以其实身份主要是资方，以及如果有这种呃呃成果出来的话，其实也是一个价值的共享的受益者，或者说一个比较主要的受益者，可以这么说，嗯。
也可以这么说，因为我们跟他合作的话，不管跟哪家创业团队合作，我们最后都是希望把他转成，转变成一个商业合同，就是未来我可以继续从试点开始，未来可以让他跟我 scale 的一个过程。
对，但这个 scope 的时候，其实是一个更像是个商业行为，也就是说我们会问他买他的产品跟服务，所以不太存在我们怎么说独占他的技术这件事情，也就是说他可以卖给他想卖给的任何人，这个是他的决定，那我们这边呃是非常愿意将来如果他的事件成功，可以跟他继续合作，嗯。
所以嗯我我觉得这个点就是说白，如果这件事情这出资方，他如果不能获得任何的利益，他为啥做，对吧？
就是我觉得就是，还是回到一开始，呃就 CSR 也好，可去发展也好，呃我们在做每件事情，他最终每一每一个利益相关方，他必须要有火力，他必须要有收获，他才能很好地把这件事情往下带。
对于百威来说啊，在过程当中他们投入这些东西，他不求回报，但是 at and day 他们还是要找到啊能规模化发展的更好的供应商来支持他们把他们的生意往下做。
因为他们做创新也是奔着一些更好地去保护水源也好，更好地做回收也好，更更好地去高手化利用自己这些废弃物，废弃产品也好，废弃物也好啊，他都是带着目的的，我觉得，呃，我们不能把做可驱发展或做成创新这件事情放在一个高台上，嗯，对，还必须要非常落地，非常务实地去被看待，我们这个终于才能更好地去往下推动。
嗯，对对，其实刚刚说这个资金有点像天使，但其实我觉得你们可能比天天使还要再多加一个 buff， 就是哈哈哈，就是你们还可以提供一些，就是怎么说呢，经营运营上的一些很深度的这种合作的机会。
其实对他们来说，能跟百威去做一个试点，它大于所有这些创新，可以给他们的这种小额的这种去试点的这个落地的这个费用，因为他实打实的等同于之后可能会带来的商业机会。
嗯，我们在做孵化，或者做在培训过程当中，很多时候我们想要给我可能是国内的创意团队可能比较务实一点啊哈哈，就很多时候我们会做做很多课培呃，培训的课程，从 well being， 做 leadership， 嗯嗯，对吧，到所有的 pitch scale 等等都会做。
但对于创业团队来说，其实最好的帮助还是能对接销售渠道。
我下个订单在哪里？
嗯哼，那对于啊百威这样的合作对他们来说就是给他们一个灯塔，嗯，给他们一个名灯。
我这个合作成了，我就可以往下找到更多的订单。
因为如果百位都不愿意跟我们合作是没有，那很好，对，就代表说我们有这个能力去支持跟服务食品饮料行业里面各大品牌，嗯啊。
相当于一个背书。
是的。
是背书。
嗯，刚刚也提到说其实你们是可以赋能到上游的这些中小的企业，就是在具体的比如说落地的项目中，嗯，怎么样去呃，或者说你们的一些内部的一些同事啊，或者说组织是怎么样去对接这些团队，或者说呃，像刚刚提到说是有跟他们去做一些一对一的这种校对是吗？
一般在就是我们招募开始之后，我们是滚滚动式地让创业团队来报名嘛，然后我们会看到，因为我们是一开始在项目启动之前我们会采，我们会采访百威内部所有品类的采购负责人啊，然后就了解说，诶，你今天想要看什么新的议题啊？
你想看什么新的技术啊？
你想看哪个方向啊？
然后了解了需求之后，我们就说把议题会会抛出来啊，然后呃，大家滚动报名之后，我们会依照每一个品类想要看到的技术，然后会去推荐推荐过来那啊品类看到自己诶觉得诶呀好像有点可能哦，好像还不错哦那就我们就会约 one one 的一个 30 分钟的 interview 这个有点就是初次见面？
哈哈就是呃，就是相亲的初次见面就先了解一下诶，是不是有点投缘？
是不是有点看对眼了？
对，然后看看我们有没有可能产出一个想要试点的一个机会点就是你们 OK， 你们有这个技术？
那这个技术在百威的价值链里面我可以怎么用？
嗯噢，那百威会知道说我想要用在哪个场景里面，那你能不能把这个技术用在我营造的这个场景里，就会有初次的这个沟通，那在这个初次沟通之后啊，就会进入到试点啊，就是进入到 pitch 啊，会所有的品类，所有的啊， mentor 会会提，会推荐说，诶，他们觉得看到最有机会的几个 starter 是谁，那可能就是 10-15 个团队会来做 pitch， 那这个时候就是大老板会来啦，会知道说，哦，你们今年有这些技术，那我看一下他们都是在做啥的，然后到底我们可以奔着什么样子的试点项目去啊，然后最后会挑选出 6-8 家试点项目，然后会进入试点。
那在进入试点之后，就是实打实的每每周，每两周，品类对品类的这边同事可能是去到工厂，跟创意团队去到工厂，或者去到上游，或者去到不同的应用场景，实打实的要把这个东西去做验证了。
嗯，那最后再针对验证出来有成果可以成为供应商，有规模化可能性的这个技术，就会来到我们最终的成果展示的一个对接。
那这个会上我们就会带更多的产业产业伙伴来，从啊不同的专家啊到投资人啊用的诶诶这个事成喽诶这个事成喽你赶快多关注一下哈哈哈对其实可以接着 carry 讲就是呃你也你也大概你可以感受得到。
其实我们好重好重头的人跟时间其实是远远超乎我们所谓的资金的投入的，因为这里面牵涉到的部门非常的多，从呃采购所有的负责人，因为我也隶属于采购部嘛，就是我的所有的 peers， 再加上我们价值链、供应链上面的小伙伴们有非常多，比如说供应链的人，或者管安全的，就是管产品，管项目的，甚至有时候也会跟品牌方做互动，因为它有些产品可能是符合品牌用的，有些可能是符合供应链用的，所以它的呃这个创业团队它面对的是那个和 state code 是不一样，那我们作为这个 have 的负责人，就要帮他去对接到不同的人。
所以这里面其实很像变成让这个创业团队试着跟一个大的企业来合作，就是练一个兵，就是你，你至少练一个手，你知道你类似像我们这样的企业，你可能未来会面对到多少个 stay code？
有可能，有可能你今天要跟品牌聊，可能品牌聊完之后你要跟供应链的人聊，就是这种，每个人的 master 点不太一样，大家的属性也不一样，所以我觉得我们在这件事情上还挺自豪的，说我们投入非常多的人力跟资源，这个是很自豪的。
然后做 trial 这件事情，也是我觉得我们在行业里面做得比较呃落地的一件事情，因为我们也看到过比较多的大赛是拿获奖，就是评出，就结束了，就结束了。
那我们之前最早包括我跟康乐他们公司聊，包括我们在全球聊的时候，一直都讲一件事情，就是我们必须要给这些创业团队真正的实践跟资源，就是你不可以看着他的一个 PPT， 然后就决定他好还是不好。
所以我们之前就一直承诺说我们报名的团队至少会有面试，然后第一轮当然会有呃 have， 这个团队帮我们做一个最简单的筛选，就是呃，是非常简单的 yes or no 那个决定就是如果你报名的团队跟我们真的是完全没有关系，那我们可能没有办法再花时间跟你进一对一的聊，但是我们承诺就是还有他们推过来的团队，我们一定会花至少 30 分钟以上，我们采购的负责人跟这个创始人去做聊天，因为你只有跟人面对面聊的时候，你才能感受到这个技术跟企业是什么样子的，这个跟冰冰冷的一个产品介绍书是不一样的，所以我们承诺自己就是在一开始的时候就会花时间了，那你在等到配置出来之后再去试点的时候，那时候其实就是更重的时间，就是非常像我们自己的，呃，我的朋同事们在花额外的时间帮我带项目，因为我本身自己带不了了，因为第一年跟第二年都是我自己带的嘛，但是带到后来真的没有时间跟力气去带，一年十几个项目去跑，所以后来变变成我们采购负责人帮我一起带，或者有时候是供应链的负责人帮我一起带这个项目。
就会派 PM 去管这个项目。
对对对对对对嗯，这个其实我感觉整个过程是一个价值判断和价值创造的这个过程，然后也可以看到就是因为你的 title 是采购和可持续发展，就是很多你们的项目是跟可以说几乎所有的项目跟可持续一体息息相关的。
是的，对，那其实也想了解一下，就是创新电视本身和可持续的这些议题到底有什么关联？
因为其实嗯，不管是现在很多消费品牌去讲自己可持续的故事也好，还是消费者对于呃消费品、呃可持续消费这件事的认知也好，就大家可能对于这个概念都比较模糊，或者每个人的像刚刚说的 MySQL 都不一样。
嗯，就是说是可持续帮助企业更好地创新呢？
还是说企业创新能够解决可持续的问题呢？
我觉得这两个东西就像一个呃互相的作用力，它一定是有互相促进跟帮助的一个一个力量在推动的。
那如果先讲可循发展，因为可视发展这个概念提出，其实在社会层面提出，其实大家比较知道，也就是最近几年，在最早提出的时候，其实很多西方那边在讨论这件事情，但是我觉得从消费者的角度来说，其实也就这么几年开始。
那这里面如果我们往宏观的角度去分析这个问题，或者去看为什么企业在做，或者说为什么消费并企业做，最早很重要的原因就是消费者的意识提高之后，你作为企业就需要做出一个应对，因为消费品是最直接跟最快速接触到消费者的一个公司，那呃我们作为快速消费者产品公司，它一定是需要非常及时的响应，或者是我甚至要比消费者的意识更早觉醒，就是消费者可能三年之后大概会看到这个话题，我可能要有三年之前就要做准备，那这个是一个企业做可取发展的一个原因。
我觉得创新其实是帮助我们在做可取发展过程当中的一个工具，或者说一个武器，那它可能会有嗯不同的 stay code 进入这个创新这个话题里面来。
以公司的角度来讲，可能会有品牌做品牌产品的创新，那我这个身份就做价值链上的创新。
所以不同的呃创新其实是帮助整个公司来达成，一方面我们自己可以生产出更有呃、更环境优化的产品、更有创意的产品、更创建的产品，同时在我们生产过程当中也帮助我们解决可去发展的问题。
所以这个过程一定是一个两边都在推动的事情，就是只有互相作用力之后，这个事情才会呃螺旋的往上升，否则你只有一方面出力，另外一方面不出力的时候，你就很难真正的变成一个可持续的发展。
那其实创新它一方面就是能够带来一些面向未来的一些回报和收益，但它肯定也存在着一些风险，嗯，就包括是刚刚所说的这种开放式的创新，它所嗯面临的风险，和我们传统企业就是自己闭门做创新，它的风险点的差会有不一样的差异吗？
因为其实你相对于把你的企业内部的一些呃信息啊，或者说一些呃有些组织架构这一块呢，就相当于暴露给更多的呃 stayholders， 这个过程中会有一些可能的风险需要去规避。
呃，当然保密协议是必须要签的，哈哈哈，因为我们可能特别是跟因为我本身做采购嘛，然后我本身之前十几年的采购，很多的很大很长一段时间的精力是放在能源那一块的，所以很多时候我这边出来能源的企业会比较多一点点，是跟我自己的原来的企业的方向是有关联的。
嗯，那你要讲能源做能效提高，你就必须要把我现有的能源的数据给开放，给到我的合作方，他才可以基于我的数据去做分析嘛。
所以呃，从数据的保护来说，当然保密协议是必须是要签的，但是就像你讲的，我觉得开放采开放式的创新，它的风险跟呃你自己做创新的很大一个区别就是我们要跟一个不是我们组织架构、理念的组织去做合作，他可能不理解我的语言，嗯，这就是我们其实作为采购在选供应商的时候，其实我们会选一个成熟的供应商或者技术 ready 的供应商，但是创业团队很多时候他就是没有成熟，他才叫创业团队嘛，嗯，所以这个过程本身就是需要啊两个组织去做对话，这个对话的语言很多时候又不是一个通用的语言，所以这个过程其实是跟你自己关起门来做创新是不一样的，因为关起门来做创新，其实你自己的团团队或者自己的呃不同的部门在做这件事情，那你们在讲的一句一套语言还是一个自己的体系，比如说我们在讲的是靶位的语言，可是我跟创业团队合作，或者跟外面的人做创新的时候，其实我们需要把他翻译成他能听得懂的语言才能可以去做合作。
那如果我觉得讲到风险，我觉得其实还是回到我之前讲的，我们作为这么大的企业，其实是有一定的抗风险能力的，就它给我带来的嗯影响，呃是我们认为可控的，也是可以接受的，而且我们在一开始的时候就有一个非常好的嗯心理建设，就是拥抱失败，就是我们在做创新的时候就一直清楚地知道这些创业团队和失败的，然后他的失败不是嗯一个不可接受或者不是一个可耻的事情，但是我们不能接受的是我们不去努力推动这个项目，最后他失败了。
如果我们都努力了，都尝试了，最后他失败，那他可能是技术没有呃成熟，可能是在是目前的社会环境下，他的经济性没有成熟，或者说消费者没有办法接受，或者说他的技术就是不 k， 就是有各种可能性。
但是我们希望我们的试点这件事情可以帮助我们自己，同时帮助到我们的合作方，创业团队，能够知道他不能成功的原因是什么。
我觉得这个事情是我们过去跟很多创业团队聊，他们觉得对他们帮助是还是最大的，就是你成功的确非常好，可是你不成功，他可能比他关在门里，自己办公室里面在想我会失败，到底为什么会失败？
对，跟他真正去试一下失败的作用，我觉得会好非常的多，所以我们可以接受失败，我们也非常坦然的理解这件事情就是会失败的，但是不能不做对，但是我们不希望在做的过程当中，大家觉得应该会失败，然后就随便他呃野蛮生长，那最后一定会失败，所以我们希望这个过程是花了时间花了力气。
他的结论我们是可以接受他失败，但是我们不希望他的过程是失败的。
明白。
我觉得这个可以把下一个问题就跳过，因为下一个问题是想问嗯，你们觉得包含创新在内的企业文化是一件很重要事？
我觉得你刚刚已经阐述得非常的哈哈哈明确了，但是他像刚刚说的他应该也不是一件很容易的事情。
是的，我觉得最开始的心理建设就需要一个过程，因为嗯，你你任何一个在职业职场生活工作的人的目标都希望是不犯错，不要犯错嘛，对吧？
我的项目是成功的嘛，可是我们我印象非常深，我们在嗯第一年做这个加速器的时候，当时全球有 24 个创业伙伴出现，然后我们就付他们的机票跟酒店，请他们去纽约开会，对，这个也比较少有企业在做。
然后我们这个 24 个伙伴来到纽约办公室的时候，我们当时的呃采购最大的头也是广科区发展的呃团里面那个，他就在台上讲了一句话，我到现在都印象深刻，他就说我今天看到了 24 个伙伴来到了这里，他认为可能一年之后只剩下 12 家企业还过着。
嗯，就是很乐观的一个意。
对。
就是已经他也说了，这已经是一个很乐观的预期，可能再过一年之后，12 家里面只有 6 家能活下来。
那在这个环境下，在这个前提下，我们作为采购就要清楚地认识到，第一个，它不是一个成熟的供应商，我们不能以成熟的供应商的标准去判断这些创业团队是否可以跟我合作。
如果我们以传统供应商的角度去看，很有可能呃，百分之七八十都没有办法进入供应商这个 pool 里面。
第二个就是会失败，这个失败这件事情就是你在做这个加速器里面太容易遇到的事情。
所以他让我们作为呃公司里面负责这个项目的每个区域的采购负责人要很清楚这件事情，就是他就是会失败。
然后你不要觉得你做了三个项目，三个都失败就是失败，这不是的。
就是你做三个项目，如果你这三个项目里面得到了呃 listen loss， 它其实是个成功。
所以我们在定义成功失败的时候，跟传统意义上的是不成功失败是不一样的。
这里我想要感叹一下，就是每一个公司都想要做创新，但是做创新这件事情在大，尤其是在大企业里面，它的整体的架构就跟整体的呃思路，每一个员工是不是能被允许创新，或者是能被支持去创新，因为其实这个实打实就是跟自己的 KPI 是绑定的。
嗯，像 Terry 刚刚讲的这个例子，有哪几家公司做得到？
我就是要做个项目让你去尝试失败，对，就是就是一个由上到下，对，他是一个真的是由上到下，我就是支持你做这件事情，你就做，你就努力地做，那我不会拿你的成败来去给你打分，我觉得这种，我觉得这是需要非常勇敢，然后非常有担当，然后有 gas 的 leadership 还有办法去做一些事情。
创新重重要，创新非常重要，没有创新，创新是我们朝更可持续发展的未来前进的唯一道路。
这个是 Hub 我们刚刚在讲的一件事情，因为之所以我们的我们的世界，我们的商商业环境进入到这里，就是因为我们用了这个方式，我们不是故意的，我们不是故意让地球不可持，我们不是故意让我们的商业不可持续的，而是它演变成了到这里，那要去挑战它，要去改变它，我们就必须去带来一些破坏性的一些更 out box 的一些方式，那创新就是唯一的方法。
那不管是企业在做外部创新也好，内部创新也好，嗯，他是需要很勇敢地去拥抱失败，可能的失败，或者是拥抱不舒服感，嗯，改变一定是不舒服的，去突破去挑战一定是不舒服的，但能不能很勇敢地去拥抱他，我觉得这个也是很重要的一个点。
包括很多就是可能现阶段会有那种面临转型问题的那种大的传统，这种公司，他们是不是也很有可能就是习惯了这种比较安全的这种区域的边界的感觉？
是的是的，因为确实这个风险你说谁来承担？
只有那个老板可以承担哈哈哈。
我们之前做过一个内部创新的项目，然后他们真的就是从上到下非常 devoted 要去做这件事情。
嗯呃上头是不是支持？
然后他是怎么看我为什么要做这件事情？
他的初心其实是非常重要的。
嗯那他想要带来的一方面是给同事带来更创新的一些思维跳，因为大型的制造业他去很容易进入，进入到一个比较固化，因为他们是要有 SOP 的嗯嗯，是要一步一步要有流程化的东西。
那你在这样的工作环境下，你让人家同时有创新，每天在讲不一样的东西，分了对那不是哈哈，不是给自己找麻烦吗？
那所以呃，我们每一次在做这样的项目的时候，我们都会跟项目负责人有很深的沟通，我们要做到你想要看到的成果，你必须要心理上面的准备，我们是需要去突破，要去打破很多现有东西，你们如果不是从参与者到 leadership， 全心投入到这件事，靠我们外部的合作伙伴是做不来的。
我没有办法把把这个创新这个事情像打针一样打到人体内，这是没有办法的。
就是如何去激发你们，如何带你们又工，就是这些思路，我们可以有工具，但发自内心从上到下的这个动力是一定要有的。
所以这样的一种可以说是企业文化，就是怎么样去建立起来。
是的，所以一个比如说一个成功的项目其实是很重要的，它像一个里程碑，或者说是是灯塔。
对，哈哈，是的，一旦有做第一步特别难对吧？
第一步做起来特别难，但一旦它起来，别人就看，哦，原来这个方式这条路可行。
对，那我就跟上，我会愿更愿意去跟上。
嗯嗯，明白明白。
那今年其实百威这边和 Hub 的合作依然会继续嘛？
百威可以分享一下今年的计划吗？
我们也是今年呃，跟他们继续合作，希望可以招募到一些比较啊有创意或者在创业过程当中的小伙伴，可以提供他的技术给我们，来解决我们的可视发展问题。
嗯，然后让我们的平台让他来做试点。
那这个今年的过程非常特殊。
是，其实也比较特殊了，今年我们也跟全球讲得很清楚，也大家都讨论过了，就是我们今年的每一个进来的报名的团队都会直接推到全球去一起看，所以我们今天会中国跟全球两条线同时来看，因为这里面就像一开始讲的，可能创业团队他可能更适合中国，可能更适合海外，我们不知道，所以我们今年两条线会平行走，所以被选出来的小伙伴也是有机会拿到纽约的哈哈哈机票机票跟酒店的，哈哈哈，去纽约去跟我们的纽约办公室的同事们聊。
所以嗯，我们这件事情上还有很多的想法的，我觉得做可持续发展的，很多人是有梦想的，就是我相信这个事情，才会在这个行业做很多很多年。
嗯，那所以经常聊这个事情的时候，大家都很容易聊到孩子，你要配一瓶啤酒，对，就觉得好像是我想要做的事情，所以这个是可以让怎么讲创新心里有火，抵消掉一部分失败对我造成的影响的一个原因就是我是相信可取发展这个理念的。
当然也有人不相信，那我们没有办法改变不相信的人，但是我们慢慢的身边的人就会开始变成聚集成一群相信可去发展这个概念的人，相信创新跟创业创意这件事情可以带来改变的人，那这帮人在一起做的时候，大家都是希望可以有那么一点点的改变这个世界，我觉得这个是，嗯，我看到每个行业里面每个公司做可去发展的负责人都有那么一点点这种感觉，所以这个事情我认为是非常重要的。
所以你刚刚讲企业文化的时候，我觉得这有梦想这件事情还挺重要的。
所以很多时候。
唉，他需要点勇气，对！
需要点我相信我能改变这个世界的感化的心情。
对对对，趁趁着这个画风啊，我也想要像其他食品饮料行业企业里面的可去发展相关的负责人。
韩尔华就是 SDG 时期对吧？
partner 是的， together we can do better 就是欢迎，因为其实 100 家也是一个非常开放的一个平台。
对啊，也希望有更多的品牌企业可以参与进来，把他们的应用场景啊来抛进来，然后让我们的创业团队有更多的试点的一些机会。
嗯，所以除了我们在招募创业团队以外，我们也希望更多除了这百位自己上游的一些啊产业伙伴已经加油，品牌也可以，其实对，我们也希望品牌可以，因为百威已经把这牌台子搭好了，对吧？
那你参与进来啊，然后让呃创业团队有更多一些试点的机会，我觉得它绝对是一个 1 + 1 一定会大于 2 的一个事情。
对，因为我们在做这个事情的时候就非常清楚，不是靠我们一家企业可以改变的。
所以我们在全球的层面做 100 载加速器的时候，呃整个的呃设置、 icon 设计，网站的设计都跟百威没有关系，所以我们单独 build 了一个 100 加加速器这个事情他没有讲百位全球 100 加速器，我们讲的时候都是讲 100 加加速器，所以我们完全没有带太多自己的色彩在这件事情里面，这个整个的 icon 设计，如果不跟别人讲，他不知道是百威做的，包括我们在呃中国这边跟跟害怕他们在做，我们在做那个呃 branding 跟 design 这件事情的时候也进来再做去百威化，就是希望可以有品牌进来跟我们一起做这件事情，嗯，就是我们不不用你一定要讲一个联盟。
对对对对对。
我们希望这件事情真正的变成是一个大家可以合作，因为在全球已经有可乐、 Corgate 以及 u unique 跟我们在全球层面合作了，我们现在中国这边也在跟不同的 stick code 聊这件事情。
所以本身这个平台开就是非常开放，因为我们觉得可去发展，不存在竞争，只有大家一起做的时候，这个事情才能够真的快速地推动。
而且其实现在餐饮在对品牌来说，它已经不太有什么试错的需要了。
嗯，因为过去这四年，其实百威已经把就是把这个方法论加上，当然加上好了，对，我们已经把这个方法论已经跑成算是对，已经算是跑得比较成熟了。
然后我们今年也会额外呃有更多的投资人，让他们在早期就参与进来，跟我们一起去看诶，哪一些创业项目，哪一些方向是更有希望的啊，一方面是带他们呃支持的一些创业团队可以进来，一方面也是给到我们一些额外的 insight， 同时让创业团在过程当中也可以更好地去听到投资的人怎么说，他们自己的东西要如何去优化去调整，对吧？
呃，会是更多元的一个支持的一个项目。
其实你们今年的主题也可以分享一下，有几个方向。
我们今年是零碳行动，就跟碳有关系的。
然后材料革命，就是跟包装啦，原材料有关系，然后循环未来就是啊，如何让可能我们的 by product by product 可以更好地去高质化，或者是如何更好地做到回收啊。
然后提前制造，就是绿色工厂啊，就是在我们制造过程当中如何更啊低碳对吧，如何更高效啊，生态绿叶就是啊，农业就是如何让有更智慧的，更减少资源使用的农业啊。
然后创想商业，就是销售 marketing， 因为百威做了很多啊，面向消费者啊的一些 campaign 啊。
嗯，那其实有，只是只要是品牌都知道在做这种类似的 campaign 的时候是非常浪费的啊，所有的物料绝对是一次性的。
是丢掉的啊，就像那个 given back 那个包一样，他可能会用这啊。
对，像 given back 就是个很好的意思，他是把这种呃布嗯，然后回收回来做成包嗯啊。
然后其实在很多品牌在做宣传传播的过程当中，他以希望能有更好的然后更高效的一些操作方式或者玩法啊，那可能用上更好的一些技术，像现在 charge BT 对吧，是不是有一些 charge BP 的的相关的一些技术起来了？
云活动哈哈哈。
对，那或者是有更好的人力跟物料上面的一些创新的技术可以支持，可呃负责 beverage 品牌的更好地去做营销，我觉得这些都是很开放的。
在寻找更好的技术跟团队明白我们在设这个挑战的时候，也希望这个话题尽量的大一点点，就是这样子可以有不同的团队看到的时候，好像说跟自己有点关系就可以先报名，而不是非常呃具体的，具体到我就是要做某一件事情，这样子可能会让大家觉得好像跟我是不是没有关系。
所以我们在每年都在考虑这个方向到底要怎么做，但是永远都会围绕我们的可去发展目标，以及我们的做啤酒这个生产商，我们的运营过程当中的一些方方向会有关联，所以无论如何，我们是一家商业公司，我们一定是以我们的产品的生产为核心去做，不管是科学发展的讨论还是创新的讨论，所以永远他一定是围绕我们自己的，因为你一看到我们自己谈这些事，他都很没有意义，对，没有意义。
所以啊，最后希望大家来报名好的。
