Vol.54 | 从ICU到KTV，过去一年小鹏经历了什么？
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大家好欢迎大家回到这一期的老套消息然后这期是一个一期填坑的节目因为我之前已经预告了非常长时间了就是说关于小鹏今年年底大家可以看到非常惊艳的就是我曾经形容是在这个第一阶段淘汰赛的商品补失阶段连进两球然后扳回了局面成功晋级下一阶段然后大家很好奇这个阶段到底是怎么完成一家公司是怎么产生这样的变化的

而且非常具体的说这两球其实就是小鹏 Moda M03 和小鹏 BCR 这两款车每一个车型代表一粒进球然后这次就非常荣幸我们请到了广州小鹏的总部就非常荣幸的请到了两位产品背后的负责人然后跟我们一起来聊聊他们觉得最近这一年半年时间小鹏发生了一些变化我们先请他们两位介绍一下自己

大家好我是小鹏汽车阳光然后我现在是负责猫大产品线我来小鹏会比较早一点我是 18 年 6 月份来小鹏的然后当时整个市场大家也知道的那时候是电动化然后还有新势力铺天盖地的都推出的时候然后那时候我当时是觉得需要去从一个央企我以前是东风的然后到一个新势力去尝试一些新的东西然后

坚定的去拥抱新能源智能化这些东西所以来到小鹏然后来到小鹏这五年多时间也经历过什么 G3 P7 的高峰也经历过 P5 G9 的低谷然后今年我非常开心摩纳这款 M03 这款车卖的还不错然后 P7 加这款车也卖的还不错嗯

大家好我叫尼克然后我是 18 年加入的小鹏就是在小鹏经历技久失败以后的那个低谷的那个过程中来的这个小鹏对

我在行业里面做了 20 多年然后之前一直在传统企业做做过市场研究做过产品规划也做产品定义然后在 18 年主要选择的原因就是觉得一个在传统企业待的时间比较长了第一自己想换个赛道第二就是在传统企业也做过很多的这种新能源车但是觉得新能源车的未来发展是什么样的

我觉得中局状态不是新能源新能源只是个载体更核心的是智能化但传统企业给不了我们这种产品经理更多的这种施展空间所以我个人觉得还是要换一条赛道找一条智能化的赛道然后叠加新能源其实本来应该我们介绍更正式但是我听到你说这一点我觉得就可以直接就这点问你问题你刚才说那个让我想到一个词叫开火拳

就是在一个传统车企里面做产品它的开货权可能受到限制会更大一些是不是在新能源车企的开货权和在一个传统车企会有什么区别

我经历过国企和民企两段国企基本都是这个最高层谁 level 更高谁决策但是这第一第二就是在民企里面可能更多的是研发去决策这个车未来的发展方向包括他开什么上什么这些东西嗯就是开过全的这种空中扳机的那个人对对但是其实我们经历到很长时间包括我们也做过成功车型和不成功车型我自己在反思这个过程里面很

很关键的一点就是谁能代表用户才是应该有开火权而不是说谁的来欧更高谁有所以我们来到小鹏以后我更多的体会就是产品拥有很好的开火权因为产品是能代表用户的所以这是我们相比原油体系里面最大的一个差异我刚才来之前我先看了两位的微博

然后就因为你们两个都在微博上活跃最近车型都处在一个交付的高峰然后我看你发的歌都很频繁我看阳光发了 300 多条然后内科你发了 200 多条然后就这种工作体验跟你之前是有很大的一个变化阳光先说对肯定是有很大变化而且阳光是刚从女车主聚会那里回来的

这个肯定是有巨大变化就像刚才 Nick 说的我们整个的产品打造逻辑包括组织分工都是不一样的以前比如说像刚才说的央企国企都是老板定定大方向然后到民企了可能是研发定大方向到我们这儿可能就是产品去定一些产品还有市场的一些东西

那定完之后呢我们会和市场结合的会比较多一些这个跟市场结合主要是通过什么来完成的感觉有几点吧一是会深度的去参与一些营销策略的制定营销策略的实践销售策略的制定

然后比如说刚才说的微博就是一个营销策略的一个实践我们产品经理会直接上到微博上直接去透传一些信息

透传信息的同时呢我们也在收到用户的一些反馈的信息形成一个正反馈他并不是说简单的发一个微博做一下宣传就完了我们也通过这个微博呢看见用户在微博底下的评论我们能非常切身的感觉到他们想说的一些话反馈一些东西然后我们可能在内部呢会更好的拉通跟他做一些交互嗯

你觉得就是外部的用户的这些发言能帮助你在内部去解决一些你原来可能你解决起来比较难但是有了用户的声音之后你解决起来会比较容易一些吗首先我们内部解决任何问题是有一定流程的外部用户给我们的压力我们可能会在流程上会效率变得更高一些决策的效率会更高一些但本质上还是依照流程走

这是第一点第二点我想这本身就是一个变化因为在传统企业里面你想要收听到用户的声音是很难的它要传递好多层比如说一线的销售 400 要投传好多层其实信息都已经打折了它只是一个冰冷的数据或者冰冷的反馈而已但是如果你到一线或者就在网上直接和用户交互听他怎么骂你怎么夸你或者怎么给你提意见或者诉说他的一些经历的时候你就能感觉到你

你应该改变什么东西我记得当时 Monda M03 上市完之后你发了一个朋友圈那句话我也用了好多次就是说整个 M03 的产品不是对标出来而是推导出来我自己作为一个外行或者外部观察者的视角觉得我觉得这可能是互联网出身的这些企业做产品和之前的车企

或者说甚至于一个传统一点的车企他也尝试推出一个类似于新势力量的品牌他去做这个产品之间的一个很大的区别我特别想你能把这句话再展开去讲得更细节一些我觉得这句话我非常感兴趣对 我想我先简单说一下我的想法然后 Nick 也可以说说他的想法我想法就是

传统企业如果是处在一个很平稳的时代它做一个强对标的产品是可以的无非就是把这个产品做得更大一点然后配置更多一点价格更低一点然后

每五年一代这个时候如果我们还是用沿用以前的老一套去强对标做一个比如说更大更便宜的琴这是没有出路的然后我们的就是一开始就想得比较清楚我们还是应该产品还是用用户导向来驱动然后用导向来驱动之后你再看用什么技术

去投入可以满足用户的需求包括技术包括造型包括配置的组合去满足它然后这样的话慢慢做出来的产品才能和上一代的产品有明显的差异化都是同类竞争并且你后发者和先发者如果是同类竞争的话其实你的规模你的成本

你其实都是不占优势的这是我个人的理解对标这个事情它过去收益很大现在收益在收敛但成本也不断的提升对但是不代表我们不对标人家做的好的比如说性能这些表现我们还是会对标明白我想继续问一个问题因为之前你可先这个问题可能

跟 M03 关系更大为什么我在之前参加 M03 的 workshop 的时候我在听咱们 M03 就是 Mona 的同学讲产品的时候我有种强烈的感受因为我自己报道科技行业比较很多年我之前来广州基本上去 TIT 就是微信但是我的感觉就是那次的 workshop 非常像腾讯的人讲腾讯人讲产品是一个什么感觉我用一句话行其实这句话我发过微博该讲直觉的时候讲直觉该讲数据的时候讲数据

它不会说纯讲数据就是无情的数据罗列机器基于这种汇报关系公司内部的管理体制比较僵化的时候它会变成一个无情的汇报机因为每个数据都是可以增强它第一个就是增强它的收复力第二个是免于它的责任有一种做产品人士就无情的数据罗列机器这是一个极端另外一个极端就是我觉得我认为

非常的强烈的主观意识但是腾讯出来的产品经理会把这两点结合的比较好他该讲数据就讲数据该讲直觉的讲直觉所以我想问一个问题你觉得这种氛围或者这种感觉是不是跟 M03 整个产品团队它的结构有关系是的在新势力我们的团队结构包括我的和 Nik 的团队都是由传统的汽车人比如说像我和你就是传统汽车人也有互联网来的产品经理

然后也有可能是做一些互联网的智能硬件的产品经理然后这样结合起来所以整个思维逻辑会进行融合整个项目组滴滴有几十人过来对有几十人刚才说对标我其实这个话题是想问尼克因为尼克记得我那次跟几个媒体人一块来广州第一次看小龙 PCR 的时候

就是那个时候我觉得我们几个媒体人可能都是对标思维就是你们可能问我们觉得这个车怎么样就我们的想法是这个市场上现在有什么样的车对吧大概那个车的销量大概是每个月多少台

然后推导一下成一个转换系数你作为他的对手大概能按照你的价格段你大概能吃到多少蛋糕我们当时推导出来结果我记得当时最乐观的人也是觉得跟 PC 同堂销售两个家一起能做月销万台其他大部分都是预测几千实际上上市之后他的销量是大大超出大家的预期的你们在做这个 PC 家的整个产品的决策观上中你觉得有哪些东西是超越这个对标思维的

其实我们在这款车型上比方说像怎么说呢就是相比我们之前的一些方法里面我们先要解决一个问题就产品的内核是什么

这个是我们之前很少去思考如果是对标的话你就是比方说有个标板把子在这标板在这然后我要比他在哪个做加法基本就这个逻辑但我们先要想清楚它的内核是什么我们到底是为什么样的人打造一个什么样的产品然后这款产品出来的时候让它有温度如果是只是冰冷的产品的话是很难跟用户产生这种共鸣和共情的所以我们在这块上是相比传统企业做了很多的这种这些的思考和做了一些加法

比方说我们的手套箱里面挂钩其实大家拿到的场景基本上是一样的而且同质化的场景基本上 90%以上都是同质化的场景但是我们会发现早上起来送完小朋友上完学以后还买了早点早点要放在哪这是很关键的问题早点就涉及到固定的还有这种汤汤水水的这种东西如果只是说我把它放到康宗下面

也有储物空间但它就会洒所以我们就考虑了这个节点的时候我们就要把它放到一个更有固定或是指向性的一个位置用户体验会更好

就会不是说单单是车身形式的竞争而是更多的是说我懂用户懂用户用户就会觉得其实 SUV 也好轿车也好只要能满足需求就可以而不是说我上来就把它限定在 SUV 和轿车对这一点我觉得特别有意思我觉得可以深入聊一下因为当时在乐道 L60 跟 P7 加都相继要发布的时候就是

就是我其实在微博讲了很多拿这个两个车去对比的时候当时我就说那个我当时主要是从产能的方向来理解这个问题我说大家都是想在 20 万左右买一个真正智能化然后配置全空间又大的车对吧 20 万一算这个在中国是最主要的一个市场

而年底当时因为还没有最近这一批新的国家的刺激消费政策出来大家都预期的是可能国补在 12 月底就截止了所以大家都是希望在 12 月底国补截止之前尽可能多的交车然后我就主要比较这两辆车我当时就说这两辆车可能都是在 12 月份

产能颇万然后大概都是有一个 2 万台左右今年能交付的量所以说你今年想买花 20 万买一辆全功能的这种智能化大空间的家用车你就应该盯着两个车如果乐到你没赶上的话皮鞋家你应该第一时间入手我发表这个观点的时候其实下面有一些评论说一个是轿车一个是 SUV

它不是竞争竞品不是同类型的产品但是我当时就有这个 sense 我觉得不 care 因为当它是所有的功能都是满足家用大空间智能化的时候它就是一个类型的产品但是这个事情一开始在一家车企想要说服大家都这么认为其实还蛮难的

我们会拉这个用户购买过程中他决策的这几条链路包括他的预算还有车人形式但我们发现车人形式并不是一个核心的用户的一个拐点性的就是非左即右的这种状态它是可以被争取的所以我们也在考虑买纯电动轿车的人他不买他的理由是什么那可能就是之前的所有的纯电动轿车的空间不满足

而买 SUV 的人选择的原因核心原因就是空间那我把它两个结合一下是不是就能解决车人形式的问题这是我们当时的一个开口所以我们是觉得这是既是一个否定项也可能是一个机会项那我们拿着这些问题其实我们这个车包括这个

这个这个 mona 之前我们可能采用了大量的这种跟用户的这种这种握手的一个过程我们从效果图概念效果图一步一步的包括这种油泥膜的几轮我们都跟用户进行了大量的握手但我们发现我们把这个概念抛开他的时候车人行驶就不是他的购买的一个卡点反而变成了一个接受点因为轿车要比 SUV 更好开一点尤其男生我个人就是很喜欢开轿车嗯

因为我觉得男生更讲究操控一点叫说操控毕竟是好自己觉得要不要做这件事情或者怎么做这件事情都是在跟用户握手的过程当中形成了想法对我们现在整个的角色的过程产品角色的过程基本上会拿大量的用户数据去跟

上面就会被汇报会跟风头去讲风头就是你要这个东西的时候你有没有调研用户是怎么说的我们决策逻辑全都是这样所以我们整个的过程就很顺畅对对对那咱们就这样了就两位都是爬产能的功臣纪念来分享一下爬产能的心得

首先第一点就是我们对这款车型它具不具有包含的潜力我们自己之前是摸排过几轮的包括我们的市制阶段包括我们市生产阶段包括供应商的摸底我们都做了几轮的摸排我们的卡点到底是在什么时间这些东西都做完以后然后包括我们上市前调研的时候看用户接收度的时候那个数据就非常不错了所以我们在这块的时候我们就决定在 SOP 之前

就是开始做质量的这种提升这种验证车加大的数量这样做完以后呢就是在 SOP 之后我们的质量的问题就基本上在 SOP 的时候就全都解决了

而且从我们现在的质量数据也能验证出来这一点这第一第二就 SOP 之后我们就可以放心的去去生产了就不用再担心质量那些问题所以我们在就上市前的那一个月我们准备了几千台车在库里这就是我们当时这是我们的信心我们认为它一定会成不会造成质押嗯所以我们就就这么干了而且我们当时定的计划就是今年就是要在 12 份要交付过万的这个数字嗯

我们现在目标也是这个而且我们觉得现在来看信心还是蛮足的能做到这个数字那跟之前 G9 会有什么不同吗 G9 的或者 G6 早期的爬产你觉得最大的不同在哪些地方信心

就是信心本身对就是 G6 的时候当时我就失职阶段我是刚加入到公司我也在在做这个过程其实主要的问题就是你跟供应商说我要做到这些量供应商不信就是我我让他备货他都不备你这是不可能就是在那个节点上去去能就是我要货他能给你生产

它有来料和这种制造的过程包括运输的过程也就导致了你整个的这种交付的过程就会进一步的降低包括你的量所以这也是损失的原因都是在这那你就得感谢阳光阳光先把 Moda03 的微屏打出来然后供应商就觉得这事靠谱了

要不阎峰说一下整个 M03 爬山因为我觉得可能 M03 爬山在 PC 加之前它可能更有对这个公司来说是更有挑战性对 M03 爬山我觉得倒不能说是一个很好的例子因为现在我还欠了一屁股债没有交然后每天发微博接到最多的就是啥时候交车然后从第一周到第四周也是有一个爬山这样一个过程

然后 M03 其实整个产能的一开始的预估设定其实跟 Nick 讲的是一样的我们在今年上半年去年年底到今年上半年可能是最困难的时候我们当时就非常坚信 M03 可以对能报但是这个报你们的标准是多少就 1 万台一个月 1 万台对所以我们所有产能都是按 1 万台准备的

就像 Nik 这边的皮皮家也是他按照他预设的产能严丝合缝的去完成从这一点上来说我们是完成爬山目标了唯一可能是没有想到的就是对就没有留更大的 buffer 但我想问你当就像 Moda M03 这种出项 double 原来预想是一个月交 1 万台现在突然一个月要交 2 万台那怎么办

我觉得很多人可能都好奇这个问题如果是从 1 万到 2 万以 M03 为例我们就告诉大家事实上已经报单了订单很足了那么请大家就全力配合我们快速的爬产但是这个过程是要遵循客户规律的因为你要保证质量保证所有的就像木桶一样每个板

都能给你完成比如说有的是电机爬不上来有可能是大灯爬不上来有可能是某一个小零件爬不上来是不是每一次当一辆车出现产能问题就是你说预估销量和实际销量出现不一致的时候往往都是一些非常不起眼的小部件可能卡住要看情况倒不一定有的时候是大件有的时候小件比如说在小鹏历史上出现过芯片保供的有的是可能是一些小零部件

不能一概而论吧但是总而言之就是当你信心越足就是供应链对你信心越足然后你自己的这个 buffer 留的越好越合理的时候这个爬产的过程就会越短然后整个就更健康一些所以它不是一个技术纯粹技术你就是内外内部外部对对对对

所以 M03 还确实是一个不大不小的奇迹因为大家也这么相信然后供应链也相信然后用户也相信天时地利人和 然后凑到一起然后一下它就爆了对 M03 其实你看现在前几个月都是 1 万 1 万多然后 1 万 2 下个月会就 12 月会更多它其实我们原定的都是每个月就是 1 万

然后呢其实已经开始爬了只不过这个爬产过程当你决定要爬和到最后实现这个过程一般在业内至少要三个月左右我们也是按照这个客观规律在网上爬因为你爬得过快的话比如说你有质量问题啊其他的一些风险啊

明白那就是针对外界传闻说 M03 麦太好了可能会被卡电池脖子这样的事情你怎么回应我觉得那倒不会现在整个产业链都很成熟而且整个竞争环境都很好虽然说这个电池是比亚迪贡的但是整个竞争环境是非常好的市场蛋糕很大别人没必要卡我们所以你这个问题就不会成为车辆交付的卡合的问题对对对

其实它分几块就是你订单订单有没有厂家信心足不足第二就是供应链你能不能驱动供应链去按照你的现有的目标去做一些事情对像 mona 的成功经验里面很关键的一点就是它反应很快就是它迅速的把所有的供应链的就每一个零部件的每个月的产能它都摸了一遍然后哪块有问题我迅速的复制模具对然后去把它实现同时我们在核心的

零部件那边或者核心卡点的零部件那边全都派了专员去 SQE 的人质量的人采购的同学三个人同时到点 24 小时在工厂注点这地第二就是你这个工厂有问题那我可能向到二级的物料那边再帮你去催淡所以我们都做到这种程度当你做到这种程度的时候它爬展就会很快而且从传统主机厂来说三个月爬到现在这个量来说也是非常不容易的对

所以你觉得这个变化再跟就是如果我们说把你们也都在小朋友内经历了你立刻算是两代产品对吧 G6 和 PC 家对吧然后阳光你算经历了三代产品对对你觉得在这个整个过程当中你怎么总结这个变化就是每一代之间的

到今天做 M03 和 PCR 这个逻辑刚开始讲的用户导向的这些逻辑它也不是一蹴而就的我们也是摔了很多很多跟头的比如说第一代产品 G3 它是一个很有想象力的产品当时做了很多划时代的一些东西但是为什么我们最后大家普遍引起当中 G3 是一个非常保守的产品大家甚至觉得它像广汽处的车对因为它第一是时间比较早

当时整个公司的资源能力能做成这个样子已经是我们的一个能力的上限了这是第一代产品你看

你看从 G3 到第二代的 PC 它有一个跨越式的增长就从一个有点像有改电的产品一下子到一个那么漂亮的车身那么智能化那么长续航的产品然后到 PC 其实在做 PC 的时候我们整个体系包括产品经营里的能力整个公司的理念没有现在这么强它其实

有一定的偶然性有一定的偶然性所以这就是我的问题为什么我们这些老 PC 车当时都觉得都是因为 PC 车认识小鹏理解小鹏然后追随小鹏但是我们就不理解为什么这样一个做产品的东西就没有复制而同时期你看理想它就很轻松的也不叫很轻松至少从结果上来说它就把做理想 1 的整个产品理念都复制到它后面做 L 系列的经验当中你觉得是为什么

我说个人的看法就是可能我们做 PC 的时候因为是科技导向创新导向取得成功所以我们在做下一款的 P5 可能是另当别论在做 G9 的时候我们依然是这个思维就是它并不是一个纯产品思维它更多是就像 Nick 讲的它是一个研发思维我们要把最酷的科技最好的技术全部都堆在一个车上你比如说 G9 是这样比如说它的双向空旋音乐座舱这些你不管不管这个这个

比如说它的用户不管用户实际体验场景但是我就要把我都要上上去它会有这种现象当然不是说这个不好就是当你比如说品牌力很强的时候像特斯拉品牌力很强的时候就是有一定的光环的时候你做成什么样大家都会为你鼓掌但是一旦你品牌力不强的时候你过于技术导向比如说无论是 G9 还是 G6 当时都做了很多黑科技的技术导向然后最后

没有用用户的视角看这个问题或者把这个东西归一归的话你容易出问题然后再到下一代 G6 的下一代的时候比如说做 PC 家包括明年出的 SUV 包括 M03 这些产品的时候我们会很好的用用户导向把技术穿起来哪些是用户看重的权重更高的技术给它穿起来哪些用户喜欢的造型给它穿起来而不是完全的研发导向技术导向我想这个是我们最大最大的一个改变

并且秉承这个改变它并不是说一个人何小鹏思维变了或者说我和 Nik 思维变了我就能实现他整个我个人觉得是整个组织就围绕这种整个组织的组织形式就发生变化了从一个研发导向一个研发总监带着产品这样做的一个组织导向变成一个产品为引导的这样一个组织导向就是组织分工和上一代就完全不一样对我的理解就是从一个车企更像一个互联网

互联网公司的产品它的权利是很大的而对于一家公司来说做出一个产品比如说有 1000 万或者 EDU 的产品是一家公司的生命线就不会说我按照我们传统的意义上车型车身结构车身类型就分类

我站着一个点站着一个点而是说我有一个爆款就是有和没零和一的区别而不是说我这一个车型成功了或者失败了无所谓我还有其他的那么多车型我觉得这个思维其实是一个很重大变化但是你说出来它是一个改变是个结果但是对外界来说大家好奇是这个改变怎么在一年时间内完成的

可能我这个结论是有问题的一年之内完成是外界用户的一个感知因为我们都经历过既久的第一次相当于比较失败的滑铁卢的发布会到小鹏的低谷大概在低谷排回来一年时间然后突然 M03P 加这两款车就变成爆款外界的感知应该是一年公司好像就脱胎换骨但是可能从你们内部视角是不一样的可能我们想明白了一个问题谁对商业成功负责

这个是一个很关键的一个点就是之前做一款车型基本就是研发的负责人去带着相关业务部门把它研发出来它只是研发出来然后商业成功这四个字好像跟那个研发没有关系所以我们现在就是我印象特别深的就是我们进入这个组织我刚进入去年 18 年进入这个组织的时候我进入小鹏以后我们核心研讨了花了很长时间去研讨谁对商业成功负责

包括就是周末的时候我们都跟小黄在研讨这个过程后来我们觉得必须要有一个组织专门对商业成功负责所以我们对组织进行了一个调整他负责的就是核心的价值就是商业成功所以我们所有的这个组织调整以后包括我们的产品的负责人

包括研发的负责人包括项目的负责人我们都会进入这个组织里面去一起去工作而不简简单单的是研发的 leader 领导着产品和相关的研发专业去做这样就变成了什么呢就是产品也好研发也好都是平行的组织包括营销他们都会一起努力对商业成功负责然后这个组织的 leader 拉动相关的业务板块

当然是平行的业务板块然后进行相关的所有的专业性的开发或者专业性的工作这样就解决了以研发为主导的整体的这种思路性的一个转变您刚才阳光说就以技术为导向的时候堆砌技术然后把技术拉满这个事情我觉得可能在这个月在广州发了一辆车还是这样

首先第一点就是我们也看整个汽车行业最近成功的车型如果只是研发主导的车型它成功是靠运气多一点或者说没有一个可以连续复制的这种可能性的但我们发现以产品主导用户的这种思维去开发这些产品它的这种成功是可复制性的

我们比方说小米小米苏 7 上了以后我们看到它成功以后立马就会想到它下一款 SUV 一定也会成功因为不成功的概率太小了对所以我们也看到了就是我们

mona 成功了以后 pc 加连续的这种成功其实也是在复制的同一条的路子就是产品驱动用户思维但是用户思维是如何理解去如何挖掘这种用户的就是其实我亲身感受到的一点就是呃相比于传统企业传统企业是批发商制他有经销商但我们小鹏很多的是直营店我们可以走到终端去去跟用户包括和我们的这个呃

电源们就直接就去进行握手包括我个人我上周是在杭州做调研同时我也在把杭州的店都走了然后我们的电源就跟我们把这个 PC 家哪块好的哪块是有问题的还需要优化的然后包括用户核心的关注点是什么我们可以直面用户而不是这样拿到信息是不打折扣的

这样可以更直接的了解到终端的一些信息传递信息不打折扣是很关键的一点那你讲这个我就想直接问结论就是 P7 加上市之后你自己评分评几分然后你觉得哪些是做对了哪些是你觉得还是在可以在后面的改款车型当中去改进

首先第一点就是我们的这种产品方向肯定是没有问题的这种大空间的大空间的这种方向包括舒适打满的这种方向包括在用户购买过程中非常简单的这种用户购买都是用户喜欢的一些点这是第一第二就是改善点来说我们确实也跟我们一线走完了以后提的改善点不是很多确实但是

有一点就是包括我个人在微博上看了这么多用户反馈核心的就是音响我们音响确实还是有提升的空间的所以我们明年会在音响上做很多的这种投入也会做把 AI 技术引进来然后把这个音响做得更好这用户核心的这种投诉点就相比于我经历 G6 上市的初期的那个产品的那些负面 P7 加到现在为止我们的负面

很少很少除了音响确实是核心的这种用户的不满意点但其他方面包括动态包括支架包括这种舒适体验包括产品质量目前是我经历小鹏来说是非常好的一款车型两方就是因为因为那个

就是 Model M03 上市之后有一个我不能说完全是市场的结果但是就是从传播上来说的一个结果是很多人把 M03 这个车跟小姐姐联系在一起这个用户群体其实在过去并不是小鹏的非常优势的用户是怎么突然就能够通过什么办法就把这辆车和一个群体这样一个群体联系在一起你经过这半年是你的感觉

我觉得这个结果倒不意外因为上市之前我们就无论是在产品打造的过程中还是调研过程中我们都发现其实女性群体对这个车本身就感兴趣然后

所以我们抓紧这部分人群最后实际上也是这部分人群埋我们这是很正常的一个结果第二就是我们也乐得其见这个结果这样的话能和竞品有一个明显的差异化竞争都不用同类竞争因为大家之前一想到 A 级的 C 弹第一反应就是小康家庭手够怎么便宜怎么来打壳子智能化什么都不要然后空间小了肯定不行那什么群体愿意接受我们这样一个鲜卑教跑的女性群体

所以无论从竞争的角度还是从用户的角度我们都非常乐得期见这个结果而事实上上市之后我们也发现这个结果就跟我们上市之前预想的是一样然后而且这部分人群其实是非常非常优质的就像刚才开玩笑我刚刚和大叔兄一起跟我们的车主做了一场活动回来正好是几位非常优质漂亮的小姐姐

然后其实他们是这部分人群并不像我们想象的那样比如说女性车主我就买一个小的代步车然后很 Q 什么都不知道买一个代步车就完了他们其实有非常独立的思想对产品也有一定的诉求他不能说是很懂但是他有明确的诉求然后是一个小姐姐的诉求是什么对我理解就是小姐姐之友对

因为这个市场上男性产品经理多数都会有一个男性的视角去投影到女性用户身上所以大家可能都会想到一些比如说标准化的轴距很小然后很 Q 轮子小小的所以内饰都软软的其实我理解现在这部分什么 95 后 00 后的小姐姐都是很萨的她首先要的是轿跑而不是一个

一个很小的车只有女生可以开的车对只有女生很开的车你就把它性别把这个性别化了对然后第二点他并不是说买一个便宜的车代步的车就结束了他希望这个车灵活好开比如说转弯慢进有要求操控性有要求只是说他的对操控性的要求和男性的那种激烈驾驶的要求是不一样的可能是停车方便对停车方便就是泊车方便然后变道变道比较灵活

比如说打 U 型弯能一把打过来这是他最关注的然后同时呢车不能太散啊然后呢第三点呢就是他会对一些便利性有要求这种便利性呢并不是像传统意义上讲的就是我这儿多个什么盒子啊那儿多个化妆镜啊

他要求是这个便利性是指人和车智能座舱的交互的这种便利性因为他开车避免手忙脚乱比如说男性用户我们在早期看他对智能车感觉是按键太少我觉得你捡过头了但是女性用户就会很喜欢全车没有按键太开心了我这件事本来我也找不到然后第四点可能就是一些智能化就是智能驾驶的一些部分它主要是比如说泊车行车增加它的主动安全

就是它有被更安全的保护住的这种感觉比如说泊车的时候有些可以帮助他泊车就这些东西所以其实 M03 正好都把这些东西都给他满足满足好了并且对他这个群体没有一个偏见

其实小米初期的爆火其实有类似这样的事情在发生女性车主起到了一个非常重要的作用你觉得这种事情是不是对于一个后来者或者说希望改变原来这个产品细分领域格局的产品来说其实抓女性用户是一个很好的路径对我觉得从过去到现在很多厂家很多品牌都在抓女性用户甚至是

建立独立的女性品牌就没有松懈过但是你刚才说那些从 M03 为例讲女性户不是什么而是什么而是就是 M03 你的不是什么凑到一起我就想起来你说的有一个做了独立品牌的某北方车企

他会把女性搞得比较刻板印象一些其实他对女性用户了解的很多而且他参加了研究了好多场座谈会其实我们研究下来发现女性是不喜欢在被标签化的我之前有一个观点在之前参加一些车企活动包括车展上我的结论是说

最适合女性用户的产品就和 iPhone 一样首先不是一个独立性别对太认同了女性买车的时候我们研究就是好看然后好开然后操作方便别让我手忙脚乱这是我们

经过多轮研究出来的一个结果大量的用户去做了所以我们认为这种女性她不喜欢被标签化如果她被标签化的话她在路上的时候她认为她可能会被歧视会被摁喇叭已经克服了困难已经走过了最低谷之后有一个相对来说比较从容和乐观的态度但是你们这两款车可能在你们做的过程当中正是小朋友最低谷的时候

你们俩换车做的事你们在这个过程当中有没有什么动摇怀疑或者说比较焦虑的时候因为什么事情肯定有我一动摇我就看 Nick 怎么做的当我被质疑的时候我就会问他或者问他底下的小同学比如质疑的时候最戳中你或者让你最难受的时候是哪些事哪样的

我说一个笼统的吧然后就是比如说 M03 上市之前其实全公司最质疑的就是一款 A 级的 C 弹到底卖给谁

就是方向 A 方向 B 因为大家脑子里都是想的都是比亚迪对 秦普拉斯这样的车包括要不要坐网约车然后是不是要把价格打得很低配置打得很裸这些你这些智能化有没有用因为大家无非就这几个坐不坐网约车要不要

高性价比第三智能化在这个市场有没有人要它只是一个甜点而已没有人要我们进去有什么优势为了这个事情我们基本上是每个部门都要去深度沟通把他们

从思想根源上给他们解释清楚我们用户是谁我们为什么不能这样抢对标去做我们一定要差异化形成从用户视角出发不差异化形成我们会怎么办然后其实对我最大困难就是这个然后一旦这个方向确定了之后那这些配置的这些逻辑呢因为 M03 不像那个 PCR 它配置那么厚厚度那么厚对我来说接下来的就是迎刃而解的问题了嗯

一旦你明确了用户那你的色彩的选择 SQ 的搭配你的配置的逻辑比如简练的配置配置的逻辑那就很简单了所以比较难的还是在下定决心坚持自己的走哪个方向对走哪个方向那个觉得脾气加的过程当中其实最核心的就是取舍嘛

你舍啥了四驱嘛哦舍掉四驱啊对其实我们很多的时候就是舍弃了一些动态的一些东西其实如果按照呃脾气之前的做法那动态就是要打满的运动这个两个词是呃纯电动教授最核心的两个词嗯从整个发展的过程中这是不可逾越的两个词嗯所以包括呃

去年包括今年上了很多车型基本上都是按照 PC 的思路在做的一款运动的这个纯电的轿跑

是这种思维所以当我们做这个车型我们说做一款家用轿跑就会说轿跑为什么要家用为什么要大空间它就变成一个伪命题你需要去解决这种编程的关系最难就是别人不信这事对最难的就是这个过程所以你要把逻辑讲清楚包括为什么是这样子讲清楚然后这样以后我们能产生什么样的效果达成什么样的目标能够产生什么样的价值

能让用户的能感受到你这个产品的内核是最关键的一个过程这个需要我们大量的因为我去年来的时候这款车型还没有效果图只是做完技术选型它是这么一个过程所以从那个给风头去讲给小朋友去讲的时候他觉得是个机会然后消费者要什么我们也说得比较清楚

用户要的是空间这是核心的我们就是如何把这个好看的造型运动的造型和空间结合起来把它做成让用户能感知到的东西用户就会买单这第一个第二个就是比方说我们配置很厚但实际上我们很关键的一点实际上在二排上做了很多的这种功夫那我们做这个事情相比其他企业好的一点就是我们有既久的很多的买点数据

我们会看用户在什么时间节点上用了加热什么时间用了通风前排是怎么用的后排用的比例这些数据我们都可以看得到基于这个我们判断用户一定是在这块上是有需求的而且这个需求趋势是在做加法的所以我们坚定的认为一家出口的四口四个人五个人出行带着小宝宝出行的话那每一个座位大家的在家庭地位都是一样的

甚至我们模拟过调研过很多的这种用户家庭无人出行的时候这个小朋友的奶奶和妈妈是在后门一般家庭里面可能这种女性的家庭地位更高一点在家庭里面所以说我们反而在家庭地位高的这个或者说现在很多家庭在买车过程中女性拥有否决票那我们为什么不去讨好她们满足她们的需求反而把这个功能都放到前排

这就是一个博弈的和一个确实我在试试 P7P7 加这款车的时候其实动态我都没去因为当时时间冲突了我就静态去了当时尼克你们也在北京吗我当时进去的时候我就发一条微博我说这个是 X9 同款的后排然后下面就讨论就非常热烈就是这个东西就是

今天我们看来这好像就很正常就应该这么干但在当时可能确实是还有点难就为什么一个轿车需要一个 MPV 级的后排

对这就是我们当时选择的时候一开始选择的时候你如果只做纯电动轿车的话市场的容量你做出一款车型基本就是三四千台做的好的可能就四五千台速骑可能是现象级的其他车型基本就这个体量那我们就要想如果我们的目标是一万台的话我们要怎么玩能抢到更多的这种机会那我们看的话市场容量更大的是在 SUV 这块所以我们就 SUV

那我们就要把空间做好那空间做好就 X 向 Y 向和 Z 向那 X 向加长轴距就可以那 Z 向是比较难的而且挑战纯电动轿车最大的死点的轿车最大死点就是在于我们分析的就是你

右脚踏进车里的第一下的感觉你会觉得那个地毯的高度是很关键的我们判断出来这个点以后我们就去找我们的三电部门那我们就要解决这个地毯高度如何踏进去的时候就能跟普通的轿车是一样的体验所以我们就在挑战他们你的电心的高度到底是多少

我们就一点点一毫米就是 112 毫米是吧做出来到最后 109109800 伏 109 的一个电池的一个整包的一个高度是行业第一所以我们在挑战之后你踏进去以后你会发现跟传统燃油的轿车的体验是一样的所以说他就我们就解决了这一项以后你会发现豁然开朗

我们整个的后排的 H 点这就做资就全都解决了然后剩下就解决功能性的一个选取的问题了所以整个的其实就是这么一步一步做下来的 Mega 上市的时候我们俩在上海 Mega 发布会从会场回酒店的时候我叫了一辆专车叫了一辆帕萨特然后我进去我就跟他说我说你看现在所有的轿车做不到一点就是那个

就踏进去的一下就是你脚可以塞到这座椅后面对很轻松塞到座椅后而且不会说抬高座椅头也是就是后排空间帕萨特和麦腾就大众系的轿车这个标杆到今天没有任何一个车辆脚车可以接近但是坐到坐到 PC 加时我当时瞬间觉得我操这种感觉是不一样的就这个用户体验从

从事后来讲我们当然都觉得这是很好但是在事前你怎么推动大家都认可你这个观点我现在更感兴趣就是在小鹏内部当一个东西还不是市场共识的时候怎么去拉起大家的认知然后让大家形成共识然后最后能够在产品上有个显性的优势可以突出因为过去在传统车企可能最难的

你怎么说服老板认为你是对的这个要回到我们上回那就是刚才说的组织机构调整以后我们成立了新的组织我们所有人都在组织范围内去工作然后当时目标很一致的就是商业成功所以商业成功的很核心的问题就是第一产品要有竞争力当然你的报名的售价都会有相关的这种测算和要求

那我们基于产品力量来说,大家的核心的就是把所有的目前市场精品,我们利用周末基本都走了一遍,A 级的 B 级的,包括 C 级的,这种纯电动的,包括燃油的,包括混动的,我们都摸了一下,然后我们每一个细节都体验了一下,从上车的一瞬间前排后排,然后坐下的一瞬间,包括他的体验,我们会找他的这种机会点和死点在哪里,

我们分析完了以后很核心的就是其实空间最难做的不是 X 向是 Z 向所以我们基于这些向我们把它拆掉了同时我确实之前也做过几款这个纯电动轿车但基本上都不成功我自己的经验告诉我卡点是在于电芯的技术是最关键的而且把电芯的这种能量密度和整个的 PAC 的这种 Z 向的高度结合起来就能解决一定的问题但还有一个问题就是车高

车高是一个很关键的问题点就是纯电动轿车在整个大家看到的趋势全都是越做越低嗯

1480 1470 14601450 是最好看对对对 1450 但是我们发现这个好看和功能需求是相悖的情况下你就需要有一个很巧妙的方案去解决掉它我们 PC 家就是那个尾翼就是那个尾翼双层尾翼对双层尾翼因为我们 G6 也做了电动尾翼但效果不太好 G6 的方法是那个

天幕然后突出来一个对大家的头目空间对其实你觉得为啥 G6 就是我现在就这个问题可能有点尖锐其实有些配方在基础上已经有了但是为什么 G6 就没有达到 P 加今天的这种欢迎成功你觉得是差在哪里你们两个都分别负责负责负责我一般时间的 G6 产品

我个人感觉 G6 它不像 PCR 一样有很多感动点比如说说的小挂钩放雨伞的位置比如说门户手上能放好几个手机这些感动点最后你可能看到 G6 它也是一个家庭用车但是它其实后排是没有通风加热按摩也没有后排的屏也没有小手把这些东西的然后你说它是一个运动的车它也不是那么的运动虽然它有四驱的版本

那你说它是个舒适导向家庭它也不是那么的舒适就是它每一样都做的还不错包括它有扁线油冷电机液体化压柱 XNGP 这些牛逼的技术它全都有但是它总是缺点什么东西就像这个肉身全都有但是缺少那一点点灵魂最后让它变成一个能让人感动能让人共情的产品然后我再说一个我的例子我以前是我买了一台 G6 嘛

最后我是昨天提了一台皮奇家我上市发布当天晚上就提什么原因我当时开了一台皮奇家的工程车开回去就带着周末带着我妈我老婆儿子就出去溜了一圈最后我妈说你换车我说为什么她说

然后我妈我老婆儿子每个人都很开心他无论是坐在前排的还是坐在后排的无论是老人还是小孩每个人都很开心都被照顾到了比如说按摩啊通风啊夹着啊在后排他吃个东西有小桌板然后每个地方都用的很顺手

然后他根本不在乎这个是 ISUV 还是轿车整个坐进去比如说我家以前有一台 P7 我妈就坐在后排觉得光你帅了我很痛苦然后呢有一台 G6 了之后就说好像科技很领先质架很领先但是呢我好像没被照顾到空间也很大我没被照顾到但到 P7 加上面什么都满足了对爸爸而言比如对我而言

然后每个小细节处纳的小细节都做得很好感觉这个车就像有温度有灵魂那是 PCR 会有 PCR 办法把 G6 重做一遍还是说我们要继续要继续这个你就要问 Nick 了对我们 G6 的改款也刚发了公告其实我基本上每一天都会看 G6 的一些用户反馈然后我们几乎是把这次把用户所有的槽点几乎全都解决掉

几乎都解决了包括外观的包括内饰的包括动态的这些东西我们都去做了优化对其实核心的原因核心的这种这种产品的升级的点就是在于你把用户的所有槽点解决掉然后让它变成就像木桶一样你的科技的产品属性很强但是你的之前的这个产品短板也很差但我们现在把整个产品的短板都拉上来了然后呃

能让用户体会到你被尊重我提的意见确实是提了意见你们就落地了你做出来用户也会很开心所以我们现在基本上都是跟用户在高强度的握手的对于 G6 可能大家还有一个槽点就是新款 G6 改变不了外观

当然也改了新环灯那个确实是之前的我印象特别深的就是用户我们就上日后包括跟用户进行了很多这种握手用户很吐槽的一个点就是这个新环灯这个断开的然后那个巨丑的塑料 logo 第一我把它搞定了第二就是轮媒当时说双眼皮的轮媒大家不喜欢我们把轮媒也搞掉了

然后第三个就是说后排比较就是后后尾部比较圆嘛有点胖所以我们加了个小压尾比较巧妙的一个设计加了个小压尾从侧视角看上去的时候整个那个尾部就像再翘一点它那个臃肿的感觉也没有了外观基本上是这种状态但是这是整容就是之前小鹏的车叫千千千千面就每一个小鹏的车你能看到确实他们家的但是可能

都不一样但是其实我们这次是一个相对家族化的一个设计跟 G6 是相对家族化的跟 PC 家跟 PC 家是家族化的设计 M03 和 PC 家我觉得对于两位来说可以也不是说可以真的歇歇脚了但是说工作节奏可能会不太一样你们后面的工作可以有什么可以跟大家分享的

其实我们明年的车还是比较多的大师兄去年也说了这个问题所以我们现在 G6 的改款然后包括 G9 的改款都会在已经发了公告了包括我们后续的车型全新车型明年还有两款

还有两款全新车型 然后还有我们的超电的车型所以我们明年的整个的节奏是非常密集的包括去年今年大师兄的 flag 每一年每一个季度都有车 我们确实是这样对我一个老批汽车来说最关心的是那辆特别漂亮的轿车有什么你如果通过三句话让我就愿意再等半年时间

这是我我就一句话基本就能概括就是你当年看到 P7 的时候的那种经验感在这款车型的时候会复制而且是它不是一个对对对它不是一个从就当下眼光能看到的车我们在这款车型上只花了大力气去做这款车型它就是从我们未来电影里面看到的走到现实的一款东西

没有那种突兀感不会然后使用上不会有那种为了炫技的不便利感不会我们这次所有的东西都是按照用户体验上去做的包括之前 PC 的一些槽点我们都在这款车上能很好的一个落地你觉得这车是不是有没有缺点是吧

比较完美比较完美对我们现在基本上就是通过跟用户调研上和研究上来说我们现在的产品基本上他们评价就是长板很长然后同时它很均衡没有没调研我呢我也想被调研一下

对我们最近被媒体爆料的比较多所以我们减少了跟就是那那个那个我你讲一下吧就是说你未来一段时间的工作重点可能在什么地方可能可能是我我们整个小鹏都会有有一个调整就是我们很清楚的知道这个淘汰赛已经已经开始了对那我们除了我们这样

站到今天这一步呢只是说是我理解啊长征第一步然后呢接下来呢我们如果要面对更强的竞争的话我们的成本能力质量能力包括对用户的洞察产品的打造能力都要加强但是这些加强呢

不是靠一个两个人我们的整个组织机构还是要继续的去把现在运行的好的东西给固化下来包括比如说我们产品运动中心是有纵向的成型经理然后还有横向的专业产品去支持他然后同时有 BI 的组去支持要 VOC 的组去支持这样一个整个运行的逻辑要继续固化下来然后同时我们整个局阵就是不停的讲的为商业成功这套逻辑

还是要想办法进一步升级我觉得听起来很兴奋的一点就是说我们单独建了一个就是组织机构的调整一定要为商业的成功然后真的有一个这样的一个

一个机构或者组织或者虚线汇报的一个小圈子然后这个工作流程到底是什么我现在还是有点模糊就是大家怎么凑在一起聚在一起就能为商业的成功负责比如说你想现在你肯定正在做着一款为下一步商业成功负责的一个东西你大概这个工作的样貌是什么样子

我先说我的看法再问 Nick 再说他的看法首先整个公司都是为商业成功负责的为什么以前没传起来呢

就是像那个讲的谁是能代表用户谁是能最大程度为商业成功去负责我想能代表用户的是产品能为商业成功负责的是矩阵矩阵会把产品研发项目营销这四个环节给统筹起来统筹起来都有一个核心的目的

都是商业成功而不像以前是散的你比如说研发我的目的是研发更酷的技术然后更低的成本更稳定的质量产品可能就是老板说了我就照着做别出错然后什么营销我项目想要把钱花出去或者怎么样的项目就是我到点结束项目现在整个逻辑就不一样了相当于一组人就是有一个班子的人

在开始真正的为商业成功每个人都会互相的去补位互相的独立的各自期值的去干自己的东西你比如说产品会站出来接触市场那营销的也更去理解产品比如说营销会理解 Mona 好像不是不应该卖网页车它不应该是卖那种刚需手工用就是

可能更多的是卖一些优质的一些女性用户这些逻辑在这种情况下然后这是举证的意思商业进了个班子大家进了个班子对大家会每一个事情商量的对商量的导向不再是站在自己的本位上部门利益上而是真正的站在公司的角度让这个产品能商业成功

这就是为什么产品非常有动力去打破一些部门墙或者说做一些能补位的一些工作包括营销也会更理解产品然后项目也会更多的去朝着产品的要求去做

我感觉像把一个人从他的工位上薅出来薅到办公室你就坐这别走了咱们一块把这个问题解决了咱再走就这种感觉其实这种事情好像在很多的领域很多的公司里面都发生当比如老板一号位或者公司战略要求我们为一个事情要刚性负责的时候那种打破部分墙的力量就会出现然后大家互相就会聚在一起很快把这事情解决但是一旦说大家都觉得都还好

没有那种感觉都是都按照自己部门的利益和部门的规程流程都做的是正确的事都做错我们都没有错但是合在一起就出问题对然后我觉得这是第一点整个矩阵的作用第二就是大家以前我们都知道大家的纸摘对小朋友的纸摘就是技术很好

可能营销弱一点然后产品无论是规划还是产品定义都有些问题那么对于我们来说比如说我和你都是产品运营中心我们从以前产品规划部升级为产品运营中心我们整个产品打造的逻辑这个名字很有意思从产品规划部变成了产品运营中心就已经带上运营两个字了对天然的就带上运营那么我们就从以前比如说就开个玩笑就是

是官张之勇靠一个人能力变成一个体系化整个有一个大的参谋部体系化作战的能力然后他整个下线会很下线会很高上线也会很高那么就像刚才讲的比如说我们不同的局阵比如说我是属于属于一个局阵那个属于一个局阵

我们内部比如说我就是 mona 矩阵的我们叫 D 矩阵是负责 mona 产品线的比如说 NIC 比如说它负责的更多一些包括我们的 G 系列 P 系列它是属于 mona 下一款车的

你这太跳跃了太跳跃了对然后就是它是一个就是你现在的工作流程你现在就在这样一个矩阵里面对这个矩阵里面大家肯定也要为商业成功负责对对吧然后这个车是为谁造的车呢就想问这个它不是具体的问题就是你现在想象的某哪哪下一款车是为谁造的

我觉得首先是我们矩阵划分的逻辑是有一定的价位段划分的逻辑你比如说 mona 还是聚焦在比如说 10~15 万价位段然后可能 G 系列 P 系列还是聚焦在比如说 20~30 万价位段去看你绕过去我说 mona 下一款车对 mona 下一款车小朋友也给大家讲了就 mona 第一个是个轿车然后第二个就是第二个第三个都是 SUV

这个价格段是在什么也都还是 10 到 15 万这个价格段这是毕竟是一个很大的一个市场然后我们只是在主流市场里面简单说就是找了一部分相对比较优质的人因为我们

我们很清楚如果我们一定要凭规模凭成本的话有些友商一定是比我们做的好的我们一定要找出我们的差异化人群无非就是首购的男性首购的女性然后妈妈的增购然后还有一些比较年轻家庭新成立的年轻家庭的第一台家庭车年轻家庭对吧对

但是他们的底层逻辑还是会为一些溢价的东西买单但是溢价不能太高还是要差一块如果我们做绝对的便宜的打壳子车或者是怎么样的便宜的车是没有意义的对没有意义的我们还是哪怕是在一个相对性价比的市场里面找出优质人群我们也发现其实很多比如说经济下行或者说它平体经济会给我们带来了很大的一个机会其实你看 M03 的车主里面

他的预算其实是挺宽的挺宽泛的就是从 10 到 30 万他都能买他因为各种原因最后买个 M03 而不是说我只有这么多钱对我只有这么多钱我只能买这个明白

那你就围绕这个新的这个矩阵围绕这个新的目标他的工作你可以再分享一下就刚才接着你刚才那个说其实矩阵很关键的问题就是如果传统企业上来看很多部门都是纵向的部门对纵向部门做完了以后每个纵向部门都做的是正确的事情但你横向一拉通他就不正确了在公司层面所以矩阵的价值就是

把横向的部门拉通让大家一起做正确的事情这是很关键的而且目前从结果上来看也不错之前比方说与产品相关的一些东西包括一些体验性的东西更多的是交给了研发组织但传递的过程里面可能是更宽泛的比方说我给你一个配置表

包括我给你一个 PAP 产品属性目标这种东西就下去了然后研发就干了但我们现在呢更多的是这个传统主义场加上互联网这种结合我们有横送两条线比方说我这个团队我这团队可能就是负责这个产品的

产品的一般主机厂一负责一个车型也就是两到三个人产品经理但我们很好的一点就是我们比方说像 PG 家我们有产品经理三个人他主责就负责这一款车型但同时我们还有支撑他的专业产品经理大概分三个业务板块有舒适的有动态的有静态体验的嗯

他们就会为这款车型比方说我即使是我下一级有个功能或者我想要一个什么东西他们就会把我们的这种需求再进一步的洗划 PRD

PRD 出来以后然后就跟研发去谈比方说我方向盘我就要个这样的方向盘那这样的方向盘它会翻译出来就是它要的这个方向盘是什么样的比方说我们 PC 家之前包括我们小鹏之前举个简单例子我们的所有的缝线是在中间的

但我们翻译完了以后包括用户需求他会告诉用户他就告诉下游研发下游部门你这块的时候用户会个手但你把他这个缝线放到后面的时候用户握的时候他就很舒服他会有这么一个过程他会告诉研发你要开发出一个什么样的东西而不是说我要一个方向就会有这样一个翻译的过程且明确需求再进一步细化传递到业务下游的这么一个过程

这样就相比传统主义上它更清晰而且研发专业呢不会是说我想怎么干就怎么干了而且你把你的所有的这种基于用户需求然后它的体验包括也有对标然后市场现在是什么样的所以我要的是什么样子它会有这么一个过程然后比较详细的翻译给研发研发就是说好我基于你这个然后就去做技术方案技术方案拿出来以后然后在产品端包括专业端然后专业产品经理然后一起去评审它这个技术方案

然后 OK 了然后我们再去做下去它有这么一个过程所以它不仅仅单单的是就是给一个指令研发就干它有这么一个翻译转化然后打合最后就落地的这么一个过程这个是跟传统主义厂做产品是有不太一样的其实是需求多线并行就需求多线并行且需求层层转化的一个过程

他们配合的因为之前我其实也被问过一些问题比如说有些人可能对小米的模式比较感兴趣会觉得小米为什么所有人都能面向用户对吧所有人都能在微博上活跃起来他们也会你看很多车子也是一跟风觉得我要学然后先让大家开微博然后一群人

什么微博天团出来练个现场然后后面没了就你觉得为什么小鹏在最近的几款车上都能持续这种和运营团队和营销团队市场团队一起把这个合力的形成

我觉得整体大逻辑还是第一整个公司思维发生变化了包括矩阵的牵头因为矩阵里面不光有产品研发他还有营销的同学在然后第二点就像我们刚才讲了矩阵也讲了产品运动中心如果你光有一个矩阵光拉通但是你产品总监本身很弱或者产品总监背后的团队很弱也不行

那么我觉得我们营销团队现在进步是有目共睹的它这个进步也是两方面一是举证的拉通第二就是它本身就已经进化了大家能感觉到它整个路子把更多的信心放在他们身上对整个路子就非常对味了

不论是节奏还是方法还是产出的这种效率整个都非常对我个人感觉就是今年相对于去年比如说 G6X9 上市的时候能感觉 M03 和 PCR 上市整个这个过程就是完全不一样然后至于是不是学习小米我觉得可能是

一个好的方法大家会比较容易疏通同归明白手机厂商数码厂商对大家打了很多回合这就形成一个共同的方法对我更觉得是小米他们带来的东西是因为在他们手机的运营里面已经和用户已经产生良好的互动了有

有用户运营的这种意识了那么我们汽车厂尤其是像新造车势力也到了该和用户去运营去互动的阶段了刚好在这个阶段里面我们的营销的同学就像我们产品运营中心升级了营销同学自己也涅槃升级了然后和这个节奏就吻合在一起了

然后我们整个的配合恰巧又非常好比如说所有的营销比如说以前上市那就都是营销的事情那产品就是做的支持就好了那现在帮我们我们就会深度的去参与你是不是觉得也觉得有参与感参加这么多小节当然有了一把不等的阳光迷失了小姐也中了

对会有参与感因为我们从主观意愿上也愿意参与因为这个车就像我们孩子一样孕育了少则 20 多个月多则可能有 30 个月的新平台了到上市了我们有很强的主观意愿以前可能就是写个稿念一念就结束了现在真正深入参与无论是发布会还是发布会之前的讲解

和媒体的交流收反馈到发布会然后发布会后的交流再到每次 OTA 然后还有就是平时上社区这些所有的交流我们都深度参与在这个过程中我们和营销同学就不断的打合就像我们也会给他反馈这样效果好

那样那样效果不好也会大和就相当于这就是正向循环起来了而且大家现在都进入状态对都进入状态了然后矩阵又把我们给穿起来那整个就是就像一螺旋上升的一个一个良性循环你说真真要学了吧好像我们也没培训过都是野生的这

这一点一次都没培训过都是野生的但是慢慢就找到这种感觉了或者说大家都找到了为商业成功努力的一个共同的一个支点我觉得我总的就要打成仗打成仗会产生一种巨大的象征第一个产生一种巨大的象征第二个就是你不用再靠说教你要怎么办你怎么办

就是大家打胜仗的工程当中很多方法就变成自己的肌肉记忆了对是这样的所以对于一个企业它从低谷往上转的工程当中那个显性的胜仗有的时候就包括你在谈供应链的时候我觉得肯定 M03 这个车的这个触底反弹给大家整个供应链和我们内部也带来很大的信心它士气肯定跟一年前是不一样的是的是的