EP.63 3M - 从起死回生的商业奇迹，到提升日常生活质量的企业集团
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欢迎来到 Slow Brand 我们通过分享有趣动人的故事探寻如何建立与人事物和世界的长久连接大家好我是盈盈大家好我是天大家好我是玉慈

我们节目做了快三年基本上分享过的品牌都是以消费品为主或者是和我们产生消费关系的体验和内容其实有一类公司我们一直没有机会去覆盖那就是有着多元业务的跨国集团类品牌比如说日本的日立美国的通用荷兰的菲利普和德国的西门子等等其实他们的名气比很多我们分享的小众故事要大得多可以说是家喻户晓的品牌

他们的产品和业务也覆盖了我们每天生活的方方面面无处不在对我们的生活有着深远的影响那今天要分享的 3M 就是这样的一家企业很多我们看到的和看不到的日常生活里都有 3M 的产品在

而且很多这类企业我们不会把它们作为品牌来看更像一种有着公共性质的机构它们的存在是一种从来没有被质疑过也不会消失的常态其实这一类企业还有一个名字就是 Conglomerate 在中文当中也通常被称为企业集团或集团公司

它指的是由一家公司通过控股或投资的方式拥有多个不同业务领域的子公司所组成的企业实体其实企业集团的雏形可以追溯到工业化时期也就是 19 世纪的晚期和 20 世纪初这个时候其实当时很多公司它是通过垄断或者兼并的行为进行业务范围的扩张

然后到了二战以后全球经济快速的复苏很多企业集团以多元化作为目的来进行扩张然后一直到 20 世纪末期以及至今其实很多这些集团企业它也在演变成为跨国的多元化的公司然后这种形态之前也提到是在 19 世纪晚期到 20 世纪初嘛就如果在日韩我们可能会称它为财阀或者财团

就是他们之间往往会相互持股然后有人事重叠慢慢变成一种垄断行为然后他们也会有更多政府的支持和优待就比如说税收会有优惠然后有一些补贴就进一步增强了他们的市场地位那如果把类似的公司放在欧美就你会发现往往就是比如说 XXX 家族之类的

他们往往是从特定的行业起步,然后逐步扩大自己的影响力,然后建立了一定的经济基础之后,就这些财团往往会通过控制金融机构来进一步影响和支配更多的行业,就比如说洛克菲勒家族,就他们控制了石油行业之后,就通过大同曼哈顿银行等金融机构就慢慢影响其他的行业。

进行扩张那我想大部分人对这些大型的企业集团对他们的印象其实都停留在他们最出名的一些产品和最过硬的一些技术那像是已经前面提到的德国的西门子跟荷兰的菲利普

一想到这两个品牌我们就会想到他们有非常好用的家电那理所当然也会觉得他们是以这样的技术起家的那确实西门子是以电气化的设备起家的菲利普是以电灯泡起家的但可能还有很多我们耳熟能详的企业集团他们的起家方式可能出乎我们的意料之外或者说他们最早的业务和现在的业务之间其实有着非常不相关的关系

天宇知不知道诺基亚最早是以什么样的方式起家的诺基亚他们不会是卖板砖起家的吧这真的是扒杆子打不着的猜测对啊至少满足了这个前面的假设条件扒杆子打不着但同时好像又有一点关联

嗯,但其实最早诺基亚是一座职业企家的,它最早建立的工厂是水利职厂,那后来呢,逐渐地才拓展到了电缆,橡胶以及其他的产品。到了 20 世纪的 60 年代,诺基亚才开始正式地进入电子领域,最终成为了全球领先的手机制造商。当然了,这已经是 15 年前的事情了。嗯。

但其实可能很多人都跟我一样从来没有好奇过 3M 是哪三个 M 其实我也是这期节目之前我才发现三个 M 我为什么从来没有问过这 M 代表了什么

然后后来我们就发现它的原名是 Minnesota Mining and Manufacturing Company 所以就是一家矿业公司不知道的如果像我这样可能会以为三个 M 代表了三个单词然后这就是他们的集团精神然后就这种感觉所以叫三 M 对对对不过到现在就是三 M 已经是一个世界知名的多元化科技创新企业

在它这一百多年的发展过程中已经拥有了六万多种产品涉及的范围包括医用通信运输教育等各个方面在 2024 年的时候就是财富世界 500 强企业排名 ZM 排在第 489 位全球有 60 多个国家和地区设有分支机构产品在 200 多个国家和地区销售

虽然它的货卖到了全球各地但是和名字一样它的总部还是在明州的就是明尼苏达州这个名字源于当地印第安人对明尼苏达河的称呼就叫 Minnesota 意思就是白色的水就水天一色了

然后就大部分地区其实是美国从法国那里买过来的是美国中西部最大的一个州像塞安姆像美国西北航空再比如说塔吉特美国银行这些公司的总部都在这个地区与此同时它也是过去很重要的一个交通枢纽因为这里水运路运空运都很发达水运可以从德鲁斯的内陆港然后许多货物沿着密西西比河运入

然后陆运因为美国大家都知道公路很发达同时它的铁路建设也很完备空运是因为那里还有一个明尼阿波利斯圣保罗国际机场去年总共有 28 万 9817 个航班准时率达到了 84.44%名列世界第一就是世界排名第一的机场也在那里原来如此

所以说在最早的时候呢 SAM 其实是一家矿业公司嘛刚刚其实也提到了那矿业公司看似和现在的业务没有什么太多的联系但等我们听完他们早期的创业故事就会发现其实 SAM 得益于他这些早期的波折并且把他早期的这些非常优秀的创业品质刻进了他品牌的 DNA 里那

那这个创业故事呢开始于上个世纪初那那个时候呢美国是一片非常绝境的热土啊而且恰逢其实这个时候有五个野心勃勃的企业家在苏比利尔湖发现了一个小的矿区在这个小的矿区里他们发现了一种特殊的矿物那他们认为这些特殊的矿物是钢玉

所以就买下了这个小的矿区发现这个矿的时候呢他们这五个人非常的兴奋因为当时美国制造业蓬勃发展需要大量的砂轮来进行制造生产那当时的砂轮呢都是用石榴石制造的那如果换成他们发现的这个钢鱼那么摩擦的效率就会大大的提高生产的效率也会大大的提高于是他们就决定成立一家公司叫 3M

因为他们觉得可以彻底颠覆整个行业,所以当时这五个创始人,每个创始人都信心满满,出资了一千元的美金,换取了当时一千股的公司的原始股,想着说那可以借着这家公司一飞冲天了,但是很快呢,现实就给他们浇了一盆冷水,问题就出在他们发现的这个矿石上。

当时开矿出来的其实并不是钢鱼而是一种叫斜长岩的矿石而斜长岩其实并没有办法满足沙伦的生产需求

3M 很快就陷入了亏损的一个困境听着就倒了大霉因为你要去造沙轮的话你需要的素质就是它一个硬度过高另外一个就是耐热这样你能够很持续不断地摩擦把别的东西打磨的同时保证在高温的环境下自己不会坏掉它需要被应用在各种金属和非金属的加工中

而一开始他们假设的那个钢玉是仅次于钻石,摩世印度是 9,所以就怎么听怎么都适合,但是邪传言实际上它的摩世印度一般在 6 到 6.5,就光听着这个就非常的悬殊,就无法满足他们一开始的目的了,所以就如果是我估计就直接白了。

那段时间公司经营确实非常困难那困难到什么程度呢其中有一个创始人叫做约翰德万他其实是一名律师那除了给 SAM 提供法律支持之外呢他甚至还把自己的办公室租借给了 SAM 作为整个公司的企业总部可以说 SAM 的这个开局是非常惨淡的那在现在人看来可能当时的创业局面就是一个死局了

是的因为你找不到这个斜长沿能够使用的场景然后也不知道就买了热矿接着怎么用就变成大家一起在养着这个公司然后找解决方案的状态

但是这些创始人们其实并没有放弃虽然说他们认为自己的矿石有质量问题那既然有质量问题那不如自己进行生产这个砂轮但是制作砂轮也不是一件非常简单的事情因为原料有缺陷那制作出来的砂轮其实也是有缺陷的所以在早期 3M 公司的砂轮产品其实是没有办法与市面上的其他砂轮产品进行竞争的

但这个时候呢又出现了另外一个转机市场上呢开始出现一种人工模料这种人工模料呢是由碳跟硅合成产生的那既然我的天然矿石有问题那我为什么不可以用人工模料呢于是创始人们就灵机一动那我就用这个人工模料来生产一种比沙轮更加灵活的材料

那这个时候呢沙纸就在他们的构想当中诞生了对这确实是一个很巧妙的发明他们找到了一线圣机因为我们之前也讲了就是写唱人他印度不够高嘛

硬度不够高它就直接碎碎平安一下弄碎然后和别的硅质的材质就在一起合成一下以更小的形态出现然后同时它能带来一些更细腻的摩擦只是说它的耐用性包括它能加工的物品会有一些限制就肯定不如钢鱼了但是能用上至少找到了一个出路

因为砂轮它是大规模的机械化的产品,所以适用在金属或者铸造工艺当中,但是砂纸就不一样了,它非常的灵活也非常的轻便,所以在推出之后呢,就非常快地受到了家具制造商跟手工工匠的青睐。

那到了这里其实 3M 的早期产品才最终确定下来从最早的想要做砂轮的原材料到进行砂轮的生产到最后确定说我要做砂纸但是对于一家 Quiston 公司来说光是有产品还不够他们还需要有资金那这个时候呢就要得益于另一个创始人叫赫尔曼·凯布尔

因为他在 1905 年的时候呢引入了 3M 历史上第一位投资人如修斯奥德威那当时呢 3M 其实需要用 4 万美元来偿还债务并且启动沙子的这个生产而如修斯奥德威这个时候呢其实是一个非常成功的商人了他通过投资铁路投资房地产其实已经实现了财富的自由

看到 3M 想要做杀纸产品,他觉得前景非常的乐观,于是就决定投 25000 美金但是这个回报并没有得到立竿见影的兑现,在接下来的五年 3M 还是持续的出现了亏损但是奥德威并没有放弃,相反的他陆续的为 3M 公司注入了超过 20 万美元的资金那在当时这可以说得上是一笔巨款了

但是直到十年之后也就是 1916 年 3M 才第一次拍发了这笔投资的分红它的投资才有了最终的回报所以很多人就戏称奥德威的这部分资金 Patient Money 耐心资本并且 Patient 这一理念也持续延续到了 3M 的技术和产品的创新当中成为 3M 文化的一部分所以离这位投资人第一次出资到他第一次拿到分红中间时隔了十年真的

真的非常有耐心耐心资本这四个字听起来太动人了这不仅仅是耐心的问题因为是他第一次出资到他分红在这中间他还继续出资了没错刚刚说到了他的 3M 的产品决定了那资金其实也拿到了那接下来对于 3M 来说就要好好钻研一下这个科研技术做好杀指这最后的一件事情

但是同样杀纸的起步其实也并不是非常的顺利啊因为当时三没有非常可靠的技术跟专家团队那早期呢他的杀纸产品其实也存在了很大的质量问题客户也决定说要起诉要退货那为了保证这样的一个产品质量三就决定说哎那我要寻找到更好的原料供应商我就去西班牙找我去西班牙找这个石榴石

但是呢在一次原料的运输过程当中发生了一个意外当时装载着这一批石榴石的货船里有一罐橄榄油的油罐那因为天气非常的恶劣在运输的过程当中导致了这个油罐泄漏了那石榴石也变得非常的油腻那油腻之后呢石榴石就没有办法粘附胶水那这个时候的 3M 砂纸再次出现了质量问题

虽然当时负责 3M 工厂的这个负责人最终解决了这个原料污染的问题但这也让 3M 意识到说我仅仅依靠矿石原料商的供应是不够的他们需要技术的突破和产品的创新去寻找质量稳定的砂纸产品

所以经过非常多次的研发跟实验之后呢,SAM 最终开发出了一种全新的模料,这种人造模料可以不依赖于刚刚前面所提到的这个西班牙的石榴石,这种模料会比传统的矿石更加的稳定,也更加的均匀。那另外呢,SAM 还把这种人工模料涂抹在这个布料上面,而不是传统的这个纸巾的纱纸上面。

使得打磨更具有耐用性所以这款纱布也就叫三美纱布那在第一次世界大战爆发的时候呢军工业对高效的磨料的需求呢是急剧增加的那 3M 的纱布呢也恰好满足了这一需求那随着汽车飞机这些军事装备的产量的增加三美纱布在当时也成为了必不可少的生产工具

所以这整个过程是他们以为自己可以靠天吃饭发现了一个矿然后最后因为一次又一次的波折变成了自己要进行研发进行创新的一个技术性的公司是的而且事实上你发现到最后他用的东西和他的矿关系也没有什么就是连魔料都已经不用自己曾经的亲爱的斜长眼都变成自己研发的魔料了他真正的发家和他的起源已经半点关系都找不到

对而且仅仅是一个杀纸是怎么能够让他们成为今天财富 500 强的一个公司呢因为虽然说我们看到是一个杀纸它只是解决了生产环节当中的一项任务作为生产环节当中的一个工具

但是你要成为世界上最好用的砂纸也是不简单的那这个从砂轮到砂纸砂布的这个创新变革其实主导的是另一位创始人叫威廉·麦肯奈尔他其实被称为 3M 的增长建筑师那为什么呢因为他在发现石榴石的这个质量问题的时候呢他搭建了一个产品的质量体系并且要求研发团队去优先倾听客户的需求再去解决产品的问题

对而且我也看到说他们在研发的过程当中会跟客户非常密切的合作比如说如果我是一个销售我会长期的去待在我的客户比如说一个汽车修理厂里面去看他们怎么去使用产品也就在这个过程当中他们研发出来了一种新型的防水的砂纸叫 Water Ray

因为在传统的汽车工业制造里面会采用干磨的技术但是干磨的这个技术会产生大量的粉尘跟热量那为解决这个困扰呢 3M 当时就发明了这个防水的砂纸用水作为这个润滑剂可以大大的提高打磨的效率同时也减少粉尘的产生改善了整个工人的这个作业的环境嗯

其实我会觉得 3M 做的很多产品你看起来很简单就是前面刚刚讲的它解决的是生产过程当中某一个环节的问题但是你要把这些产品做好然后从一个产品迭代到另外一个产品进行衍生的时候那其实是要去解决问题因为其实很多时候这种 2B 类的或者是工业类的产品它看起来很简单但它实际上可能会比我们日常用到的这些消费品更加的复杂

因为你要满足的是一个很多个不同的利益相关方的需求比如说今天我一个汽车企业我跟你采购这个砂纸我可能不仅仅要看你的成本那同时呢我也会看说我这个工人在用你的这个产品的时候是不是用得顺手的像你刚刚讲的可能真正的在一线去工作的这些人他可能不会觉得你好用他如果觉得不好用你要怎么样改进然后

然后同时如果我今天管一个车间我管一个流水线那我在乎的可能是说大家能不能去提升你的工作效率用更短的时间完成更多的工作所以其实一个可能看似很简单的产品但是在这个环节当中你既要为了这个功能而设计同时也要为决策设计为流程而设计是的就比如说之前聊到了他发明了防水的纱布嘛

那同样有一些粉尘环境下的作业它没有办法浇水没有办法降温然后也没有办法消除空气中的粉尘

那这些从业者就肯定需要一个面罩作为一个这种需求的解决方你要想的办法就是怎么保护呼吸进去的空气与此同时呢你戴上了那种很厚重的防护面罩那你说话大家又听不见了这就是管理者的需求嘛他要你提高工作效率需要协同工作但是厚厚的全副面式的那种面罩其实说话大家都很难听得见

于是 CM 它就想尽方法发明了全面罩呼吸器叫 FF800 系列就是它既能提供颗粒物以及多种气体和蒸汽的防护同时呢在这个面罩上采用了养生器振膜的设计使得在工作场所中能够进行有效的沟通所以我可以理解

为什么 3M 从做纱纸到现在它有做口罩是因为大家在打磨的时候有很多粉尘然后这些工人需要一个口罩所以他们做了一个口罩我理解的它整个个人防护的整个产品体系就是从制造业的这个工作环境当中出发的

我觉得这个真的还挺厉害的因为如果我今天是一个销售我的工作就是卖杀纸我其实不在乎你粉尘多不多对吧但是如果我今天我的终极的目标是希望我的客户的生意能够更好那我自然而然会去帮助他解决生产过程当中发生的其他的问题那如果粉尘很大对工人的健康或者是他的工作效率有影响那我就给你做个口罩

但我觉得一个公司它能够从生产纱纸转向生产口罩或者说同时生产一个完全不搭嘎的产品我觉得这也是体现它的一个创新性因为首先你要赋能一线的员工去看到这些问题然后也能够给到他们足够多的支持去开发这些新的产品是

因为按照正常的逻辑就像我们之前讲的就是你觉得有粉尘那我发明一个能防水的你能浇个水因为你就是个卖沙纸的你把沙纸做好就 OK 了但实际上你要去做一个面罩做一个口罩再给他们用那就是完全不搭界的事情就像我们在开头提到过的就如今的 3M 它把自己定义为一家多元化的科技创新企业那实际上它也做到了因为它的公司业务非常的广泛

如果按大类来分,现在分为四个方面,第一个就是安全和工业部门,他们做的就是传统的磨料,然后现在还有了胶带,然后一些防腐涂料啊,电气材料啊,粘合剂等等。第二个部门就是运输和电子部门,他们做的是一些交通标志,车身的反光材料,电子材料和电子组件。第三个呢就是医疗部门,就是专门做那些医疗器械,手术产品,包括我们之前提的口罩,医用胶带这些东西。

最后一个呢才是 QC 的消费者部门就提供各种各样的像我们现在最爱用的便利贴然后一些包装材料包括家居清洁产品由此可见呢 3M 是一家业务非常多元的企业它最大头的就是安全跟工业品

在 2023 年的年报当中显示呢它整体的营收达到了整个集团的 34%那其次呢是交通跟电子还有医疗与健康那我们最为熟悉的消费品其实在 3M 的营收当中占比最小只有 15%那在 2023 年的时候呢 3M 整体公司的营收在 327 亿美元那由此可见 3M 是一家 2B 业务占大头并且横跨多个行业领域的集团化的企业

那跟一些其他的拥有单一的聚焦产品的 2B 企业其实不大一样,3M 刚刚有说到有 6 万多件产品,并且每个细分的产品单元都非常的均衡,像是刚刚田提到的在安全与工业板块,它的模料胶带,个人安全防护,它其实在这个细分板块当中的营收占比也都是差不太多的。

但是它的产品的种类非常多其实我也非常好奇像这么大的一个企业集团他们是怎么样进行产品也好业务也好各个维度的延伸和拓展的比如说我们刚刚举的那个例子刚开始你给一些制造型的企业去提供砂纸但是后面你可能会看到一个需求可能有的时候这种延伸是来自于一个客户的不同的需求

还有一些集团它是通过上下游的供应链的垂直的延伸来实现它的业务的拓展但是 3M 它的产品是怎么样从最早的杀池然后后来其实我们看到的很多都是跟比如说过滤粘贴浇水这些有关的一些技术它的拓展是来自于一种技术的不同的应用吗

我觉得如果要总结一下的话其实就是 3M 先做好了一类产品然后再用这一类产品试用到不同的细分市场当中去就我们还是回到刚刚最早提到的这个模料因为最早 3M 创新研发出了这个人工模料嘛然后也开发了这个三美纱布应用在了家具建筑行业那为什么要应用在家具建筑行业呢因为它的

布料是非常柔软的家具的这个木匠工人在打磨的时候他就可以抓着那个纱布进行摩擦所以才会有这样的纱布产生那再到后来他研发了这个防水的纱纸其实就是应用到了汽车的行业为了要避免粉尘能够用水作为润滑剂

那现在呢,CM 也开发出来了一些应用于航空航天电子半导体的高效的研磨材料,应用到这些非常尖端的细分的赛道当中去。那这些产品其实都是模料的一个变种,因为它基础是一样的,都是模料,但是进入到的行业却是非常的五花八门的。

虽然这个简单的这个总结先做好一类产品再打入到其他细分市场说起来挺容易的但是如果说要真正的进行这个技术的革新其实还需要一个非常大的平台的支撑才能够实现那这个时候 3M 就形成了一个非常杀手锏的创新方式很多人把这个方式称作为是元素周期表示的创新

具体它怎么操作的呢因为 3M 它自己有 51 项核心的技术然后它把这 51 项核心的技术都放在一个大的技术平台当中每一个核心的产品或者核心的技术它都代表了一个元素并且把这 51 个元素也好技术也好产品也好归属于五个大类 3M 所有的这个业务部门都可以自由的去使用这些核心的技术

由此裂变出来多种的这个产品举个例子无纺材料就是 3M 核心的材料技术那净化过滤是 3M 现有的一种非常成熟的应用那两者结合在一起就诞生了一种新的产品就是我们的净水的过滤器其实这种组合方式也是一个听起来比做起来难得多的模式而不是做起来比听起来难得多的模式

因为你想一份就是企业的宣发的内部手册,就每次出了个新品,然后大家读一遍,然后对他有一个认知,光这个东西都会产生很大的偏差,然后你要对他进行组合,首先你就需要你的员工对自己的业务,对其他的业务,对自己公司所掌握的技术都要非常的熟人才能实现。

就像口罩你一开始看了它你会觉得它很诧异医药和它没有太大关系因为在一开始它发明的时候本质上也是为了防止粉尘你说用在医院里也不是一回事但是口罩的切入又很紧密相关因为既然它已经做口罩了那如果说它能够把其他的技术也沿用到口罩上可能它就会变成一个不一样的口罩有打磨的场景有医院的场景有呼吸器简化之后的产品就多种多样的场景的应用下它就可以用到自己不同的技术

就是 51 个技术进行排列组合就会出现非常大量的可能性在这种可能性中选用了最适用于自己客户的那一类这就是他们的创新模式对但我觉得其实这个中间有一个很好玩的点在于可能也有很多企业他手上有很多的技术或者是他的核心是某一个技术然后他想要去找一个应用的方式但是往往有的时候这个应用方式很难找到

或者是你应用了之后你会发现它好像没有在真正的解决一个需求我举一个可能不恰当的例子就是最早像 AR 还是什么 VR 出现的时候就很多品牌都想要把这个技术用起来然后呢有一个应用场景呢就是在试衣间里面装一个什么 AR 或者是 VR 的镜子然后让你去看说不同的衣服穿在身上会怎么样

但你会发现其实这个需求其实是一个伪需求因为我都人已经在店里面了我完全可以把衣服穿上身我根本就不需要这个技术但是我觉得 Sam 做的好的是他其实捕捉到的需求是真正存在的然后他再去这个技术库里面找到最适合解决这个问题的技术然后再去应用

所以我觉得就是到底是先有技术找应用还是说先找需求再去找到合适的技术去应用我觉得感觉 3M 比别人多走了这一步其实说白了还是回到刚刚提出这个最早的问题就是威廉麦克奈尔他提出说要先倾听客户的需求再去解决问题那同理就是等到要解决问题的时候我就去调用这个产品库里的武器去生产新的产品

那另外我觉得 3M 这种创新方式其实也避免了它过度单一的依赖一项技术或者一条产品线因为通过不同的这个技术组合其实 3M 创造了一个既充满多样性又相互联系的创新体系那这种创新体系其实也使得 3M 能够将自己定义为一家科技创新企业而不是一个传统制造业

但虽然说他创新很多我们也要实事求是的讲他并不是仅仅通过这个方式来实现自己的扩张的他们也是有一些收购手段来不断地扩充自己的版图

而不是仅仅靠抓住客户的需求来扩充版图毕竟作为一家集团企业它的野心也是挺大的除了自己自身的核心技术之外 SAM 其实它也是需要通过收购的这种方式来补齐或者补强自己的一些核心观念技术或者是踏入一些自己从来没有涉足过的行业领域根据 SAM 自己出版的一本书叫做《百年创新史》

他们最早的收购其实是在 1929 年的时候收购的是一家磨料企业那当时那个时候的收购呢是出于吩咐当时磨料产品的这个产品的生产线跟产品力的那从近 20 年的收购的情况来

你看 3M 基本上都集中在那些计划布局还未布局的新型行业像是医疗电子新材料这些领域那在 19 年的时候呢 3M 就用 60 亿的美金收购了一家叫 Acillity 的公司来强化伤口护理的业务但是和其他这种集团性的擅长收购的跨国巨头相比 3M 的收购策略其实还是比较克制的

就比如说在收购界比较出名已成体系的戴纳赫从 1984 年到现在他已经收购了数百家企业然后我们今天去看彩报会发现一半以上的营收都是来自于过去十年完成的收购

就是因为在进行大规模并购的初期丹纳赫其实是由一群离散的公司组成的它经营目标其实就是结构性的改善和投入回报这就是他们的收购策略而不是围绕自己已有的核心不断地扩充自己的版图因此他们的并购最追求的是高效以及盈利

他们的收购方式其实也是通过拆分核心收入增速和利润率较低的业务,就比如说这几年他们把牙科环境这些给拆出去了,然后引入了增速更快,引力潜力更大的新业务领域,就比如说基因治疗,比如说抗体,同时现在也和现有的生命科学业务产生协同,然后对于并购公司也开展了呼吸领域的增量业务。

然后他们就通过这种持续的优质并购和整合经验来驱动自己的发展到现在已经变成了一套哲学就叫 DBS 就是他们丹纳赫的一套体系从而能够将不同行业不同特点的标的进行业务优化和有效达成充分的协同

刚刚其实天提到说 3M 的从收购数量上来说它是相对比较克制的那 3M 另外一个收购的特点其实也能够说明它的收购策略是相对来说比较审慎的那它其实在每一次的并购交易之前都会采用一种高效的一种决策方式它会组建两个团队来进行决策辩论

那红队的角色呢就是法庭上的这个原告律师他们的任务呢是深入地进行挖掘交易当中存在的一些问题并且提出质疑确保决策的这个管理层能够从不同的角度来审视这笔交易那另外一个绿队呢就会扮演被告律师的角色为这笔交易进行辩护去展现这个并购的价值跟可行性以确保 3M 的每一次并购交易都是经过充分的讨论的

虽然 SAM 在涉足新领域的时候呢非常的谨慎但是从后期的整合看呢可能它的结果并没有预想的这么乐观因为在今年的四月份 SAM 就计划将整个医疗的健康板块拆分重新进行上市成立了一家新的公司叫舒瓦诺

那这个时候其实我想要回到更狭义的品牌的概念上来来聊一聊集团品牌因为其实一旦你的一个核心业务有了一定的基础然后你利用这个业务的成功在进入一个新的行业的时候有很多可以借势的地方比如说渠道

供应链人员的能力其实很多都是可以产生一个协同的效应那其实在这个过程当中一旦你在某一个业务领域建立了一定的品牌力的时候那品牌也是你一个很大的协同效应的资产

就像我们之前提了一嘴的 Airbnb 其实我有些时候觉得它像一个自己变成了一个闭环和生态链就是你会发现它集团内部的高管和设计师就是轮番跳来跳去的就大家像打怪一样往上升级绕来绕去走来走去还在集团的这个圈子里就像最近有传闻说

亲爱的 JW Anderson 他可能会去迪奥了可能这是 LBIMH 之内每个设计总监的最终梦想但是总觉得怪怪的就是变成了一个闭环和比较封闭的环境你在一集非常充满工业感的节目里面突然冒出了一个时尚你还爱那个男人没有关系

但怎么说呢从一个集团的业务类型的角度 LVMH 它其实涉猎的是稍微比较窄的而且它和旗下品牌的关系其实并不是一种所谓的母品牌跟子品牌它只是一个母公司跟子公司的关系因为它旗下的每一个品牌它都是独立的有自己的定位同时也没有集团的名字来背书

那举一个类比就是 LV 就很像保洁嘛或者是很多医药公司它可能每出一个新的药品那它可能就会有一个新的名字那其实这一类都是 house of brands 就是一个多品牌独立的一个品牌架构

那其实今天要去聊这个品牌架构的概念也是因为我们会发现当一个集团你的业务开始变得非常的多元然后甚至横跨多个行业的时候你需要一个逻辑和框架去组织和管理你旗下所有的不同的业务品牌

而且在这个时候它需要有一个非常明确的集团品牌或者说母品牌和子品牌之间的关系因为这种关系其实是会影响大家的认知的有的时候它是一种风险规避有的时候是一种协同效应所以刚刚讲到的像 PNG LV 他们使用的是 House of Friends

但可能我们会看到很多集团企业类的公司它会采用统一品牌也就是 branded house 这样的一种做法比如说在前面我们有提到像 GE 它旗下的医疗航空跟能源其实都是用了 GE 这个品牌名是带着 GE 这个字的其实这也是一种非常高度的子品牌跟母品牌的关联然后去用 GE 来做不同领域的业务的背书

那其实这种做法往往是因为你需要这个母品牌的名字来建立你在市场里面的一种信任感或者是藉由它的知名度同时呢可能也是因为这些产品和它的业务性质当中有很多的关联性和相似性嗯

就像是云南百药创口帖云南百药的牙膏其实都是用云南百药作为背书的这是我现在能想到的一个例子你看我们还是熟悉消费品真的讲工业品就是总是能绕回消费品来

但我觉得云南百药是一个很好的例子原因是因为大家对于云南百药它这四个字大家会觉得你是一个非常有用的原材料或者是它就是你的技术所以不管是你做创口贴还是做牙膏它是一个很核心的品牌的资产

但是其实在更多的一些集团里面大家采用的是混合式的就是有些业务它可能跟母品牌的这个关系非常的紧密是采用一种强倍数但有些子品牌呢它可能会采用弱倍数那中间它的这个决定的因素可能是在于说我是不是需要我这个母品牌它的影响力带来的协同效应或者说我这个子品牌我是不是需要有更加独立的市场定位

或者是说我今天在做一些新的尝试那这个新的业务有可能会给我的母品牌带来一些不必要的负面的风险或者是因为我这个品牌是收购来的那自然而然我可能不用跟我原先的这个母品牌产生一个非常强的一个联系那其实在 3M 的这个例子里面其实大部分他们的产品都是以 3M 作为品牌的主导特别是他们一些在专业领域或者是生产领域

然后比如说医疗领域的一些产品但是呢大家也会发现它的很多更加贴近消费者的品牌比如说它做的胶带纸它做的便利贴其实都是有他们自己的品牌名的

所以按照这个逻辑上来讲集团类品牌也是需要建设的但是他们往往做的事情都是提供更多的信任感但另一个问题就是他们真的需要有自己的个性吗还是要衍生出自己的差异化吗还是只是为大家提供一个感觉你很靠谱的背书就可以了天歌的这个问题让我想到了最近我看到的一些广告跟一些现象因为

会发现现在的大众传播当中会看到一些以前默默无闻的集团企业他们开始发生了就比如说宁德时代跟中信通讯我就会在各大的这个火车站跟机场看到他们的广告然后看到他们广告的时候我就有一个疑问说这些大型企业他们为什么要做这样的批准

品牌价值宣导或者说要做大众传播这时候我就得吐槽一下了我真的不知道为什么看球赛的中间就会插入宁德时代的广告然后看着中年人然后就两手一抱

我们是您得时代然后我也不知道他想表达的是什么就是我很疑惑我就现在现在先来尝试来解答一下你的疑惑后来我就说那我要不就从产业链跟企业价值这两个角度去进行一些思考吧我不知道对不对但还是想分享一下

因为从产业链的角度看我觉得这些大型的集团企业他们其实都基本上位于整个产业链的中友然后他们的下游基本上都是一些企业客户那这些企业客户的下游才是最后的终端的个人消费者那当这些大型的集团品牌在个人消费者当中变得有价值了那他们在面对他们的企业客户的时候就有更多的溢价权跟他们的地位所以也就更容易去做一些 2B 的生意

举个例子就宁德时代的这个锂电池它的知名度如果提升了那个人消费者他就会选择装有宁德时代锂电池的这个新能源汽车那么宁德时代在面对它的新能源汽车厂商的时候就会有更加的具有话语权跟溢价权这个

这个我觉得是从厂商的角度来看的那另外一部分我觉得这些品牌做大众传播其实也是一种企业文化的价值宣导因为从外部的影响渗透到他们的内部其实可以更好的促成企业内部达成共识比如说米其林它其实在 2024 年的时候做了一个呃

品牌企划叫创新不止道路虽然说看似是一个对外的品牌宣扬我们在小宇宙上也能够看到他们的一些跟其他节目的串台但是呢其实它也起到了一定的内部宣传的作用把它的创新理念投入到新产品的研发跟新业务的拓展当中去其实我会觉得这种品牌建设对内对外都有很大的意义因为当你到了一个集团的层面很多

可能是出于像资本的需求或者是多元化的一个需求然后你去进行拓展然后当你跨越的行业跟领域越宽可能会更需要一个核心的上层的建筑来托举这些所有的业务同时呢我觉得它也是提供一个类似于像一个 filter 就比如说其实一个集团你再大你能做的事情还是有很多你能花钱的地方还是很多那为什么我要做这件事情不做另外一件事情

其实这个选择我觉得也是来自于品牌它的核心的一些理念其实我有一个可能小小的癖好就是我每次看到一个大的企业我都会去看他们的愿景的那句话写的是什么因为我觉得其实这个里面还挺有学问的不是所有的这些大集团的愿景都是假大空的

也有写得非常好的好的企业愿景往往是那种你一看你就会觉得你做的跟你说的真的是一样的那些比如说我最近最喜欢的是一个拜尔的他的企业愿景他叫 Health for all, Hunger for none 就是为了所有人的健康然后不要再有人去承受饥饿其实他们做的医疗也好同业的一些相关的这些业务我就很能够用这两句话给总结起来

所以说我觉得这些话它除了给投资人给消费者看刚刚玉慈讲的也是给员工看的就是我今天为什么要加入这个企业我为什么在这工作我需要做些什么然后回到今天这期的主角就是 3M 我觉得他们那句话也挺有力量的就是 Science applied to life 从提升日常生活质量出发然后强调怎么样通过科学通过技术来解决生活里的日常的问题

然后把创新融入到日常生活当中然后当你看到这句话的时候既有技术又有日常生活你就会发现原来它很多产品都是在用一些技术来解决日常当中很小的但是又很重要的问题然后在差不多 02 年的时候其实刚刚我们最前面讲它原先的名字是明尼苏达矿业鱼制造公司嘛

那其实是一个很长的名字它之所以想要改成 3M 其实是看起来也会让人觉得很简单很有技术感很创新所以这个也是他们公司在经历了很多业务的拓展已经拓展到离可能原先的这个矿业和制造业更远的一些医疗保健消费品的行业之后他们也需要更没有限制的更能够代表品牌他的愿景的一个名字是的

但是虽然说他的愿景很美好但是我认为所有的企业的根本目的还是盈利就所有的公司肯定都经历过掉进钱而理出不来的这样的情况那实际上 3M 也有一个类似的污点就因为你说你既然都成为一个集团了那你肯定还是不会脱离最开始的目的就是 make money 如果你是一个很牛逼的公司那你会比别的公司多一个就是 make money and watch it burn 所以

但是实际上大部分还是愿意把钱攥在手里的所以 3M 其实也有过类似的问题它的问题就出在它的环境污染上面就是在过去的生产中作为一个工业品的生产者

他们也排放了大量的化工生产中的废物其中最知名的影响最坏的就是 PFAS 物人因为他们曾经是全符合多氟烷基物质的主要生产商然后这一类化学品呢它无法代谢就是在环境中在人体中都会存在很长的时间所以被称为永久化学品然后调查显示 3M 其实在 1970 年代它就已经意识到了

这个 PFAS 就是多福丸基物质它会对环境和健康造成风险但是它仍然继续生产然后一直到报道揭露这件事之前 SAM 一直都在隐瞒这些化学品的危害然后在 2023 年的时候 SAM 才最终完成了这件事情的法律和解就是它支付了 103 亿美元以解决美国公共供水系统中 PFAS 污染的相关索赔

然后这项和解协议也凸显了公司对于过去行为对环境健康影响然后以及自己想要补偿的心态吧

虽然这件事情然后以及其他也有不少的争议但是 Siam 现在来看还是采取了一些可持续措施来保护环境的就比如说他们做了一个叫污染预防付费计划这个计划于 1975 年就启动了它通过重新规划产品改善生产流程设计生产设备循环利用废料这些方式在节约生产能源的同时创造出绿色环保和节能减排的产品从源头上来对他们进行控制

然后根据全球影响报告 2022 年 3M 已减少超过 1800 万磅原生塑料的使用并且在 01 年底就已经实现了 45.2%的生产基地的零填埋状态 3M 的产品总是会给我一种很妙很巧的感觉比如说它的挂钩因为它不仅仅满足了这个挂钩要粘得很牢固而且能够承重这样的需求

他也考虑到说如果有一天你要把它取下来的时候你也不希望它这个挂钩会给你的墙上去留下痕迹这个需求我觉得这是一个非常非常以人为本的设计的思路其实对于很多大企业来说创新非常难它的一个根源是你要自上而下的尽可能减少

人们对于已有的成功的产品和业务的过渡的依赖大家要有危机感同时你也需要一些内部的流程来支持创新的发生比如说你的预算你的资源的调配上然后我看到一个数据就是 3M 曾经有一个规定它的规定是公司的收入中至少要有 30%来自于过去五年内开发的全新的产品

那这就意味着不同的业务它必须要不停地推陈出新要推出具有市场竞争力的新产品然后去确保这个产品有一个动态的更新但我会觉得流程也好政策也好最难建立的是创新的文化因为屁股决定脑袋如果创新它只是一个口号它没有真正的一种氛围跟文化那就很难发生嗯

我觉得这一点上 3M 还是把创新这件事情践行的比较彻底而不是脚步占地的因为他们鼓励员工将自己 15%的工作时间可以投入到自己的创新项目当中去那如果这个创新项目成功了员工甚至还可以分享公司 30%的利润那他们内部呢把这样的一个原则称之为 15%的创新稳定

那现在呢家喻户晓的这个便利贴其实就是在这样的一个企业文化下面发明出来的那在上个世纪 60 年代 CM 公司呢有一位化学家叫 Spinser 西弗尔那他在研究强力粘合剂的时候呢

意外地发现了一种粘合性很弱但是可以反复粘贴但不会损伤粘贴表面的粘合剂那这种粘合剂虽然很有趣但是它其实并没有找到一个非常实际的用途那谢尔福也多次向公司内部进行推广然后很遗憾但是没人对此感到非常的有兴趣

但是在几年之后 Sam 的另一个员工在唱诗班的练习当中发现了一个他的需求就是他希望用书签对歌词进行标记嘛但是书签经常会掉下来所以他就想到了这个希尔福的这个非常弱性的粘合剂他就想说那为什么不把这个粘合剂涂在纸上呢我就可以制作出一种技能粘贴又很容易移除的书签工具也就在这 15%的这个

他的个人时间当中这位员工就用实验室的材料制作出了最初的便利贴发现它不仅可以作为便利贴还可以用来去传递信息去标记文件那最后呢经过一系列的内部调整这个便利贴就在 1980 年的时候正式的上市了嗯

这可能是我最爱的 3M 的产品以及出现在我的生活里面最多的 3M 产品每次如果线下见面开个会都贴满了就装全是这玩意我看着都有点头晕我说实话因为我是那种可能会喜欢把所有事写在一张纸上的人就如果这样贴来贴去我就会觉得我很混乱但是当你学会用它之后你会发现它是一个非常好用的工具因为其实之前的工作当中会有很多讨论共创头脑风暴的这个缓解嘛

那其实用便利贴它有一个好处是当你用很粗的笔写出来的时候你能够让所有的人都能看到你的那个 idea 而不只是听到然后同时呢就是我们那个时候有一个说法是说你一张便利贴上面只能写一个 idea 或者是一个想法因为有的时候大家拿到便利贴就把它当笔记本用但其实最好的用法是要把它拆开来每一张上面只写一个 idea

这样的话当你在讨论的时候每个人都把自己的那一个一个的想法一个一个 idea 都贴上去之后你就可以利用他的这个弱年核心再给他撕下来然后重新排列组合归类然后就能够很好的去进行归纳总结所以

3M 的便利贴它不仅仅是说它是一个做便利贴产品的一个品牌你如果去对比你会发现它们的便利贴首先它撕下来再贴撕下来再贴它这个粘性能够一直保持还有一个特别特别厉害的点是当你顺着撕下来的时候你贴上去它不会卷起来它会非常平整地贴合在它的墙壁上

但是如果你去买一个其他的同类产品不是 3M 的品牌它就会卷起来很翘就很难看所以它的设计的细致程度我觉得是非常非常惊人的就可以这么说吧就 3M 对你来说最重要的角色就是便利贴那对于于此来说 3M 最重要的角色是什么我觉得有点像之前我说到的它建立了一个质量体系那对于我来说 3M 就是一个有品质的

可信赖的质量的保证因为我之前去咖啡店喝咖啡的时候我会非常关注他们用的过滤的净水器是什么品牌的因为很多咖啡店他会把他的过滤净水器安装在一个相对比较明显的地方

那如果这家咖啡店他用的是 Binter 或者是 3M 的过滤精水器的话我就会对这家咖啡店可能心里默默上打一个上一个分吧所以我觉得 3M 在我心里可能更像是一个品质的保障如果说他家用的是那种大品种的矿泉水的对他们的评分会不会更高一点那可能也看他用的是什么吧我觉得

对我个人来说可能 Sam 就还是口罩留下来的印象最深就是他会在你感觉你没有什么办法面对一件事的时候给你一个随手可得但是最基本的保障因为你没有口罩你都出不了门他对我来说在那个时候也是我第一次真正的认识他就他对我来说像一个免死金牌因为那个时候就很多场合你不戴口罩不让进

然后就是它变成了一个必需品而且又相对于其他那种很薄很薄的应用口罩它能给你一种心理上的安全感同时每当你的脸颊上被 3M 勒出勒痕虽然这有可能是因为我脸大但我就会觉得它又深深地保护了我一次

这个反而是我最不喜欢的 3M 的产品真的就是因为戴着太紧了是但是紧才让你觉得更安全一点就能松松地挂在脸上我自己都我觉得从边上糊进来的可能都更多就它就可能存在的意义就没有那么大了对

我觉得最后我们讨论的这些其实也是结论吧就是我觉得 3M 它虽然从工业制造起家但它能够把这些从工业制造里面打磨出的新的技术然后应用到日常的生活里面这些很好的应用其实是来自于对于人们的需求的很细致的观察对那这个也是我们今天想要分享 3M 这个品牌故事的原因

那最后就到了我们的预言环节大家可以根据这个来讲讲什么预言我许个愿我需要一个薄的适合脸大的人戴的口罩那不就是我需要的吗谢谢你帮我一起许愿了

因为我觉得你也知道我是一个悲观主义者我觉得未来虽然说没有疫情但是每年总会有新的病毒来我觉得口罩将会成为一个日常生活当中的必需品作为另一个悲观主义者我可以讲一个另一个悲观主义的预测当然这个跟 3M 有关系但是又不是 3M 就是它那个 15%创新原则

那万一有老板也听到了这个他觉得这个非常好我害怕它变成中国特色社会主义 15%创新原则就是在上班时间结束之后请你增加 15%的加班时间用于帮企业构想有没有什么创新方案真不错对于一个咖啡爱好者来说如果三能够研发出那种绿

绿网能够让咖啡使用者能够更加精确地知道我这杯咖啡要滤充多少时间或者有温控的显示那可能就会对我的充足更加的方便好的我们都许了跟自己的生活方式息息相关的愿望而不是预言是

好吧那希望大家今天也可以在节目的评论里面跟我们互动跟我们分享影响你生活最大的一个 3M 的产品是什么或者是你看到的好的创新是什么那今天节目就到这边谢谢大家拜拜大家下次再见