Vol.137 叶国富独家专访：为什么收购永辉，线下零售还有什么新可能？
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欢迎来到高等量我是李翔这期请来一起聊天的朋友是名创优品创始人叶国福先生找到叶国福先生做访谈最直接的原因当然是 9 月 23 号发生的中国零售业的大新闻名创优品以 63 亿现金成为永辉超市第一大股东当天看到消息我就很激动因为确实感觉已经很长段时间没有看到中国的企业家进行如此有雄心的扩张性的动作了

然后我就对他产生两个很大的好奇第一好奇是在一个大家公认的经济放缓期很多人都很保守和躺平的时间进行这么蛇吞象式的并购叶国富到底是怎么想的第二个好奇是叶国富说虽然大多数人都不看好都没看懂但是他认为线下零售现在是 20 年一遇的机会所以我就迅速的联系了叶国富先生希望能跟他做一期播客访谈

也非常感谢他和他的团队能够在 11 假期之前很高效率的安排了这次访谈同时我也跟他表达了一下因为并购之后的各项进展会是一个很长的过程我也希望能够完整的记录下他在后面对线下联手的思考和行动

很多现在受限于各种要求不方便说的话希望之后也能够有更充分的表达所以这期播客可能只是一个开头下面就是我们两个人的访谈开始还是那个热点的问题我其实蛮想知道比如你收购永护的决定对于你自己而言你是用了多久思考了多久才做出来这个决定的就是买它的股权应该是两个月前定下来思考的时间

大概一个星期这么快的谈了交易的时间谈了两个月但是这个严格来讲是瞬间的爆发一个星期左右我就下决定林老师写了一本书叫《三生万物》写得非常棒他这里面回忆了一下钟良当年收购猛牛的经过跟我这次投资运回的心理落成是一模一样的他说过呢企业里面事情有时候很怪很多外面看见很简单的事情实际很复杂

在外面很复杂的事情实际很简单很直接他说往往有很多事情通过复杂流程通过很多程序认证最后走完看是正确实际不一定成功但是往往很多伟大的事情这个决策很快很简单但是做了一个很正确的一个事情决策质量并没有因为周期长而质量高往往周期短反而决策质量更高

他说中粮是做大型交易的未来中粮一直要延伸到想进入什么消费品快销什么快销品一直在思考这个事情那突然猛牛出现了他们有一次在猛牛总部在饭堂吃饭吃饭过程中哎

有人建议要不然我们把猛牛买了猛牛刚好也想卖就在饭桌上然后有个人拿了个黑媒手机因为猛牛是上市公司这股价是现成的拿着这鸡蛋器算一个价格股市一看价格这个价格行不行 95 折现在按照今天出盘价 95 折几个人说行 OK 就那一刻几分钟就定了我们买一个东西第一买不买对啊什么价格买

第一个就是决定要买了第二个价格谈好了就是今天交盘价 95 折计算器一订订完之后双方回去组程序开了会很快就定了他这个过程跟我的这个过程也一样看完炮灯来之后看完永辉之后刚好他们那个大古灯要卖哎我都思考了一个晚上然后我又回来又跟我们 CF 商量一下感觉可行就开始启动程序这个过程

跟林高麟在中央当等制长的时候收购猛牛的过程看起来非常相似实际上他比我更简单就在饭桌上当时做决定了所以他说对一项投资的判断往往取决于那一时刻那一个人深度用心的思考而且对业务本质的洞察你洞察清楚这个事情

发现我们中粮在十几年前就一直要从大宗能业产品要进入消费品领域就会来了就像我 2014 年十年前我第一次见上 Costco 我就爱上它我一直在研究 Costco 当时是在美国是吗美国我创办了名超优品的时候又反过来思考我的业务逻辑我认为 Costco 的很多选品逻辑对产品的定义很适合我们

所以那个时候我在想,名创优品应该向 Costco 学习,只是他在美国做超市,而我们做的是小商品,如果把他的商业逻辑和商业模型用在我的产品上面,我们对 Costco 从 2014 年到今年 2023 年刚好 10 年,10 年的追求和思考,当我看到永辉被迫在报给的那一刻,那个人流那种产品那种现象迸发了,当时我在想,如果这个店是我,那该多好,这种感叹。

然后刚好机会非常好他的第一大股东英国牛奶公司刚好又想卖掉永辉的股份而我呢又一直在等待这个时机这是很多机会促成了一起完成了这件事情就是如果没有这个机会你还会去买一个比如类似于永辉这样的线下的商超吗不会要么胖灯来要么永辉除非是胖灯来版的商超否则我不会买的嗯

Costco 我也喜欢山姆约卡他不可能卖给你但是我在思考为什么要买一个这种线下超市呢为什么会想这件事情因为这十年名创优品国际化做得很成功但我一直在内心忘不到一件事忘不了 Costco 第二件事其实中国有 14 亿消费者是全球最大的有一定收入的消费者当然现在全世界人口最多是印度但印度这个人均收入都很低

但中国目前是个具有庞大中产阶级的而且对生活有品质的我们应该拿一个什么来满足这十亿人口这十来年我也在思考除了做好明朝优品做好国际化之外我也在思考如何落地等我到了正流看到了胖灯的调改永恢之后那一刻灵光一现 顿然迸发了找到了 诶 这就是

我时刻一直想如何满足中国十几亿人口对美好生活向往的一种有品质生活的一个载体就是胖东南版的永辉胖东南版永辉或者胖东南朝改后的永辉不是旧永辉我们家的定位叫胖东南版的永辉我希望永辉的产品品质和选品地标三母经营理念和文化

以及产品的规格对标胖灯篮不办会员卡不打折促销不搞大包装这样更适合中国家庭消费最终把永辉打造成胖灯篮模式的中国商务让永辉的好产品好环境好服务让更多人知道并过来感受成为一个个城市现象级的品牌成为中国人身边最幸福的超市就是我其实还是想知道比如那个点到底是什么比如说为什么它不是通过

即时零售的方式来满足中国人对美好生活的一个向往包括曾经的什么新零售的方式来满足你即时零售是个销售方式嘛但是归根到底你要有好的产品啊现在除了三马高丽口和庞东在之外没有人给我们中国消费者提供一个有品质的产品这是一个商业模型的根本啊产品利益排在第一位啊

这些现场的卖现卖这是卖的销售模式而已但是原点是对好产品的追求好产品的提供商目前没有永辉这次提出了要向品质零售的理念转型这个品质零售包括产品的品质和服务的品质

是不等于几大互联网公司提出的零售理念包括阿里的新零售金灯的无界零售和腾讯的智慧零售它们都是基于线上和线下的逻辑而永辉是基于消费者选择的逻辑需要给消费者提供有品质的产品有品质的生活才能真正地满足消费者对美好生活的向往永辉 胖灯兰 靠着口三母这种品质零售的模式才能真正地

走向未来才能真正的成功所以它就不是一个单纯的渠道或者是零售商它其实还是自己有品牌和供给在里面的对啊所以未来零售要做好最好的零售商是叫制造开发性零售制造开发性对啊我这个制造就是有产品设计性的零售公司而不是买卖我们从 Costco 来讲 Costco 里面有超过 30%的产品是自由品牌产品

而且它的零食它的淡妆很多产品都是自己设计的就是有设计开发能力的零售商才是未来的终极模式而不是像沃尔玛像中国传统超市简单的你提供产品我卖这种模式没有未来包括三母包括 Costco 包括胖灯来胖灯来开发的胖灯来月饼胖灯来的这个啤酒

胖灯的麦片胖灯的洗衣都是超级大爆孔包括现在美国评校最高的是崔迪教士崔迪教士里面除了葡萄酒和威士忌酒是其他品牌之外 90%以上的产品都是崔迪教士自己的产品上面都是自己 logo

而且每个产品都设计得很漂亮未来永辉一定要有几百个设计师要重视产品设计像明昌优品我们商品中心有一千人一半是设计师每个产品像这我们明昌优品的水都是要自己设计包装自己要深入的供应链跟厂家共同开发产品制造开发性的流程才是未来的趋势而简单的流程是没有出路的所以今天在中国谁能做到

没有人做到中国的超市只有胖灯来做到了海外的超市就三目和 Costco 做到了所以他们今天在中国都取得巨大成功但这对品牌商不是一个巨大的打引号的噩耗吗因为本来品牌放到渠道里面卖就可以了三目 Costco 里面有一大部分是自己的但是还有一部分是其他品牌商的比较保洁的你做不了它里面有很多保洁的产品你看 Costco 里面很多耐克 CK 的产品在里面卖但是

这种自有产品的品牌要有一定的能力跟供应商联合开发生产制造性的产品自有能力而不是简单的买卖包括我们明昌优品旗下一个 TopToy 的这个做玩具的这里面也有产品卖到山姆 TopToy 就会为山姆特别定制一套产品只有山姆有卖的其他地方不能卖的那么 Costco 和山姆里面也有卖保洁产品它跟保洁产品都是定制的跟外面没有的所以要有差异化这回到差异化你一定要

跟厂家联合开发设计出来的产品你才能有独特的差异化才能在这个零售市场竞争活下去而不是简单的买卖关系尽管你是宝洁尽管你是可口可乐尽管你是星巴克你给我

Costco 提供的产品也要有差异化产品对必须是独有这是为了终极模式其实我相信您肯定也知道像 Costco 这样的公司它其实在中国就很多人都很推崇它了也有很多人肯定很努力地想要去学习它这种模式但是大家也会认为说还没有真正能够学到的或者学得像的你觉得这里面的那个点在什么地方它难点在什么地方呢

三母就是靠着靠着靠着靠着靠着是会员店的鼻祖三母是照抄靠着靠着你看我为什么说胖灯类有中国三母的意思就是三母的品质胖灯类的服务更适合中国家庭消费我们讲传统超市讲传统开卖场不一样这是两套商业模式对而且

我过去几年河马有机会做成但是河马没做好很可惜要有资本要有一定的对零售的沉淀才能做好这件事情而不是一个小商户能做到的而且又有钱要有耐心去死磕产品

去做一个中国的 Costco 和 SAM 出来结果很可惜登耐哥对全球零售也是很理解的而且他是中国第一个在超市里面开发爆品自己开发产品最终设计的一个做零售的老板在做这件事情这个方向是对的传统的开卖场就是大量的后台费

调码费上加费进场费出销费往往很多后台费用大于前台费用大于产品毛利什么叫前台费用就是产品差价我手里 15 个点都行了但后台费用可能要 20 个点加起来 35 个点但你知道今天永辉和新的永辉和胖灯来模式是什么没有后台费用一分钱后台费用没有后台费用就是进场不收费进场费上加费调码费出销费没有包括胖灯来不鼓励出销坚决不能出销

一定要真诚你这个产品多少钱就多少钱不能欺骗消费者今天定了五十块钱然后打七折六折这叫欺骗所以邓耐哥的文化里面有一个叫真诚你一定要对顾客真诚邓耐哥就是我的产品毛利就百分之二十几左右净利润就五个点就够了这是我的底线

但传统开卖场后台加前台可以搞到 35 个点但依然做不下去他们没有把心思用来研究产品而在研究些不重要的事情就是后台费进场费挑码费反正你给我这些费用这些产品上架好不好卖我不关心谁给我费用多谁就上你产品顾客喜不喜欢需不需要我不关心我只关心什么

后台分不关心前台而现在这个登耐哥模式调改后台永远模式就是我不关心后台我只关心前台我只关心产品消费者需不需要

这是完全两条路径这需要企业家很大的魄力要有一定的基础和认知成做这件事情加勒夫进来大家都学这一套东西已经学得很深了要改革一定要外力来破为什么永辉自己改不了一两家炮轰来手把手交来改了让永辉人感觉到

我按照胖冻兰模式一定能成功我们有句话往往自己跟自己动手术是很难的所以做医生的最怕跟自己家人动手你吓不着是我你看胖冻兰给有个人动手术现在开了 7 家店动了 7 台手术都很成功你说到胖冻兰其实我也还有一个挺好奇的观察点最近是头比较好的那些零售快销的品牌包括胖冻兰很多都不是北京上海或者深圳这样的大城市出来的反而是一些

大家认为的二三线城市做出来的我不知道这里面是有什么规律性的东西吗比如说密雪冰城现在开店最多的一个南海公司它反而是郑州的一个公司做出来的比如说胖东来它可能是郑州下面更下陷的一层城市是因为比如说北上深这样的立线城市这些企业家他对中国消费者的理解出现了问题吗这个是个案吧也没有不便你看这个北京广州上海深圳也出现了很多消费平均很成功的超市这个业态胖东来

在雪城确实做的很优秀大家也会注意说其实你是完全拿现金来去做股权的变更原因是什么为什么不可以通过比如换股的方式或者什么现金方式比较简单对谈起来比较简单要高效的来处理这个事情其实是拿上市公司站上几乎所有的现金来做的股权变更这个

会显得赌性比较强吗相当于你把桌上的筹码全都放进去了做投资的原则在于当概率大的时候下重注概率小的时候需要谨慎谨慎再谨慎我认为永辉的成功的概率是极高的这也是基于我对中国经济的信心和对零售的认知我认为永辉这次是个历史性的机会非常好的一个下重注的机会我们自己上国仗

因为我们现在公司现金是 60 多亿但我们几乎没有负债所以我们会在外面通过银行低利息拿到 30 多亿现金然后我们自己出了钱也就不超过 20 亿就很容易把这个事情完美地做掉了虽然我不怕赌但是这次这个并购并不是外界任何的一场好赌而是有完整的商业逻辑的因为选择永辉是因为我看好模式永辉是中国排在前两位的商超具有

强大的抗风险能力而且永辉本身的现金流很好基础很好第三更重要的是永辉加明昌优品刚好融合了可选和必选的完美组合而且明昌优品做全球化永辉是做国内既有

可选和必选又有中国本土加全球化的融合对我们明昌油品整体集团来说应对不确定性和穿越经济周期的风险大大的降低了我们认为是一加一远远大于二的一件事情但你提出来这个想法或者要做这个决定的时候包括你不是刚才也讲说你回来还跟公司的比如 CFO 我不知道有没有其他高管商量过有人反对吗基本上都很认可因为我带他们讲这个 Costco 已经讲了十年了

我跟他们讲胖灯来也讲了两三年了你看到这豪华健身房就学不得那哥的邓耐哥也是给他员工做了豪华健身房包括后面的按摩师也是学胖灯来的要善待员工所以我跟他们讲我要做一个

中国版的三母用胖冬奶的理念三母的瓶子做一个中国的三母的时候他们是高度认可的几乎没有反对意见所以你同时应该感谢胖冬奶是吧至少大家福利变好了明昌优品的使命就是为开心而生希望明昌优品的每个小伙伴都开开心心的在这边上班我们的明昌优品文化跟胖冬奶的文化都是不谋而合的包括我们的店员今年也增加了一个叫委屈奖 200 到 1000 块钱委屈奖因为做零售做服务业跟顾客有冲突啊顾客有时候发现脾气啊

店员情绪很不好但怎么办呢我们不可能让店员跟跟顾客对着干那你委屈一点吧公司也给你委屈钱吧两百到一千对啊这样的话

呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃呃

让顾客没有压力的去消费不要怪顾客顾客绝对不是故意的过去我们防损部要求每个店长每个店员把顾客把门店看紧紧的如果东西被顾客碰碎了顾客要赔款顾客也很难受我们店员也很难受后来我们去年改革店铺这方面损耗不允许找顾客赔也不允许店员赔公司认了就是要打造一个开心清顺的

工作环境这些东西我们都是在碰撞的身上学到的没有高管会觉得它的风险偏高吗至少当你做这个决定的时候应该普遍大家其实没有那么的乐观吧因为现在外界看不懂这笔交易是为什么是因为 99%的人没看到新的永辉的发展方式都看见过去的永辉因为永辉接近 900 家店现在只改了 6 家店

最近又开一家店七家店在我交易之前只有六家店六家店在接近 900 家店里忽略不计的很多人没看懂不了解永辉不了解永辉最近这三个月的变化从 6 月 19 号第一家店开业到 9 月 23 号大概三个月时间绝大部分人包括我们投资人包括资本上的人包括社会媒体很多人不知道永辉最近这三个月发生什么变化他们还依然用了过气眼光看永辉所以肯定是反对的不支持的

而我爸这些东西已经讲给了我的团队听我们要看未来不是看过去看过去你永辉送我都不要不要说让我花钱但是我看现在和未来我认为你永辉很值钱所以我愿意 OE 你进去花钱来买你我认为按照邓耐哥这个模式走下去几乎没有风险

所以你现在基本上已经完全变成了东莱的粉丝了我是他的粉丝所以我很认可东莱哥的经营理念就是到目前为止也没有跟他聊过天你们通过什么方式来学习他的这套经营理念包括商业模式的呢现场网上就看他的各种的演讲而且行业的这些传播我是做临时我又亲自去考察 21 年 4 月份我第一次到胖中来说我中午的午餐就在胖中来解决的

胖灯篮那些包子做的非常好吃就买了几个包子就在车上就吃掉了熟食和生鲜做的非常好比五星酒店都做的好吃如果我家旁边有一个胖灯篮你天天去吃不用做饭了你直接到那买回来就 OK 了所以灯篮哥对品质追求很高

就从您作为一个做零售的人角度来看的话你会认为说存在消费降级这个说法或者这个趋势吗在 19 年之前大家都是很乐观大家都在讨论消费升级然后现在其实很多人都在讨论消费降级比如这种情绪的转换它会影响你对零售的一些看法包括做法吗

中国这几年确实消费战绩很厉害毫不否认这件事情对因为大家收入在下降经济环境不是那么好所以大家都在说这样开支但是呢炮灯来做的是必选品它这个业务是不受影响的而且它本身产品都做得很好对它会影响你对零售的看法吗比如说整个大众情绪包括确实在发生这样的消费战绩的话对因为你毕竟是干了一个战法对可选是不利的对可选对必选是利好的就

就对名创有品是不利的不是对名创有品是对一些比如说服装啊对卖服装卖鞋子那些可选的如果经济再继续恶化对可选的东西是不利的衣服可买可不买就不买了但是对必需品是利好的对你不管没有工作没有收入你一直三餐要吃饭对必选是非常有利的所以为什么说我们名创有品过去是可选为什么要加个必选有利于我集团整个提升我的竞争力对啊

科选不行的话我必选很好但如果经济好科选必选都好如果经济不好那么必选会越来越好但是只有科选加必选在一起我认为做一个零售鸡蛋酱是一个完美的组合科选加必选就是您的这个分类您是从什么时候开始有这种分类的还是说它是为了你对外解释说我收购有费的合理性然后想出来的我十年前都在研究这个事情做名创的过程中全球化的过程我一直在研究中国有十几亿消费人口这个机会这个机会就是必选品必选消费

只有必选消费你才能服务十几亿人口可选就不可能名创优品在中国现在用户才一个多亿我们会员才一个多亿非会员可能两个多亿三个亿加起来三个亿但你有什么东西可以服务十个亿用户只有必选单纯比如像名创这个模式它不可以比如它的整个服务的人群从一个亿然后变成比如几个亿这个规模更大的吗名创优品核心用户群是 14 岁到 28 岁太小的小朋友不是我用户

核心用户 14 到 28 次核心用户是 7 到 35 岁对 7 岁以下不是我的用户 35 岁以上也不是我的核心用户所以我这个年龄在这个地方但是永辉不一样永辉是从小朋友到顶你都是我的用户因为沃尔玛一年的销售额 4.1 万亿人民币是全球第一大企业 4 万多亿只有这个避险赛道才能成就一个

全球有影响力的有竞争力的大型的公司可选加必选这个零售集团才能更强大更牢靠明昭优品未来的规模也有 2000 亿对啊就是如果没有这样的其他的并购举措进入必选明昭优品我们内部规划就是未来 4 万家店 2100 亿元销售额 2000 亿的销售额

但是如果加上必选的话那就想象空间就很大了沃尔玛 4 万亿或者 1.4 万亿大家可以去想而且美国多人口美国的生意多人口中国多人口中国 14 亿人口跟并购相关的我还想问一个问题就是说因为明川不是也在海外在做大公民的开店吗海外大公民开店我的理解是他其实也是需要大量的资源投入的吗

就是你现在做这样的变购的话它会分散这部分的资源投入吗就是你怎么决定说这些资源它的分配比例那些重点明显有点海外公司还在积极扩张但是我们海外大部分是轻资产模式只有一部分国家是直营店比如说美国加拿大印尼这些国家是直营店模式直营店模式需要我们的资金但是绝大部分都轻资产模式这个我们海外

就是再扩张我们对资金的需求量还是很有限的不会花很多钱的对所以是可以把这部分资源从公司金融角度来讲这笔投资很会优化我们的资本结构的因为公司现在没有外债没有债全是现金对没有债的话我们的这个 IOA 在资本来讲是很低很低的如果实当好的话举了债

反而我们的赚钱效率会更高还是你的商业模式太好了太赚钱了就发完这个公告包括消息出来之后就二级市场的反应是你们预料之中的吗你 23 号那天你跟团队肯定能看到他的资本上他们用钱去投票的结果就是股价跌得很厉害国家是在预料之中吗是我们预料之中是在预料之中因为就像我之前在朋友圈回复一样如果大家都看的我就没机会了因为大家看不懂

所以跌也是一件正常事情你看这几天又回来了这几天大家都看明白了又回来了需要消化过程需要个两三天因为太急了我坚信永辉现在的路走下去未来会有非常大的发展空间这段时间我们疯狂地跟我们的投资人讲时间会证明一切的我们要坚持长期主义要相信我们的零售的判断

相信永辉在旁边来调改一下一定会越做越好的这个下跌应该是我们预料之内的事情预料之内比如说你 23 号那天比如一开盘股价跌就是你也不信心也不会受影响是吗因为它是预料之内的还是说你会不高兴有信心可能有点不高兴但是可以接受的对我们也很理解投资人的这种想法投资人的他最大的想法应该就还是说不看好线下是吧

一个很大的顶在于说大家都会认为说比如像阿里巴巴就已经是很有钱很厉害的公司了然后即使他们进入到线下的零售也很难把这事情考好对然后进而他们会怀疑就是你的这个判断我相信很多人的逻辑应该是这样的对这大多数 90%的人逻辑对马云都搞不好你能做好是那中国很多超市做不好为什么胖中来很小都做好呢对关键还是经营理念和方式问题第一不看好线下对第二呢

所以永辉过去做这个他没有亮点了永辉过去亏了三年你为什么收一个亏损的钱呢我一个零数老兵我会收一个亏损企业吗肯定这里面有很多的看不懂的架子在里面这是我后来为什么这两天国家一起来了就是我要问爱尔兰团队和我们

不断地给投资人沟通来让他们理解对需要一个过程而且你并购股权的点卡的也很好 24 号领导就开会了是吧关键还是我们的业务这个业务模型是符合公司未来发展战略的你们发公告那天我也跟一些比如说投资的朋友交流比如他们其实也会有一个担心也是同样的就是比如说明创

就是你擅长的东西包括明川的攻略它其实跟永辉他们的攻略其实差异也是挺大的他们担心就是说有可能你进入的并不是一个你过去非常擅长的一个领域这个不担心我认为零数的管理逻辑是相同的

而且我们和永辉团队肯定有非常好的互相协助互补的地方取偿补占的地方这也是我们两家可以发挥很多协同效应要不然我不会收永辉的不会干这件事情的第一我们看到了永辉的调改后的新的发展趋势第二我们认为我们和永辉之间还是有很多协同效应的第三刚刚讲了补齐我必选

板刻的这种版图有利于提高公司整体的竞争力这个外界肯定看不懂的到现在很多人看不懂很多专家学者都看不懂他认为好像你们两个差异很大实际上都是做零售我做了 20 年零售为什么 Costco 为什么胖灯篮新的永辉我一看就看得懂了好的零售优秀的零售逻辑相当的产品要好产品力排第一位对啊顾客体验要好

员工体验也好对就这三点嘛胖东来的秘诀就是三个好第一产品要好第二对员工好第三对顾客好就三好这些是底层的最基础的东西而且产品好如果要做到呢就去了开业模式走到资产模式和供应商联合开发产品的模式所以我看他们我是秒等一看就等了但是你不知道一看你看不到所以外界认为哎呀明昌有品跟永辉

看起来差异性很大实际上底层的逻辑是一样的对而且它也是一个就是从规模上也是一个有点就是用永辉的销售规模要比明川压大也是一个有点冒险的石屯向的一个举动像您是从什么时候开始说比如说要补上比如说必选这个领售的这个板块的我一直在想一直在想想了四年了

一直没有机会我也不可能下手自己去亲自办一个你说从零到一做一个我也没有精力对啊如果有机会收购这是天灾难犯的机会

为什么我这么兴奋这么开心这时历史上找不到机会如果没有这个机会的话就是你可能还一直在做科学把名创优品开刀一做名创对如果没有这个机会 2000 亿是吗就等嘛就看什么时候一等嘛一等嘛对刚好这个机会来了比如说中国的 Costco 也好 Sum 也好包括做一个规模化的潘东来也好就从零到一跟我并购一个过来然后加上我的理念在里面这两个区别点在什么地方难度哪个高哪个低啊

那肯定并购一个并购一个难度低那最快最简单的如果你从头再开始做而且永辉的弹队技术很好有现成的弹队对呀现在又有一个好老师在教你操作业就是了如果你从零开始去找店铺弹供应商开发产品这个难度非常非常高这要投入更多精力和资金那不是投一点钱投一点资金的时候永辉不用我太多精力因为弹队很成熟他们干了二十多年这种生鲜零售本身永辉过去技术很好

对啊 只是这个竞争环境变化下这种传统模式不行了要换新的模式所以找炮灯来动手术人是个健康的人只是生了点小病找个人动个手术又变成一个强大的一个健康的一个正常人了

对而且我看报道里面其实除了潘东莱帮他们调改之外其实大部分电还是他们自己在调改自己在调改一定有德莱哥说未来这两年过程你们一定要学会自己调改因为两年估计也目前在 900 多家店应该调差不多了就是你是第一次去潘东莱就已经 get 到他的那个三号了是吗对

确实潘东来他非常火我也看了他的很多的登录他的网站看他的讲课的内容什么之类于东来他的比如说一个蛮核心理念就是我们对增长不要有执念要把幸福作为一个重要的目标而不是说公司规模做多大什么的但是我理解你应该还是一个对增长规模还是有很多的想象的一个企业家或创业者是

是吧这个矛盾吗不矛盾我很认可邓来哥的理念邓来哥一直提倡高质量发展他说你要把现在的店改好之后你可以再发展如果你现在店都没改好你谈什么发展呢今天我们永辉有 900 家店这个店改好这个业务量就很庞大了而且邓来哥一直劝大家一个企业一定要健康运营

企业的目标第一是健康第二才发展如果你现在都不健康负债亏损你还谈什么发展呢他这个理念应该所有企业界都合适你永恒你接近 900 家店你先把这 900 家店改好你不要现在想着盲目发展你改好之后你发展是自然的事情对啊所以健康安全第一位高质量发展是第一位这是邓岳哥一直告诉所有企业家不要盲目发展

你不健康发展就早死因为潘东来他到今天为止他也仍然是一个区域性的联手品牌所以我相信肯定也会有人会有这样的疑问潘东来确实做得非常好但是他的这种模式到底适不适用于一个非常大的联手品牌邓来哥一直把潘东来定位我是一个学校为什么邓来哥免费教永辉不可理喻的潘东来派了几十个人在永辉

帮助三个月工资不用你出胖东奶出是吗胖东奶出连酒店吃饭都是胖东奶出不需要你一针一线就是无私的奉献这个不了解胖东奶的你可能不理解对胖东奶说我是一个学校我的经营理念教给大家你们回去把每个超市做好然后服务好顾客

那么这样的话整个中国就没好了所有的社会都没好了他是这个理念并不代表庞东来这种模式走不出雪仓今天允辉在他的帮助下已经改了七家店郑州三家福州西安杭州

合肥六个区都很成功说明什么它就像我们当年改革开放深圳作为让点一样特区所以这个特区模式可以复制全国的你看当年我们改革开放特区一成功马上全国推广那么今天邓来哥他把他的店在喜昌做一个模型做一个试点一成功马上永辉拿来铺了六个城市也成功了对所以我们认为

这种父子是一定可以走下去的我非常看好所以我们坚持一定要

做这件事情比如说福利很好包括对员工的待遇很高这样的零售它其实是一个非常讲究成本控制的这样一个行业至少我们看沃尔玛就是他创始人自传里面大量篇幅来讲这个比如说它会抬高它的成本结构比如说尤其是在比如说像北上广深这样一线城市里面本身你的房租成本结构就会很高导致于说它可能就是只适合在比如说二三线城市来做这样的一个模式因为你本身你的

房租就低人员成本也低比如说美国有个特级教师是美国评校最高的他的评校我昨天又认真研究他评校跟庞德赖的评校是一样的都是大概一个平方一年的评校在 14 万左右庞德赖也是这个评校但是美国人均收入比我们高多了对按道理按照人均收入来讲庞德赖的评校比特级教师还高因为特级教师目前是全球评校最高的

那么美国收入又是我们中国收入大概现在是五倍以上对那么我们胖东来现在是拉起人民币对价的话贫校收入和特级教育收入现在今天是一个的胖东的贫校应该是全球第一了美国教育界的人员工资比其他零售企业都要高 30%以上他认为

这有个效率他认为我给员工高的收入员工更投入工作对顾客更好顾客就是我超市的中式粉丝不但回来购买我的业绩会高很多那么是成本高了但你业绩也高了

这样,邓岑格讲的这些高质量发展,大家都过得很舒服员工也很舒服,企业也很舒服,走向一个正向发展而你像低成本,然后低毛利,低绩效,那是越做越低这才叫高质量发展,高福利,高要求,高绩效,高品质高是比别的超市付了两倍的工资,但我的业绩,我的评效,我的业绩是比超市三倍五倍你这样一上过来是不是

赚了更多就像您最开始关注包括学习潘东来的时候潘东来应该还没有跟永辉进行这种调改的合作没有那是 21 年 4 月份还没开始那你看到潘东来会有调改的这个举动之后你当时什么反应呢我当时我认为很有意思

因为过去所有的我们中国在零售界商超界专家都在说胖子走不出曲肠那你当时认为怎么样 21 年光众到时候你会认为他们走出曲肠吗我也不知道你不知道但是他在帮我调改的时候引起了我的兴趣而且他开第一个店开业的时候当时有一个联商网的

庞老师在组织这个事情庞老师发了个朋友圈我在日本的时候我当时跟庞老师打了一个小时电话在探讨这个业务我说到底灯泪哥能不能走出学场他说永辉第一个店开业效果非常好因为过去我跟很多做零数的老专家在一起大家所有的都认为

包括我在这里不点名包括很牛的人在一起大家都给我的判断就是潘登莱走不出雪场当时大家认为走不出去的原因是什么他们还在用传统思维来了解邓来哥他认为你如果走得出雪场你为什么不到河南镇州开店你自己不开店说明什么说明你走不出雪场

是不是这个逻辑很对啊是吧你做企业的企业要发展不想做大吗每个企业家都想做大许昌你正中一个多小时开车这么近你不到正中开车说明什么说明你走不出许昌你自己都没有信心但是今天从潘充来赋能永恢目前三个多月了是成功的是可以走出许昌的

这就是给我建立的信心所以相当于是他通过调改证明了他的模式的可复制性然后就坚定了你通过并购股权的方式进入科研消费而且一次是我梦寐以求的十年念念不忘的一个赛道他的调改我相信就是你肯定是持续的在关注他调改过程里面你会关注他哪些点呢是只看最后的数据的变化还是说也会看中间一些过程我当然会看产品产品对产品有没有变化

而且我看到新的永恢调改后的永恢产品换了一新第二员工有没有变化员工很开心很积极工资基本上翻了一倍你看杭州杭州他那个店 1000 是 2500 的工资直接翻到 6000 第二西安那个店基本工资从 2500 直接干到 4500 郑州那个店工资是 2000 多直接变到 4500 然后业绩很好那个月员工基础员工交完社保交完个税之后可以拉到 6500

而且上班过去上班十几个小时现在是上班不超过八个小时七个半小时上班时间又短工资又低过去翻了两倍又交社保又交个税交完之后你这种员工会不会开心会不会幸福又没有竞争力这种员工在这个企业里面你还想什么他会死心塌地的全心全意地干好这件事情这就把员工的潜能

充分地掉了钱了很多 HR 专家说没有一个企业因为高工资而倒闭的我们可以想象华为华为是怎么成功的就是给员工超额的工资每年年底充分地分红让这些人拼命地干华为也是高工资高福利高要求任正非对那些员工要求很高华为成为一个全球非常有竞争力的企业也来得于三高让我明昌优品上市我激烈四批人我的负总值都是几个亿富豪

而且那总监都是几千万去年又做一批我做四批享受股权激励有 400 多人就很希望大家而且我的员工很稳定就是通过分享机制希望大家享受股权激励实现财富增长而且很用心的投入到工作当中三高他难的应该不是前两个是吗应该是后面那个高要求是吧因为我理解应该给大家高福利要先付出对邓来哥的思想是什么呢他很多人学习

回去就学着皮毛回去一调工资就调要求这就是很失败我先复苏一上来先把工资调高不调工作绩效让员工先开心起来先接受而不是说工资涨了一倍绩效涨一倍这员工工资高了投入工作绩效自然就来了它是个这样的过程所以刚问我我到店铺管什么第一关注产品有没有变化

卖场确实有变化以前产生超市是强制登线你这个门进最后走完之后那个门出来强制登线没有了全部打开通道打宽货价变矮了以前货价很高比仁爱高货价降了 1.6 元环境变漂亮灯光也很舒适对呀该亮的亮该暗的暗不像以前那超市业绩不好灯光舍不得开灯灯光黑妈妈的对呀产品也没有卖相员工也没有状态完全一个负性环而今天的永辉

改过的领域产品光鲜亮泽员工心情开心状态饱满而且顾客进去服务也好完全是一个专天附近有点像七八年中国改革开放动线设计应该在传统零售里面还是一个非常重要的和专生的一个学问对啊以前都是强制兑现嘛对对对这个门进去所有货架逛一逛逛一遍对这个

登赖哥就取消强制灯线你所有货架都是四腾八杂的想逛哪个地方逛来想进去想出来谁都可以出来没有强制灯线这就尊重人性啊没有一个消费者愿意被强制的就走那么多路是吧对啊看你的产品对啊你进去不爽你进去也不爽所以登赖哥充分地尊重人性什么叫人性人性就是希望自由的开心的帮登赖的口号叫自由爱所以顾客到我卖场来也叫自由

你想买就买不想买就买你想出去就出去你可以随时腾到四腾八达不强制业绩说明了消费者不用思考图表高度赞成业绩翻了十几倍一般的我们做一个零售业绩剔透了十不得了了直接几倍的干胖农调改酒黑这个模式业绩翻五倍六倍十倍的在全球零售界是一个奇葩过去没有人干这种事情对

但是我相信肯定也会有人去怀疑说它是不是可持续的它开始调改的时候因为肯定是一个非常大的新闻有很多的流量大家都想来看一下所以你的业绩就会有个爆炸性的增长但它可持续是怎么样当然我们现在观察几个月还是比较稳定的记者有点回落也比过去也好太多了对啊不要说六倍翻个三倍你就不得了了

对啊永恒现在 700 多亿翻个三倍有 2000 多亿的工资了对啊不要说六倍八倍十倍平均翻三倍的不得了所以现在远远超越三倍超越预期嘛

为什么我这么兴奋敢你们外界认为我敢赌实际不叫赌这叫理性的判断我不知道你自己有没有回顾一下过去就是你在商业决策里面你是一个风险偏好性比较强的人还是说是一个风险偏保守的人我还是比较理性的人比较理性的人吗对 该冒风险的必须冒不该冒的坚决不冒我是比较理性的人你过去还做过什么大家会认为风险比较大的决策吗风险大的决策

好像没有我这次收盖永恒也不是风险大就是了你们认为风险大我认为没有风险所以大家对一个事情认知不同看法不同理解不同就是你会认为它的调改它的有效性是可以持续的比如这个理由是什么呢点是什么庞登来干了二十多年这个模式干了二十多年零售不复杂登那个哥就说

你们用心做抄就行了没那么高深没那么复杂为什么邓岚哥说我以后就不再下场放心的起条例我的视频都有你学就行了比如说我学邓岚哥你给员工搞一个豪华的健身房我回来搞个豪华健身房他怎么做你怎么做就行了关键你愿不愿意做就是了对啊他不是搞芯片造飞机造火箭很难搞这些都没有多少技术含量第一你愿不愿意干相不相信这件事情能做成庞登南在雪山干了 20 年了

他不是刚开了火一两年这种模式已经做了很多年了他一直坚持到现在这是给我的底气你们也不要担心谈话一线不要担心担心会有光滑下来会落一点但不会回落很多有些店后面业绩比开业第一天越来越好第二年西安店我记得开业第一天 180 万左右后来几天干了 200 多万一天因为口碑传开了人越来越多复购越来越多你业绩越来越好

所以不一定会回落有可能还会增长与东莱说宣布停止调改是在你们收购永恒的股权之后宣布的是吗之前之前吗 6 月份 6 月份说的

是啊甚至现在有些媒体拿出来炒已经 6 月份在长沙联商举办一个大会登了个演讲他说我今年太累了目前帮了就帮了后面我要休息了不再接受新的需求要调开企业了在这个会上说的不是我宣布后说的所以现在我现在你也借着这个机会给大家纠正一下所以大家都很坏了是吧对

因为现在自补体制很多人要撑流量对他可能会有人解读就是针对你们的或者毛泽东针对比如说明创并购了有些人可能没看清楚理解错误没有看那个视频什么时候发的而且这两天登了个昨天今天都在不断地在抖音里面发一些纠正信息说这个信息是过去的不是现在而且对现在联商会员和

永辉、布姆高还继续帮助两年还要扶持只是说了不接受新的企业帮扶调研而已旧的还继续负责的所以即使是比如你们对永辉的股市交割之后你的合作也还是会继续的就半农来跟永辉合作还继续合作两年嘛对啊两年我认为两年怎么也学会了吧对我们必须要学会啊而且现在开了这么好图没有理由学不会嘛对

会影响你的经历的分配吗影响不大我刚刚讲永辉的基础很好弹得很扎实规模也够大对啊只是过去方法走错了对今天方法走对了改变了工作方式而已效果就不一样对所以用我的经历还是不那么多主要是弹得很扎实还有一个好的老师在教胖子邓来在毛主持上比 Costco 山姆评校高一倍两倍

评效比 Costco 和 SAMU 更高这种高评效包括对员工的高工资就是绝对的数量的话我理解应该还是跟规模有关的吧因为可能 SAMU 啊 Costco 它规模更大嘛跟老板的理念有关系跟规模没有关系因为规模太大它就会摊评你的评效嘛比如举个例子比如明昌优品现在只开五家店我相信你们评效肯定全球第一不是这样的不是这样的吧车的教室在美国有 500 家店评效依然是全美最高的

Costco 在全球有多少家店 800 多家店它规模也不小了而且我们讲崔教授在美国 500 家店他的工资比其他工资都高 30%以上而且做了那么多年也是成功的所以现在中央正在讲要提高老百姓的收入对啊所以人家都在搁早上在做这个事情了所以我们不得不佩服这个人

我内心的我是个很傲的人一般的我是不佩服的但是我还是很佩服邓耐根的除了他你还佩服过什么人那还是有几个像乔布斯马斯克我都很佩服任志飞我都很佩服对产品的追求我都创新我都很认可很模板但这几个人应该还是挺不同的乔布斯应该是更产品导向一点就产品创新还是回到产品原点但我们所有一切都在回到产品原点产品是根没有这个根

所有的服务所有的那些都不存在服务再好如果你产品不行你会到灯来买 Costco 如果产品不行他的会员你会买吗都不会买胖灯来是通过

征服员工通过员工给顾客提供集资服务 Costco 和 SAM 是通过会员给顾客提供集资服务思想是一样方式不一样而已你佩服的这几个人里面应该除了胖东来之外其他几个都不是零售行业的都不是零售行业的对 Costco SAM 我也很佩服我也很认可我也看了您转发了 19 年公众化发的署名是你的写 Costco 的文章你是想要表示收购勇会不是突然的对

我不知道比如说你从 19 年开始当时的名创从 Costco 这样的公司里面他学的东西是什么因为肯定你没有学他的会员费还是好产品 19 年写的片为什么 19 年 8 月 27 号刚刚 19 年 8 月 27 号 Costco 进中国第一家店开业真正了解零数的本质就是邓查人气真正消费的聚焦产品当时考察完 Costco 我记得一句话就是他们有人跟我讲你要慎重地选择你的供应商

这句话到现在我也记住这句话背后是什么你要给消费者开发好的产品你供应商选对的产品对的供应商选错产品就错了所以他说你们一定要慎重的选择你的供应商这是 Costco 交给我的因为当时也有很多人解读他们会认为他的会员模式是个很重要的模式反而你就没有拿过来借鉴或者什么之类的是吧会员模式也是

Costco19 年进中国这两年才大火的山姆 96 年进中国过去 20 年默默无闻的也是 Costco 进来之后把这个模式又提向了高潮对呀就像今天我们说过有个样要把胖灯那种模式提向高潮任何一个伟大事件一定要有一个突发事件来激发大家的关注度你看山姆 96 年进中国在深圳亏了十几年我跟山姆人交流他说我们的前十几年每年都亏钱大家接受不了

你看 Costco19 年进中国这几年大家在接触我愿意交几百元会员去挂进超市这是不可理喻的包括这十几年我们中国的经济高度发展收入水平提高了慢慢的中产群体崛起形成一种消费意识但是这个不是适合所有企业我认为永恒未来还要服务大众消费

还是要接地气为什么我们叫中国山姆山姆的品质胖胖来的经营理念更适合中国家庭消费我们是这样定义 Costco 模式本质上还是有差异化的产品好的产品其次是会员 Costco 进中国的时候很多人搞会员都失败了永辉也学他搞一个会员店超市会员店也失败了北京很多人搞会员都失败了包括河马也搞会员也失败了所以不能简单的学习

要学习根本你产品力够不够你产品力不够要我什么会员费你的产品满街都有要买什么会员你必须给消费者提供足够差异化产品而且 Costco 和 SAMU 是服务中国 5%以上的人那种大家庭你到 SAMU 那都大包装有两个小孩以上家人多有六个人以上我认为适合在 SAMUCostco 消费但中国现在大部分家庭都是小家庭我认为中国 SAMU 应该更适合中国家庭消费所以他的会员只是他的一个手段一个

一个销售的手段而已对对对但是本质上还是产品然后可能也不一定适合中国不是这个中国大部分家庭只是这个中国一少部分人口比较多的家庭但是中国恰恰现在都是小家庭为主就是有没有一种零售模式它是可以不分城市的什么一线二线三线四线这样的它可以服务

绝大多数中国人有这样零售模式吗那就庞东带模式庞东带模式庞东带你看这四线城市雪仓是四线的五线应该四线吧反正是低线低线城市在雪仓一个雪仓干了十家店新乡干了两家然后平均一个店一年干 3.8 亿你想我认为庞东带模式

回你的话才能覆盖中国 70%到 80%的消费群体它菜都是包装好的干干净净的洗好的切好的都是包装好的不是菜市场的那种模式对顾客好可以无理由退款户不要理由你不要到超市找个理由你这个标签已经撕坏了不行啊你这个不行那个没有只要你不满意退给你谁现在

网上电商都搞无理由的都是学习炮灯来的炮灯早就开始搞了搞了十几年了二十年了灯泪哥很多理念都很超前的让你安心的买买了之后回去不满意拿回来退食品出现问题赔你说你我谁不想有一样这样的超市在我们身边的还要什么现场不要再攻击电商我其实一直在想一个问题比如说如果他要服务尽量多的用户这个他是更跟模式有关还是更跟客户应该有关跟模式有关太低价没有好商品对啊

邓烈哥他说不要做太低价我们要合理的价格我们要卷服务卷品质不要卷价格这是邓烈哥经常讲的不要去卷价格

但是今天大家的感觉或者感受它更多是低价才能够服务尽量多的用户群所以才会有很多人去选价格吗我认为这个不是一个上上策是一个很低的策略不是一个美好生活的向往在国内开店的话就是无论名创或者未来比如像永辉就是你理想中的那个可选商品的这样的超市吧商超吧就它对人口规模会有要求吗

比如说明创你刚才讲的比如在海外的话可能十万以上就可以开一家店十万人一个区域可以开一家店在国内呢国内也让我们按照十万人一个也按照十万人开个店有会可能不需要十万人有会五万人可以开一家店必选是吧必选嘛比如说像明创走到今天就是可能大家也会对他有很多的褒奖吧就是你觉得他是做对了什么我也看到很多的解读嘛

就无论你的加盟模式还是 IP 战略还是很早就做海外我不知道从你的角度而言的话你会认为说你做错了什么事情他今天也是一个重要的一个零售公司几百亿市值的一公司我认为明通优品做今天做的什么就是

深刻地动弹了消费趋势的变化过去十年是新加坡的天下我们 2013 年起来小米 2010 年成立优衣库 2010 年大跃进中国那个时候新加坡品牌就三个小米优衣库名堂优品过去 2010 年开始

到 2020 年这 10 年我认为是一个性价比消费的天下那个时候我们民众运营主打性价比但是到 2019 年 2020 年开始 2020 年初我第一次提出性取消费性取消费时代到来了所以我们那个时候开始转型 IP 战略所以做的是什么我们由于时刻洞察消费趋势的变化包括我今天看永威和胖东南也是他们洞察了消费趋势的变化就是我不给你卷价格我卷服务卷品质

而且把产品做好把服务做好开在你身边你没有理由不到我来买碰到的熟食 生鲜现场根本替代不了你没有这样的供应商你找不到这样的供应商你看广州这么大城市才两个山姆我家开车到山姆要开车五十分钟为什么跑那么远去山姆买东西因为山姆提供了

差异化产品对于我名堂优品科选产品来讲我的消费是什么是兴趣消费兴趣消费的背后是情绪价值情绪价值背后是我引进了 AP 战略作为我达到兴趣消费的核心手段核心路径带来的名堂优品今天全球化高速发展你看德国我们昨天开一个店业绩一天卖了 33 万很多人排队五年前我们进德国失败了

你知道为什么失败了吗那是没有 IP 是吧没有 IP 走性价比我的产品到德国之后消费没感觉但今天我又用兴趣消费这盘货到了德国昨天开业干了 33 万过去我们开业一天内 3 万也干不到今天我干了 33 万这就是我们敏昌优品对消费者的政策消费趋势的政策包括我们赶到美国开店美国过去 7 年都不赚钱这两年开始赚钱包括中国你现在在走性价比已经很难赚钱了靠什么要靠差异化产品

不仅性价比更重要的是有差异化在消费降级的年代差异化还有这么重要不应该价格才最重要吗价格依然是我们的法宝我们现在是价格加薪水消费双条腿在走路并在一起所以我们的竞争力会明朝明明为何现在发展还很快而且我们今天上面超过 20%的增长中国依然超过大盘我们也有增长

尽管今年中国消费这两年下降很厉害但我还是挣扎为什么我不仅心理消费做得好而且我价格依然有潜在力只做性价比还不行了你还要做点差异化就像帕特奈做得那么好帕特奈产品价格也很合理而且提供了外面提供不了的品质你 20 年比如说转到兴趣消费开始做 IP 这个当时是受到什么触动吗就是怎么洞察到这个可能接下来它的消费就变化了这个产品太丰富了

低价产品太多了攻击再加上拼多多崛起你讲性价比染色素拼我拼多多你必须要走一条不让漏尽出来是吧你在中国你谁干了过拼多多前两天我一个同事用了个小米手机我问了多少钱都 4000 多我的小米手机什么时候卖到 4000 多了在我印质一直 1000 多块钱的东西现在小米走科技含量科技含量越来越大价格也越起来了要走品质消费而且我们要走兴趣消费要从价格带里面脱离出来做一个高质量发展就像

政策就是每个企业高质量发展而不要在低水平台循环拼多多的崛起对你有刺激吗因为王正彤她也算零售公司吧肯定也算零售嘛她是一个平台的公司所以拼多多覆盖了黄正彤五环以外的用户她的崛起你意外吗

对你有刺激吗还是挺意外的挺意外的没想发展那么快那么好所以经济下行还很厉害没想到价格这么有杀伤力经济下行还很厉害比如像明创的模式在你的构想里面它的护城河会是什么它壁垒是什么就其他公司可以比较轻易的来学会然后再做一个出来吗明创预品在我们这个赛道里面已经耕了 11 年构建了独特的竞争优势

别人想一下子进来是很难的而且我的规模我的体量和我们的专业技能已经是一个很深的互生核了全球 IP 再加全球设计再加全球渠道这个不是一天两天就做出来了为什么拼多多发展那么快对我没什么影响因为我走一条不一样的路而且这个路比过去难度更高

而且更有竞争力你们的 IP 战略其实更多的还是跟已有的 IP 去做合作不是像泡马他们自己做 IP 我们自己也孵化了两三个 IP 也很成功我们不仅自己做 IP 我们是开放的外部的 IP 和自己 IP 都在一起做而且做 IP 这件事是一件很难的事情而且我们对 AP 的登场能力在中国没有比我们更强的团队了

你要记忆卡吧当下最火的 IP 记忆卡吧我们很快拿到中国首发所以我们在 IP 在这护城河里面已经在中国在全球应该有了领先了明创的团队认为自己非常有过人之术的一个地方就是他对于 IP 的这种洞察力对消费者洞察对 IP 的洞察我们都沉淀了 11 年但这个是很软性的看起来软性往往软性是最难的护城河最高的

你们有直接竞争对手吗就学着做的目前还没有最大竞争的就是我们自己对这个就老听别人说就每个成功的公司都会认为竞争对手是自己人创的对 IP 这种领悟必选消费它可能就很难用上了是吧比如说你们

零售版图里面比如增加了比如像永辉这样的必选商品的消费的话它其实是你过去的那些能力可能也不能复用到这上面可以用的比如说我们自有产品的开发能力永辉过去的没有对吧我们可以协助他们但自有产品其实它之前也跟永辉卖的东西不一样是吗不是 这种能力自有产品开发能力比如说永辉未来开发一个企业找了好的工厂产品稳定这种理念和这种功底名创优品是有的

而且你看 Costco 山姆里面也有很多 IP 产品 Pond 来帮永辉改造之后最大亮点是年轻人愿意逛超市的过去年轻人不逛超市的现在你看新的永辉很多是年轻人来但里面也可以放

放一部分 IP 产品加点差异化延伸和美好的一件事情所以名创给永恒还是有很多地方可以赋能的尽管做的产品不一样但是这种能力的提升这种思想的转变还是有很多的对包括就是您讲那个传统零售和传统超市商业模式有问题这个问题就是你之前分享的那个它的比如开业模式传统的开业模式就是入场费什么收得过高后台费用很高前台费用很低现代模式就是

后台费用没有了全是前台费用而且光公开透明的我就赚多少个点就告诉你如果这个问题这么明显的话就那么多的零售业的老兵他们都没有发现或者都没有能力来解决吗

他们能发现能看到能发现没有办法自己给自己动手说就是还是没办法向自己开刀向自己开刀就这么简单的对啊为什么永辉需要跑东南来干需要外力进来永辉也看得到但是就是搞不好那需要请教你跑东南带个工作组几十个人进来帮我改几家店看看

确实好之前我听很多人都会讲就是零售的本质是什么包括燃火厂多块好省反正各种都有人提我不知道在您看来这个本质到底是什么怎么描述所谓的零售的本质我认为不管 Costco 的泡灯量模式还是山木模式零售对本质就是登查人性要了解消费者真正需要什么东西克制贪婪控制毛利聚焦产品要有长期主义不要追求暴力

而且过去开业卖场产品的毛利后台超过 20 前台 1535 的毛利但今天永辉和胖胀的毛利多少只有 20%几接近少了一半这就是控制毛利啊

客制贪婪啊 登台人群每个人都希望追求美好的东西 好产品好的购物环境你看过去的超市购物环境不能看的你今天去看泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡泡

整个环境的氛围打造你做最好的品质了这个审美也很好审美也很好虽说登那哥没读多少书登那哥那个产品设计都还很不错的中国有很多企业家是没有美感的有美感的不多很少很少当然我们做消费品啊一定要有美感啊你来商业里面比如说设计的美感最终会压倒效率还是效率会压倒美感在你看啊

因为很多效率它是碾压一切的嘛就很多人会认为商业之中它自己就是效率嘛其实美感可能要不矛盾设计要让位给效率这是品质啊你再追究任何效率你不要把品质做啥了品质是第一位的嘛产品第一位的嘛如果产品不好什么效率都扯淡都放一边都不存在你产品本身的不好你讲什么效率就是因为我就想起来比如说三模二顿他自己不写吗沃尔玛就开始扩张的时期他其实开了店那个店里面其实乱七八糟的

甚至比如西瓜放在露天因为夏天特别热有的西瓜都已经爆了但是还是人山人海大家都来买东西为什么呢因为时代太便宜了那个是那个时代那个是物质稀缺时代不是今天那个时代所以我们不能拿现在看一百年前的沃尔玛沃尔玛在中国倒闭了加拿大也倒闭了你说中国现在超市除了三母 Costco 和庞东来还有哪个超市活得好

没有啊我们今天谈的是未来谈的新的东西今天讲年轻人颜值就是正义产品不仅要好你这个设计的美感也是好的产品的一部分你一直是一个对美感跟设计有意识的人还是说后来才转换成一个这样有意识的人

对于你自己而言的话后天的比较多一点后天的比较多一点是吧对自从我研究产品开始我一直在关注产品对产品的美感对产品的细节要求越来越高对环境的打造我都很关注你觉得你开始进入零售行业以来就是零售行业里面就最大的那个变革是什么比如说就从我自己我肯定会认为是互联网公司开始干零售我不知道你自己会认为是什么如果

中国来讲零售最大变革还是电商的冲击电商但是逼得这些零售商要找着差异化路线如果你不差异化路线你必死无疑我认为这个是中国今天所有零售业对我面临的问题那你好像一直是对电商不太感冒的因为我做东西

不用电商也做得很好所以我对电商一直不是那么感冒但电商现在就是存在的就太垄断了这家公司把现场的企业全垄断了这个也是个不好的现象对中国的生态发展对中国制造业都不是一件好事我不知道现在线下零售业最发达的比如说地区或者国家大概是什么地方因为你基本上应该都去过吧零售业线下最发达的就是感觉还特别有活力然后还有创新的那种感觉

日本吗除了中国之外除了中国都很发达是吧日本现在也很发达韩国也很发达这是我们周边比较近的问题印尼现在更发达印尼现在也很发达也很好很活着只有中国现在死气沉沉的

是为什么呢印尼是因为电商不够发达吗海外因为电商不够发达中国电商足够发达美国电商也很发达就没有出现这样的情况了就电商对线下零售极度的挤压因为中国电商太卷了在美国也就跟亚马逊在中国有多少阿里 金灯 天猫 淘宝还有什么拼多多 抖音 直播一堆所以中国电商是全球最卷的

所以中国现在什么都卷不仅电商卷更何以卷对企业家要求更高了叫开发是更容易差异化更有特色产品就之后还是回到差异化差异化产品差异化服务对还要创新最后一句话还是要创新你要不断创新

不管你可选还是必选无非必选刚需一点可选没那么刚需但是刚需还不刚需你要满足消费者你必须要不断的创新创新再创新创新是一个企业生存的根本这也太难了提供的都已经刚需产品刚需服务了我还要给他差一花的创新我都已经卖个米饭给你了我还要差一花这就是企业的价值渠道是最简单的产品是最难的开店很容易但如何每天不断的给消费者提供创新的产品往往是最难的件事情谁做到了谁就成功了优衣库做到了名超优品做到了

三模做到了胖东来做的都成功了这是反而最难的一件事情因为包括比如其实在快销里面大家也会有这样讨论到底是渠道为王还是说产品为王肯定是产品为王今天不缺渠道你要有好产品现场那么好你开个网店马上生意好了你想现在信息那么发达有一个好产品马上就大家就买爆了你看个网店很难吗网店是个渠道嘛

很难你可以马上服务全球消费者但有没有好的产品是你成功的根本往年他有一个货客的成本所以也很难你有好产品很快就起来了对你像 Lulam 这种品牌成长那么快对就是靠口碑传播的很快就打爆了 Lulam 到现在中国也不超过 200 家店店很少一年只开 5 家店但是业绩很高靠什么就是靠口碑靠产品

而不是靠渠道我理解零售业它其实至少就中国公司来讲它其实也有很多的努力的创新的尝试就包括比如说仓道家类似于叮咚什么这样也有电道家河马其实就想做电道家然后包括后面还有什么市区团购就各种创新试图在零售行业进行创新的这些做法当时过去三五年

到现在结果大家都有目共睹了结果怎么样大家都很清楚了对包括应该比如说像抖音快手小红书现在在做的直播应该也是想要做一些联手业的创新直播跟电商是一套逻辑没有任何区别都是通过线上来卖东西以前是卖图片现在是卖视频而已没什么本质区别可能站在你的视角你还是会认为它只是一个

对于渠道的方式的变化没有提到产品没有产品没有创新零售模式的这种演变从最开始的大卖场包括沃尔玛它那种折扣零售一直到今天

在你的观察里面会觉得这种模式的演进它有主线吗它其实也是有不断的有零售行业的企业家出现它每一个企业家可能都是来推动中国变化很大在国外没什么演变在国外没什么演变沃尔玛依然活得很好去年到中东阿比扎比商场富裕的那个是加拿福就像我们 90 年代那样人山人海那因为没有电商竞争中国是因为有电商把这些没有竞争力的

没有差异化的这些零售商干掉了因为电商的效率更高把他们干掉了但是如果你有差异化的产品有好的产品有自己的用户你就不用担心这个事情其实到最后可能它的渠道和产品本身是紧密结合的就不再像过去那样的可能就渠道渠道产品成产品这样

现在是要制造性零售就把产品和渠道融合在一起了核而为一才是一个好的商业模式如果让你做一个相对终极的思考的话它线下的这种店它最终就是在整个零售里面扮演的角色会是什么因为线上它有比较好的货客也可以通过因为现在比如配重也很发达有比较好的交付我认为线下门店依然是零售企业与消费者直接沟通的最好的场域你顾客是最近的

你再效率再高都没有你在身边的商场身边的超市效率高第二它有一个非常良好的这种体验和激发顾客兴趣消费的这种重要场景提供逛的可能性而且现在很多年轻人愿意出来逛除了那些

比较大件的需要在网上买之外也小件的大家去体验体验实际胖胖来和永辉做的食品是一样超市去闻闻味道看看场景现场加工或者是做稿子现在买回去在家吃或者在现场吃我觉得这种感觉都非常好这是网上无法替代的如果能替代就没有三目靠得好就没有胖胖来的今天的这么火爆了

它依然有它独特的价值只是我们过去没把这个地方做到极致这样不愿意到线下来消费就选择了线上如果你这个地方做得够好消费者会愿意再回来的当然你真的可以到这个去体验一下这种线上的消费者回来的感觉也会有一句话去讲说生鲜是电商最后的一个没有功课的一个领域很难功课对到今天依然功课不了但是其实像美团你功课的那些邓宣产品没有意义

冰凳那些东西生鲜里面只占一部分但大部分还是要现场制作对呀那些熟食那些生鲜都必须要现场制作就是比较终极的去考虑的话就一个零售公司它的线上线下的比例是多少是比较合适的看业态没有标准看业态你碰到在雪窗现场根本不做就送来即时外卖你下单现场点每台拿走

但除此之外基本上没错但未来有可能店家及时零售配合也更方便消费者它的原点启发点还是店铺只是多了一个外卖而已你会觉得比如说零售业它的变化跟比如经济周期有相关性吗

经营周期它可能会影响人们的需求吧有关系特别是经济不好的情况避险消费会越来越好而且成长增长还很快临床行业是个伟大企业的一个赛道保持了几十年的长期增长从这个角度来讲所以他们是可以穿越周期的明创应该还没有遇到过周期吧周期的转化一直都还是比较顺利的目前没遇到周期因为我们是个全球化的企业可以穿越疫情

我和战争但我的全球化企业也局部发生变化但不影响我整盘的增长除非世界大难你们很早就开始做全球化就当时的考虑是什么呀 15 年就开始做全球化了考虑就是要服务更多消费者占领更大市场但当时他其实在国内还是在高速增长状态对

当时你就会认为明创这个模式它是一个全球用户都会接受大胆我这个人喜欢尝试就大胆尝试到国外开店对不成功再回来就是了对但成功了这次也是来自于我的对零售的认知对商业的判断又回到这个地方你现在国内国外的时间怎么分配的一半一半一半一半在国外一半在国内就国外就会巡店巡店现在比如明创用品接受度最高的地区是哪个地区国家和地区

印尼印尼菲律宾接触度很高美国也可以啊墨西哥也很好啊哎呀中东迪拜也接触度很高啊

那就都差不多了对民创优品在海外的知名度比国内知名度这个地位高很多这话另外一面就是你对民创优品在国内的地位不是很满意是吗不是很满意我们现在品牌升级我们这个品牌升级主要是针对国内在大量做品牌升级对所以我们请了很优秀的我们刘小斌小斌来了也操刀搞品牌升级但是现在民创它其实在海外的店最多的就还是在东南亚是吗美国 200 家店在美国店铺最多的亚洲品牌了

我在墨西哥 200 多年了墨西哥人都知道两个中国品牌一个是名创一个是比亚迪比亚迪墨西哥知道最知名的两个品牌一个是比亚迪一个是中国名创一个是名创一个是比亚迪中国最有名的两个品牌

在墨西哥在我们的哥伦比亚在碧楼智利业绩都很好电都很多拉美那片都可以北美也可以东南亚也可以我们这几年做了几个重大的判断第一国际化国际化嗯

非常超前非常正确非常成功我用三个非常来定义我们做兴趣消费也用三个非常成功非常正确非常超前特别会表扬自己时常表扬自己提高自信所以我们国际化也好转向兴趣消费我们这种重大的决策重大的政策

都没有失败都很成功所以这次永辉我们依然非常有信心一定能成功也要三个非常是吧国外的名创跟国内的名创其实如果我去逛的话我会能够觉得他们就是同一个品牌同样的店还是说有比较大的不同的没有不同我们的 VA 我们的店铺形象还是保持高度一致性这是

这是局部的产品有差异化你们 20 年开始转做信息消费我不知道当时不是有受类似于史帕马特什么这样的 IP 公司的刺激或影响吗没有就完全是独立的独立的我们自己大量尝试在 16 年 17 年我们才开始跟 IP 联名到 20 年我们就把它定于一个战略方向以后大量做 IP 联名走信息消费前面尝试了两三年

成功了之后我们才把它定于战略像你们 2015 年开始做国际化的时候当时有比如说先做什么后做什么有这样的战略上的考虑吗有啊我们先做邓丹亚国家菲律宾印尼都是我们比较早期的国际化国家但是其实当时也知道北美肯定是更大的市场有时候人都知道北美肯定是更大的市场肯定现在邓丹亚练练兵练好之后再向北美欧洲你看我们去年还在发展欧洲今年才发展德国德国以前失败了再来所以我们

团队有这种不认输不放弃的精神你们的国际化团队更多的是借助原有的团队还是说更多的是找有国际化经验的人来重新做一个团队都是我们自己培养的都是我们自己原有的团队我们的 HR 很厉害我们的整个组织架构还是很吸引人才和培养人才的一个组织为什么第一站会选东南亚呢因为我们近也是很多公司都会这么选第一 离中国近第二 成本低给你提供了尝试的一切可能性对 你到欧美的成本多高

但是你德南亚你就失败了也亏不了多少钱而且德南亚的租金人工成本比中国还便宜足够你大胆尝试了民创在中国本土它就开创了一种加盟模式在海外也是可以用的是吗每个国家不一样有些国家没有用我们会根据每个国家情况调整策略没有

一模一样的就是它变化之后它会影响你的模式的先进性吗我觉得我认为产品核心那些都是皮毛最重要是产品在我产品好不管我加盟也好还是开晶电好都能成功如果你产品不行什么都不成产品是一切组织文化产品加文化就打造了一个好的商业模型就是你们并购股权的事情引发了这么多人的讨论

这个事情是出乎你的意料的出乎我们的预料我到日本的媒体也在报道我到新加坡的媒体也在报道美国也在报道这些事情你的目的是什么你的意图是什么大家都在争论这个事情争议很大有两个因素第一

蛇吞象第二经济环境这么差的情况下你还拿这么多钱去收购一个企业是对很打气吧还给现在这个环境打了一个强心针我现在开了第一枪对而且你是属蛇的对我属蛇的那有没有案例蛇吞象当年联想并购 IBM PC 就是蛇吞象吉利沃尔沃中国公司很好喜欢干这种事我跟他们做了很多案例研究发现往往蛇吞象的收购案例成功率极高而象吞蛇成功率反而低包括吉利收购沃尔沃

还有联想收购 IBM 都成功蛇要吞这个象要充分的准备而且很小心的去做这件事情而且很专注在这件事情而象吞蛇认为我一大事小随便做因为明昌幽冰目前这次收购大家认为我们蛇吞象争议很大而且认为我风险很大反而是一件更容易成功的事情我认为有一个叫金英南教授讲课我认为他讲一句话很重要要做难的事情

越难的事情越容易成功越简单的事情越容易失败为什么大家都做越难的事情别人都不敢做只有你一个人做你天天没有竞争对手成功率会更高明川的历史上有做过并购吗没有这是第一次干了一个舌头笑而且我听你开始讲那个好像也不是说多么周密布局了好多年准备了很多年只是偶然性加必然性偶然性加必然性偶然性的背后是必然性没有必然性

这个偶然性也不会到我那来因为我天天惦记这个事情想这个事情突然这个事情来了马上做了决定林高龄老师讲对一项投资判断往往区别那一时刻那一个人深度运行的思考对业务本质的洞察当然后面还加上对风险后果云气三立一个优秀企业家要有三立一个洞察力第二决断力第三知情力

我洞察到商机但敢不敢干我们现在敢干了后面执行力永恢能不能按照炮灯的 100%执行下去洞察力决断力有了执行力到位了没有成功不了的我们很多事情看到了不敢下决定成功不了有些看到了下了决定最后执行一塌糊涂也失败我认为把这三个力贯彻彻底一定会成为一个

非常好的项目大家会认为经济处在一个放缓期然后可能很多的企业家这个时间他会选择只有少数企业家有勇气的家还在往前干没想过要躺平没想过躺平这么大好的环境为什么要躺平呢我一直看好中国经济我认为中国的经济还是很有韧性的毕竟 14 亿人口在这个地方还是很多机会的很多大机会的这就需要

很有魄力的很有眼光的我们说郭永辉我不是看现在我肯定看未来五年十年二十年一百年的事情如果我看现在肯定不要他

这就需要我们有超前的登查力去判断这些事情是不是零售业的巨头转身都会很难是吗你说当年国美苏宁做的感觉那么的好那么的不可撼动突然一下子就它对消费趋势的变化登查不够吗破例不够吗当时大家还会想说因为比如说无论是国美还是苏宁就它的客户价很高就会想着说一个用户他买这么贵的产品怎么着也得到线下

看一下体验一下这就漏井依赖嘛结果反而是相反的说这就漏井依赖嘛我们作为企业最担心的是漏井依赖一定要大胆的否定自己敢于否定自己这是一件最难的事情只有少数人做到他其实理论上应该本土的公司他对本土消费者应该更熟悉更熟悉更干得更好反而全趴下来我看着越看越小心越不舒服没有理由嘛电灵汽车你看

中国电子机器成长很快吧因为华为芯片也做出了很多领域中国现在做得越来越好比海外品牌做好了但我们恰恰我们零售这块更符合我们中国国企的这块结果越做越差只有旁边的做得好但旁边不发展我就得许仓我认为这是巨大机会就是你应该是对于规模跟增长还是有非常强的那个怎么讲欲望或者渴求的吧我认为要先把

永恒在 900 家店改好之后增长是这样的事情我认为在 900 家店改好都是 2000 多亿的企业了后面再增长是这样的事情先把企业变得健康了有盈利了然后再做增长的事情这也是符合我们现在的高质量发展而且现在我们的名头有名品牌越来越好

这个用户粉丝对我们越来越认可对我们 IP 也是越来越支持越来越喜欢越来越好所以我为什么说未来五年每年 20%增长战略依然不变那 20%增长海外会是比较重要的公司的发展海外的发展更快国内也在发展

国内每年依然保持增长 500 家店的增长明川优品比如在国内它现在开到的最低线的地方是什么地方线我们还有 2000 多个线没去开这个会去吗会去一定会去的线是最基本的一个线我们中国随便一个线上百万人口几十万大几十万人口足够撑起一个明川优品店现在已有的线里面它对明川的接受度怎么样很好就是跟高线城市比呢

那还是产业现在消费力还是不够而且到那个线新品牌需要一个过程的是无限城市名创优品的知名度还是有限的我们要下一步要覆盖这些市场这种知名度的提升你的店开的多知名度肯定就高是吧但是你不去的话它知名度又不高它有可能构成了一个相互相成的一步一步的渗透而且现在自媒体时代慢慢的随着

这个品牌的成长媒体的宣传需要一个时间沉淀对谢谢合作愉快谢谢内容还挺多的对老师的想法很细