S4E03 | With 安克阳萌：裁掉 10 个品类后，痛定思痛的领悟
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欢迎收听商业外交我是杨萱让我们一起来向世界多问几个为什么在这个快速变化信息爆炸的世界挑选你不容错过的商业现象了解以不变亿万变的本质逻辑

嗨 欢迎收听这一期的商业外讲我是杨萱 一个观察人类在各种风口反复横跳的主编这一期的嘉宾是安克创新的创始人杨萌熟悉商业外讲节目的朋友可能还记得在 2022 年下我跟杨萌聊过一次那次节目也是广受好评当时聊了很多现在回想起来杨萌说她那个时候真是她人生中非常斗志满满信心昂扬的时刻

那个时候安克其实正在做大的品类扩张可能安克这个品牌对很多朋友来讲是一个充电宝品牌他们一直是做出海然后在亚马逊渠道在全球都卖得非常好安克的起家的地方也是他给大家留下印象的地方但是那会儿其实安克已经上市了大概两年时间是一家销售额过百亿的公司

杨蒙当时想的是说从单品类或者说几个品类扣到多品类能够让安克这样的公司呢就变成一个更加具有重量级的优秀公司

所以在那两年的时候他做了很多的赋能做了很多的组织的扩张做了很多方法论的抽象和总结但是就是在 2022 年下的时候因为一个他们的事业部的负责人离职安克亲自到一线去跟接手的这个团队去聊他发现说出了很大的问题

他发现团队其实并没有表现那么信心满满在很多品类上大家觉得自己打不赢这个赛道里的独角兽当他去研究这件事情的时候他发现说这个情况不是孤立而是说比较系统性的存在他说那会儿很痛苦最后做了一个决策就是把他们扩张的 27 个品类砍掉了 10 个收缩回了 17 个品类

他说那个时候最痛苦的是说当你遭遇到系统性的失败又找不到出路的时候是非常可怕的这个在情感上和理性上是一个双重的煎熬听过我们之前那期节目的朋友可能会对杨萌的这种把事情抽象然后总结规律分析的特别细的这个能力可能会印象很深刻

那对于他这种看起来非常严谨的思考而非常细致的系统很好的方法论来讲这为什么在实践过程中会出现这么大的纰漏他究竟是遗漏了什么还是想错了什么呢聪明思痛杨蒙在考虑说为什么会出这么大的纰漏在这一期的节目中他就会跟我们展示

展开他的这些思考会把他的这些思考的过程和结论一一地讲给大家包括说他怎么去看待他思维中的盲区他可能得到的结论是说他以前做事可能过于对事不对人了先人后事可能是一个特别重要的方法如果觉得人特别重要那应该要找到什么样的人他也有一些自己的方法论

那如果说你找到特别厉害的人为什么那个人不去创业为什么要跟你干那你跟这样的人或这样的团队你要用什么样的分钱的方法整个的一系列的思考那就废话不多说我们来开始这期节目在开始这期节目之前我们要感谢本期节目的赞助商拼多多

哈喽 好久不见了好久不见上次好像还是 2022 年对 在北京在一个仓库里当时跟唐明森一起对 是的莫名其妙地聊得很开心对 但这几年其实大家都经历了蛮多东西人也是那些人 对吧只不过大家都经历了很多事情你会觉得说最近几年你经历的比较

大的事情或者说比较重要的事情是什么我觉得我们过去几年其实是走了一个应该说先往上再非常的急速地往下然后再爬起来的过程我记得上一次你跟我聊的时候你问我你说你好像创业以来遇到最大的挫折是什么对其实当时从我 11 年创业到

上次我们聊了二二年的时候这个十几年其实没有特别大的挫折二二年的下半年就真的遇到了很痛苦很难过的一段时间那段时间是发生了什么我们二二年聊的时候我们当时说我们想清楚了我们的整个品类策略把整个组织变成一个流程性的组织建立出很多的虚拟团队然后授权给很多的

同事们大家去在各个品类里面各自的去作战然后我们的角色变成了去给他们做赋能对这个前提条件是说你们当时要做很多品类然后你们要做那个叫前海战略对从 20 年开始做这样的一个前海战略开始就是有两三年的时间是每天斗志满满的扩团队对吧然后找 leader

产品线的负责人销售团队的负责人然后花时间去培养他们花了很多的功夫但到了 22 年的年中有一个事业部的总经理走了然后我就去接管他那个事业部就回到一线深入进去看之后你其实发现他那个事业部下面有七个不同的产品线事业部里边大概就有三百多快四百个人

那平时其实来公司 review 的时候对吧讲的就是花团锦簇的他们也很有信心进展也都不错当我真的进去管这个事业部之后你才发现其实

大家是没有信心的差异这么大就是产品之间相互打架没有竞争力我们那个时候已经是个 4000 人的公司了坐在我平时开会的会议室里边然后听他们来讲的时候讲的都挺好的但是其实你真的进到他们的楼层每天跟他们坐在一起的时候那种感知就很强烈产品打架没竞争力就人浮于事了白天可能办公室的人还稍微多一点到晚上一过 6 点钟办公室人就很少本质上大家底层觉得这个事情其实是打不赢的

所以没有斗志了对我觉得这也暴露出我自己的问题我的确不是那种深入基层也好走动管理也好的确我作为一个 I 性格巨大的 I 人是平时不太往外跑的所以进去看之后才发现很多业务其实是有很大的问题不光是这一个事业部其实整个 22 年下半年我们的很多产品线都遇到类似的问题

像我们做储能有几家独角兽然后我们做 3D 打印也有独角兽好像到那个时间点大家都不约而同的就觉得我们看起来打不赢外面的独角兽所以是真的打不赢吗还是说不是的这个其实能打得赢的有办法的

从今天回头看其实我们肯定是有办法的我们作为一个很多个细分品类的平台然后相对于在某一个两个细分品类的独角兽我们肯定是有我们独特的优势的应该说我们有卡点没有突破的时候表现出来的结果就是打不太赢当然也不是全部打不赢就是比较大面积的打不赢这个其实跟我现在做的业务的状况有一点像因为你看 36 克是一个我觉得在商业科技领域它其实覆盖的赛道特别的多

然后呢看起来我们应该是业界第一梯队啊但是你会发现说在有些细分赛道上比如说我们某些团队可能只有三个人隔壁同样的垂直赛道有一百人对你说我们这个怎么打或者是说我们发现一个新的风口然后我们就决定切进去去做然后呢我们组了一支团队发现隔壁的那个垂直媒体已经做了十年了然后人家是创始人比如说人家已经在这个行业里干了三十年了

然后我们就是几个年轻人我们怎么跟人打呢你认真想想也是有这样的问题的

我想一个平台要能够打赢一定你还是要有负力的效应一定要有能帮到他这个团队显著体效的地方比如说十个人团队能干出外面可能独角兽二十个人团队的效果但是这个比例不能差得太大你不能说我十个人团队干出外面一百个人团队的效果我觉得这个事儿是有点难的对所以要具体赛道具体分析我觉得有的可能是说你去切一个更明确的场景和更明确的定位你

你可能不需要做一个很全的东西比如 100 人的团队他可能做的整个赛道做的特别全对那我们可能三个人的团队我们做一个非常小的方向这是我们在 20 年做战略规划的时候定下来的我们的核心策略我们叫第一或者是唯一

也就是你进一个赛道要不然你就成为这个赛道第一要不然你就把它切小切小了之后你作为那个细分赛道的第一对我们叫唯一也是可以的总而言之就是说你要是某一个细分赛道的第一否则的话你就会很难受我在 22 年的时候讲的我们叫前海战略我不知道有多少你还记得记得记得当时你有讲说就是说其实消费电子这个领域有那种特别特别大的品类

千亿万亿赛道比如说手机汽车但是还有一些比较小的品类然后它整体的市场规模没有那么大比如说耳机啊像你们做的充电宝啊但是这些品类加起来它整体的体量也是非常大的你要做一家很厉害的公司你要么做一个

非常厉害的大品类你也可以通过做很多小品类变成一家很厉害的公司不知道我这个理解对不对是的因为我们的工作习惯还是说深度思考把问题抽象过之后去掉那些就是噪音的和扰动的部分回到那些长期能保持不变的

基于他们去构建我们的战略也好或者决策也好其实我们一定要看出去对吧看看各个不同的社会经济门类是不是都有同样的规律其实每一个社会经济的门类都能够细分出少量的特别大的就是超级品类和大量的就是很小的我们叫细分品类我拿芯片来举例子芯片就是全球大概是个 5000 到 6000 亿美金的相当于

相对规模比较稳定的品类你把芯片做细分其实最大的芯片的子品类是 CPU 大概有 1500 亿美金然后第二大的是存储存储波动很厉害高的时候也有 1500 低的时候可能就只有 1100 1200 第三大的话前两年看是 GPU 只有 300 亿美金但这两年 GPU 涨得很快总而言之你看从 1500 到 1200 到 300 三个超级品类的规模其实递减的是非常厉害的

这个品类结构就是非常少数的超级品类和大量的细分品类这个是不随人的主观意志改变的是的

那在这个基础上呢你发现其实长出了两类大型公司吧一类的话就是专注在超级品类里的只做超级品类的你看芯片里面有 Intel 高通 英伟达 AMD 对 AMD 这都是只做一个像三星的话呢是做两个三星做 CPU 也做内存反过来呢也有一些不做超级品类它只做细分品类的比如像我们熟悉的德州仪器 Texas Instrument 博通我为什么举芯片的例子呢因为芯片这个品类的前十名

在過去的幾年都非常穩定

所以一个稳定的结构你基本上可以认为它已经到了行业的终局了所以看终局是比较有意义的终局里边前十名的公司里边有六家是做超级品类的只做超级品类有四家是做细分品类的就只做细分品类很有趣做细分品类的像德若仪器的市值其实在过去几年的很长时间是高于我们平时更熟悉的像英特尔和高通的能相信吗这个有点出乎意料因为英特尔和高通明显名声更小

对啊 普通消费者会更熟悉英特尔高通 对吧但其实你如果看德州一切的话一个是稳定增长 第二个是稳定盈利

德罗一期去年 170 亿美金的市值接近 60 亿美元的利润在世界 500 强排到第 200 多名的样子而且它稳定的增长因为对它来讲它不受某一个品类或者某几个品类的影响这非常像雀巢对其实你看做新品类的公司 TI 雀巢 宝洁还有像 3M 其实欧莱亚也是对的

然后这些公司普遍它不太受单个洗粉品类的影响我们前一段跟 TI 的 SVP 交流很有趣他们说他们有 70 个产品团队所以你想 170 亿美金其实是由 70 个团队的产品做出来的其实分到每个团队身上只有 2.4 亿美金

所以一群细分品类其实也能够组出一个很大的公司出来然后我们看到别的门类像化工都是很类似的有超级品类有细分品类然后有只做超级品类的大公司和只做细分品类的大公司这个是我们看到的现象如果你再往底下挖一层就是说现象背后它到底有什么底层的逻辑其实你发现这么多社会经济的门类最后长出来的结果都一样的时候它本质上是因为底下大家都有共同的底层原理

那让我们讲讲底层的原理你怎么思考这个底层原理呢先讲个好玩的咱们把这个话题拉远一点比如说金庸的小说你肯定看过看过看过看过可多了咱们回到那个射雕三部曲那个年代东邪西都南厉北盖对吧郭靖黄荣杨过那个年代假设这个时候我们

我们有一场全国武林大赛现在是决赛你的队呢举个例子你能出五个人你可以从所有的选手里面挑挑五个人上场去打这时候你怎么挑人那肯定是挑最好的水平最高的对一场决赛嘛对你肯定会把东协西独南帝北盖可能加个过境就五个人挑棋对吧对

那反过来呢再说如果今天我们打全国武林大赛的省级赛和市级赛可能有接近一百场市级赛这个时候你怎么排兵布阵这个一般来讲就会看看对手了只起之笔这个时候就变得特别重要就田击赛马吧对 是的但你想那田击赛马是你只有三场比赛要打当你有比如说三十场五十场比赛要打的时候

你也没有那么多的好马往外派你咋办呢比如以我实际的工作经验来看要不然就是说我们这个组织大家里的那个年轻人都成长得特别好要么不行咱们就得出去挖人了对就是得组一个比较强的团队甭管你是内部培养还是从外面去挖对

你看你挖回来的人跟内部的人磨合对吧有很多大家要调整的地方你有 30 个对你要去招呼的时候你肯定是手忙脚乱的对所以很好玩你会发现金庸老先生真的很有智慧的人在他的小说里边就有这么一个能够高概率地获得大量的世纪赛的胜利的方法小说里的叫《全真教》

是吧全人教的教师们其实很多时候他不太能打但他有阵法对虽然个体水平不高但是我通过一个叫天罡北斗阵的阵法把七个人一组起来当成一个选手派出去打能力就迅速提高打顶级高手可能打不过但我打个普通的高手我可能就能打赢对 是的所以这个阵法很重要对很多场小比赛来说阵法很重要但是对那一场大比赛来讲举个例子你有天罡北斗阵

但今天你去打全国决赛如果你的队里边就是有东西西东南地北盖你肯定不会说你们要按一套阵法打对

对 是的你肯定说大哥你最厉害你想怎么打就怎么打反正有你上场我肯定能打赢是的 是这么回事所以很有趣抽象完之后你会发现事情都是很类似的我们把它映射回刚刚说的商业来超级品类就很类似那个决赛是的因为超级品类足够大奖金足够丰厚所以你可以请全世界最厉害的人我们去深度洞察苹果你就会发现苹果其实是一个特别垂直管理的公司怎么讲

第一苹果没有事业部没有产品线就没有任何横向的拉通的组织全都是垂直的职能线这么多职能其实大家在一起协作一个产品的时候其实有很多需要拉通的事情那苹果怎么做呢苹果是每个星期四的早上从基层开始开会试图拉通这个事好能拉通 OK 不能拉通我们就把这个事往上报上一集尝试去拉通他们还拉不通再往上走最后到星期六的早上

Tim Cook 会带着他的十几个圆桌骑士啥意思呢就是每一个职能线的一号位把底下所有解决不了的问题全部解决所以这个公司其实看起来很大几万人的公司它本质上是由顶层的那个十几个人的管理团队强控的公司底下的人听起来很有荣誉感但其实你是做不了很多决策你就是在下层的一个螺丝钉的角色对

可能跟产品公司不一样你看现在的互联网公司或者说电商平台里面有一些公司它决策是相对分散的但有些公司它是管理者一杆子插到底的举个例子比如说大家都知道拼多多它可能就是核心管理层管得特别一杆子插到底

那有些公司比如说阿里它可能就是组织很庞大然后有很多很多的业务你自己搞这可以类比吗这是个好问题其实我们说这是两种管理方式一种就是顶上的管理团队插到底的这种方式呢它能管好特别少数的超级品类反过来讲它的问题呢其实也就是说它打不好大量的

比赛就是赛场一多就不行得集中兵力干一件事你看苹果其实它只做了几个品类它坚决不做多因为我们有一个名词首先我们叫管理半径什么叫管理半径呢就是你星期一早上来开周会你一个品类一个品类说说到你这个团队精疲力尽为止你能谈好几个品类

这个品类数量就像你的管理半径嗯如果今天你真的是一个全球化的业务是一个复杂的业务我们觉得一个管理团队基本上管理半径就在三以下啊我每周一跟各个赛道的团队开会我能开八个会然后金皮利结这一天就结束了对那你想你是在中国这样的一个市场里边对吧你今天没有延伸到全球化的市场比如说你要考虑中国美国日本欧洲各个情况你都要考虑到的话你那个八可能就变成三了哦

OK 是的打个比方你的业务半径它就像你比如家里的草地你的管理半径就像草坪上转着圈浇水那个枪就一开始的时候你的品位数量比较少它能覆盖那个草的面积这个时候里边的草是不是都长得很好是啊那你又发现那个草长多了比如说你的品位到了七个八个的时候你那个水箱还是那么大那长出那个水箱覆盖面积的那些草是不是就不太活了对

对你得多加几个水枪了我们在 20 年看到这个问题就有一些品类它是新兴品类今天还规模不大老是排不上时间所以总是在星期一开周会开到最后的时候说哎呀没有工夫聊这个品类了你们自己看着怎么办吧这很真实这很真实然后呢这个品类就涨不起来

然后你就错过它了错过它之后呢所以你想清楚你说我家就是有很大的草坪所以我就是要搞好多个水枪所以你开始增加水枪我们大概从两年的时间里边我们在五个事业部下面增加了 27 个产品团队

本来只有五把大水枪我把它拆小我现在公司变成有 27 把小水枪两年时间里面播出 27 把小水枪出来我们就授权这些小水枪给它机会给它资源我们还给方法像刚刚讲的我们还给它编天罡北斗阵所以我那几年花了好多时间各个业务领域的背后的方法抽象下来形成能力体系给他们去赋能然后这一套干下来怎么样跟你的预想相比

认真真干了两年然后到二二年的年终真正的深入草地一看就发现这些草地虽然有个花洒看起来在那浇啊浇但其实这些草地是长不活的为什么其实说起来非常羞愧就是我们做了很多的赋能的工作有点像木桶你知道打一个木桶不是要一块摆一块摆的把它拼起来吗对箍在一起不就是个木桶对所以我打

打了很多块板然后拼在一起也觉得这个木桶你看看起来应该像是能装水了结果这个木桶水一倒进去流了一地然后你发现为啥呢打这个木桶打了很久就最后就发现我没有给这个木桶装底就这个桶旁边一圈都有了但是没有底你看

你看我做了很多的事情怎么做这个事然后怎么做那个事都是事对而我发现如果说事情是这个把这个木桶的一块一块旁边的板的话其实人应该是这个木桶的底有一本书叫从优秀到卓越我不知道你有没有印象一本经典管理学书

对柯林斯是他的作者然后他研究了财富 500 强里边的有十几家真正的是实现从平庸到伟大转变的公司包括还有一些对照公司就是几十年的几千篇报道

然后尝试去发现说到底是什么样让一个公司从平庸变到卓越其实三条其中最关键的第一条叫先人后事一定要找到足够优秀真正能够带领这个公司前进的人我们后来想我花了很多功夫去打造各种各样的方法工具没有真的花功夫去从底层去选择人选择正确的人一般来讲选择人会是第一步你要去做一个业务对吧你会先选一个 leader 对

你怎么会没有选择人呢你说的很好就是说没有选择人我觉得这是不准确的我们肯定是选了对吧我们挑的各个产品线的负责人都是我们当时看起来经验啊背景看起来都很不错的人但是我们选择的方式错了哦怎么讲

也就是我们通过经验和背景我们说好像这个人以前干过类似的事情那他有相关的经验最后是不太 work 的我也经常就是面记者呀资深的记者比如说你干没干过这个然后你有没有这个行业的资源可能是挺重要但是还有一些事是挺重要比如说你有没有这个心气要把这个事干好可能我们文科生就说这个人灵不灵就是这些东西我觉得好像是挺重要的它是在那个能力和经验之外的

但是我不知道在你们这儿大概是一些什么东西说回到我自己因为我其实从小到大成长的环境里边好像周围的人都还挺好的就我好像很多时候都假定周围的人都是很好的人能理解聚焦都在事情上面然后对人的这种敏感度对他们的这个嗅觉其实是不太灵敏的其实也回到我们自己的业务本质上安克的第一个十年其实我们是建立在亚马逊这样的一个现代化

先发的渠道优势上面的那最起码前五年是建立在这个先发的渠道优势上面我们当时呢做了很多的微创新把很多的产品的 bug 和问题解决了所以整体来说我们的产品的水平比平均线肯定是好不少的我们也取得了一个不错的商业成功但是呢就不能磕舟求剑你会发现当我们开始进入新品类特别是有一些独角兽的新品类的时候这些独角兽他们做的产品产品力量是显著超过我们的然后人家的渠道能力也比我们不差

所以这种时候的话说实话你想赢是很不容易的对因为很多有独角兽的品类人家本身上神的背景就很强人也超卷的对他可能开创了这个品类而且他已经领先了是的而他还在每天卷中国公司都超卷超级卷对所以其实说实话你要在他已经定义的方向上面去实现追赶是很不容易的是的这就回到你刚刚说的这个差异化的问题了

乔布斯当年做手机超越诺基亚不是在诺基亚擅长的功能手机上面对啊开创了对开创了智能手机这个赛道然后马斯克呢特斯拉现在市值上已经超越了丰田超越了福特他也不是在燃油车上超越他们他都是开辟了一个新赛道

我们抽象地看这个问题其实这些创造者我应该是用创造者这个词了因为他们真正的是创造了全新的赛道的人他们其实是能够抛开现状能够从消费者的本质需求或者是技术的最新的突破出发去找到一条完全不同的道路最后实现超越就是说

这种创新就从那种相对比较小的创新变成很大的那种创新了对的不是说我做一点功能改进变得更好用我跑分更好不是这种创新对就是我们说一个公司有两个价值一个叫发散价值一个叫收敛价值发散是从不确定中找到确定收敛是把确定变得更确定那些真正的开创者其实都是做了发散的价值其实今天比如我们看智能手机觉得理所当然我们看电动车觉得满大街都是但其实回到

当初最开始起点的时候就是乔普斯开始做然后马斯克开始做的时候大家都没见过这东西可能只有极少数极少数的人会相信然后这些人呢顶着巨大的风险然后想尽了一切办法把它们变成了现实抽象这个问题我们就说我们把这些极少数的能够抛开表面事实然后看清楚未来的方向并且敢于顶着风险想尽办法把它们实现的人我们叫创造者

对但这个世界上的创造者蛮少的从人类历史经验来看其实说实话所有的人里边有创造者特质的人的比例是不少因为人口有这么多的基数所以最后有创造者特质的人的绝对数量也是不少的但是创造这个事情太难了又特别容易死是的所以最后你就活着出来让你看见的创造者很少是的但是你说有创造者特质的人不少你怎么定义这种特质呢

听起来没毛病啊

我觉得这三个方面你看怎么去思考问题怎么去执行和怎么对自己我们觉得这是挺本质的三个方面你刚刚说创造者哪些特质其实我们依然是从这三个方面去看的像刚刚说的我们首先发现说创造者肯定是不拘泥于常规的他不会人云亦云不会说别人说这个事不能干我就不去干反过来他们是比较善于从事物的本质原理出发注意不是拍脑袋不是说创造者是一群特别有灵感的人灵感这个东西是靠不住的至少对一个理科生来说好的

你从基础原理往上去构建这个世界的过程的时候你就会发现其实这个地方是一个突破的方向抛开表面事实回归基础原理找到突破方向的行为叫第一性

我举个例子马斯克当年造电动车的时候当时所有人跟他讲说不可能的说你把那个锂电池买回来就是五万美金他就算原料成本对表面事实叫做锂电池买回来就五万美金所以电动车不可行所有人都跟你讲这个表面事实马斯克干的事情是他抛开了这个表面事实他回到了基础原理基础原理是什么是产品价格等于原材料成本

加上加工成本加上加工环节的利润大哥就跑到伦敦金属交易所然后查完之后发现原材料成本其实只需要 5000 美金是的是你这个加工成本和利润占了 45000 他就说那我今天只要把规模做大然后我把上下游垂直整合我就能把这个 45000 美金可能减到比如 5000 美金这电池就只需要 1 万美金了

然后这车就可以造了所以你看这就是创造者的第一性原理但你会发现呢其实光有第一性原理是不够的马斯克在十几年前跟大家说这个道理的时候如果是你听到这个话然后你要付出巨大的努力去把它做出来的时候你会愿意去吗这个事儿虽然分析完原理之后觉得可行但是想想这个执行过程中间的困难那得想想呀

对吧 你想好像听起来有道理但是没有人做过千难万苦要不然还是你去干嘛对吧我还是干点更有确定性的事情对 所以第一性找到的这个方向其实往往是一条脱离大部队独自前进你还记得我们说那个三级的台阶就是超越昨天的自己超越最好的同行超越客户本质的需求

我们后来认真的思考发现这是错的它不是一个三级的台阶它其实是左边和右边两条完全不同的道路一条是非常确定性的道路另一条是非常不确定性的道路对的你想你前两级台阶超越昨天的自己和超越最好的同行其实都是确定性的都是收敛它是一个延长线的思维其实有一本书叫做《无限的游戏》对那个作者在第一章里面写他说

当年他去参加苹果和微软的几乎同一时间的两场研讨会因为这两家公司当时在竞争 MP3 他说微软的会里面所有的人都在讨论说我们怎么打败苹果然后他说苹果的会里面所有人都在讲我们怎么今天去满足客户最本质的需求他说他开完了会之后他拿了一个微软送给他的一个很漂亮他觉得很棒的 MP3 然后给苹果的人看

苹果人看到之后说挺好的呀我祝贺他们也就是其实苹果这个公司它能够忘掉竞争持续地让自己的目光注意在消费者本质的需求上面后来你也看到对吧这两个公司在硬件上面走出了就完全不同的结果所以我们会说你看往右边走是两极的台阶超越自己超越同行确定性的延长线的思维往左边走呢其实超越客户最本质的需求这个事听起来很容易其实老不容易了

特别不容易因为今天你抛开所有的表面事实真的去找到这些需求就好像这个山上其实是没路的看上去根本就没有路你要经过特别仔细的观察试探然后你发现其实有一条特别隐秘的小路这条小路可能还笔直往上要爬一些特别陡的坡

所以我们就把这个小路我们叫第一性小道这条路呢它没有人走过看起来根本就没有路甚至更糟糕的情况可能有人走了死在半路了你看到一个人的尸体就觉得这条路不行啊

对啊你说对吧你说这条路非常糟糕如果今天你真的能从第一性的角度把这个事情想清楚就这条路应该是通的把这种敢冒险敢拼搏敢去走第一性小路的这个精神我们叫求极致你发现成功的创造者们一定得有这个求极致的精神退回来讲这也是我们为什么反复喜欢去做抽象思考的原因

因为你抽象完了之后你会发现很多事情其实是有底层规律的建立在这些底层规律上的战略选择和决策它就是符合第一性原理的

所以我们价值观也是第一性原理就是你不要跟我说今天早上你突发奇想觉得这个方向可以做而是说对吧你经过第一性原理的推导你觉得这是个可以做的方向我们内部其实是有挺多这种例子我问一个比较模糊的问题你看很多公司会有商业分析团队他们对业务看起来也是做了很深度的思考的举个例子比如头几年特别火热的社区团购大战

几家互联网去投都对美团商分团队老牛了整家公司投进去说要做这个业务然后你看达到今天全部亏钱这个业务确实干不过小区菜市场就是这种看起来好像是经过了深度分析然后公司也下了非常大的资源去做的业务怎么就那是他们不够第一性吗还是说第一性这个事本身就可能是一种我不知道就只能在偏物理学的世界里能成立啊

所以这又回到对客户本质需求的把握了社区团购本质上需要你提前一天对 下单然后想好说明天晚上要吃啥的确买到的菜会比在小区菜市场里便宜或者新鲜一点有限程度的价格下降交换的是便利性就我不能今天晚上回来想吃啥就买啥你会发现在一个不那么匮乏的社会里面

其实任何交换掉便利性的东西都会是很困难的所以这就回到我们说底层原理我们思考问题永远有两个方面一个叫客户价值一个叫商业价值一定是先算客户价值再算商业价值可以回头找他们从业人员问一问对对

拼多多的新疆快递服务升级了继 2022 年上线了新疆包邮服务后现在它在新疆地区推出了免费包邮送货进村服务将末端配送的网点跟消费者的距离进一步压缩到两公里内

签收时效压缩到了 24 小时这项服务已经在全江超过一半的村域开通了覆盖了美妆服饰百货数码家装车品等十余个类目低至几元的日用百货高达数千元的手机电器都支持免费包邮送货进村

为了应对紧急需求,拼多多还开通了快递三日达急速配送服务。售后方面,拼多多也向新疆消费者提供了 7 天无理由退货服务,退货商品将按照物流的首重费用补贴运费。消费者只需要在拼多多首页搜索新疆包邮进入专属的取老爷,就能够一键下单新一商品了。

回到我们刚刚的话题就是我们在说创造者第一个是第一性第二个是能求极致第三个特质的话我们公司叫共成长它其实是一个包了好几个特质在一起的一个总称这里边有长期主义我们把长期主义又细分了我们把它分成叫终局思维加延迟满足终局思维是说你能够看得清楚未来的局面并且能够去指引你当下的选择这就是一个不低的要求了如果能够看得清楚未来

对已经很不容易了对吧但是你还要第二条加上去你才是真的长期主义就是你愿意延迟满足就是你愿意为了更大的长期利益而放弃当下的短期利益你想一想这两条是不是缺一不可

是 确实你看我们的工作方式真的我们很喜欢去抽象事情之后把它用精确的方法来描述出来因为这样的方式我觉得它是最容易能够大家达成共识的那你们这三个标准加在一起就能够成为一个比如说选到优秀 leader 的不二法门吗我想首先往外看公认的这些成功的创造者 Ellen Musk Steve Jobs

AMD 的苏博士因为达德黄博士都能对得上这三条品质这是往外看其实往内看我们也发现虽然说我们有不少产品线很困难但其实我们不是说所有的产品线都很困难我们有的产品线其实是顶着独角兽打打得有声有色来举个例子大家都知道储能领域现在有个新的品类叫阳台光伏阳台光伏

它比普通的储能加太阳能板更加固定一些它又比那种要花一万两万美金去特别固定的安装在你家里那些光伏要稍微移动一些它是一个中间状态这个品类其实最早被开创出来的时候行业里面的前几名都在做因为当时我们还是行业挺落后的第四第五的位置其实回头看的话

我们那个团队就敢于抛开第一名的产品路线去回归到消费者本质的需求去定义出他们认为符合消费者本质需求的阳台储能产品又在一个特别极致的项目周期极致的成本和品质要求下面把它实现出来所以你看有第一性能够回归本质去定义产品有求极致把这个产品做出来然后这个产品其实去年上市就是非常成功的

在那个领域里边一下其实我们就变成这个领域的 number one number two 了我再举一个例子你知道我们安科有很多音频的产品对 是的我现在其实跟你说话的时候带的这个麦克风其实就是我们安科的一个直播麦克风其实我带的也是你们的麦克风

你看 看出来了吗 好了 谢谢所有的麦克风和耳机这个东西背后其实都有音频的前端算法也就是把你收到的声音消除掉回波然后消除掉噪音然后以前其实都是很多的数值的算法小的模型去解这个东西因为你看到在比如视频领域里边在文字领域里边最后都是大模型取了胜就是把所有的小模型合在一起最后变成个大模型取了胜

但这条路其实是不太有人走的我们的团队说看起来就像是一个第一心的方向所以他们顶着风险想尽办法花了快两年时间实现这样一个大的模型出来之后你就发现其实在各种性能层面一下就达到全球最领先的效果今年开始我们会把这个大模型部署到我们各种各样的像直播麦克风然后会议电话还有耳机这些产品上面所以到那个时候你肯定能感受到我们的这个时音对吧会实现一个很好的效果

所以这些其实往内看其实也是真的是高价值观的人才能取得胜利然后这套方法跟你们后来的业务变化有关系吗应该说我们意识到这个方法之后我们开始把它应用到业务里面去了从选人开始到怎么去给人分配机会这几年因为底层技术革新大模型 机器人我们觉得很多的硬件品类都可以重新做一次也会有很多新的硬件品类就从零开始出现从战略的事业里面能看见大量的机会

但你想我们刚通过一次扩到 27 个产品线想去抓这些机会然后花了很多钱花了很多心血就你从跟他分享方法到陪他团建都是你的情感投入最后不成功的话其实大家都挺难受的所以我们这一次的话又面对这么多的机会怎么选到正确的人所以我们就说价值观不光是选其实我们希望价值观去吸引因为你发现其实有这样价值观的人

他在一个平庸一点不那么有类似价值观的组织里他其实是比较难受的你同意吗对吧如果你是一个特别第一性特别求机制的人对你老选那些大家觉得这是什么路子的方法的话就是你在一个常规的组织里面可能会被别人觉得是个异类可能会被别人觉得太卷了

总而言之你可能会有一些成就有一些成长但是过程中间你其实也是挺难受的就是心里很累所以我们希望说你看安克就是一个特别讲价值观的平台我们的平台上特别的倡导价值观所以所有人都知道这个方式是对的然后我们也聚集了很多有类似价值观的人所以你来这干活你可能身体累但是你心不累不只是我们说的产品经理才是创造者

技术领域我们需要有创造者能创造出特别先进的领先的技术这里面可能是科学家可能是预言的工程师其实我们的设计领域里边我们也需要创造者创造出更高客户价值的设计品牌我们也需要创造者商业的经营我们也需要创造者甚至说实话你说到行政其实如果你肯定一信你愿意求其次其实你也能提供完全不同的行政服务我们希望聚集不同领域的创造者们在这里一起创造更好的

客户价值和更好的商业价值创造者的安克的话我们说他四个有因为我们本来品类就很多很多新品类要做在安克首先你是有机会然后有了机会之后你只要认真对待这个机会你一定会有成长下面就要越过一个运气好不好的分水岭了运气好你成功了那成功了之后有回报然后有意义有机会有成长这是两个是一定会有的

然后呢运气好了就会有回报就是你成功了就会有回报同时有意义所以我们开玩笑我们说我们公司叫私有新人 OK 好的感觉到你在开始搞招聘了是吧其实说实话因为你也知道其实我是个挺科技宅对吧巨大的 I 人平时不太想出来讲的我们其实在三个产业方向上布局最近的话我们还在考虑健康这个方向我说我们现在最主要的矛盾其实是

大量的业务机会和我们今天数量远远不够的高价值观的创造者之间的矛盾明白了你们要打一百场那个擂台赛然后发现自己人不够我今天只打了 17 场我今天只有 17 个产品团队但我发现还有至少十几二十场是非常有价值值得打的我来这里也是想希望呼唤说听完之后你觉得有一点共鸣觉得你自己是个创造者欢迎你来

来安克给个简历给我们或者跟我们聊一聊也许我们就组队开始创造了其实我们是不需要相关成功经验的因为其实商业的本质它是个概率事件只要你个人展现出了特别强的价值观哪怕就是一次两次你不成功但是你的成长是确定的因为我们组织本来就充满了机会你说一个品类最后没做成只要过程中间你价值观很高没问题啊第二个品类啊

就我们绝对不会因为一次两次失败而去放弃一个高价值观的创造者虽然说我们给这个创造者投了很多钱可能会失败但是只要这个人不走掉他就确定性地获得了成长再来一次那他有更高的概率学得成功所以从我们组织的角度我是愿意去交这个学费的你刚刚讲了很多你们抽象出来的经验你们把 27 个品类砍到十几个品类

然后你又说你们其实是爬出来了在这个过程中发生了什么能讲讲你们抽象出来的这个原理背后的故事吗其实抽象的工作是在砍完之后才开始的砍的过程是非常的痛苦和挣扎的当时这些品类也好团队也好都是付出了很多的心血付出了很多的感情去搭建去持续陪伴的但是你

发现真的打不赢的时候这也加上整个外部的环境比较恶劣当时公司做决策把那些明显打不赢的品类要关掉你们关掉了哪些关掉了很多关了十个户外的割草机器人家庭的手持清洁的设备电动自行车这过程里面我觉得我们尽量的是让成熟品线能够去吸收掉这些被关掉的产品线的同事但是其实最后还是有些同事因为没有合适的岗位所以走掉了最后我们大概还是走掉了 200 多个同事

其实过程是挺痛苦的当时我在苏州有一个做隔草机器人的一个团队说告别的时候有个同事当时讲的话我特别的印象深刻他说 Steven 你看好像你们公司看起来是有钱的

那你干点啥不好把我们好像忽悠到你公司来要做新品类过了一两年又把我们请出去他说你看整个过程里边我搭团队的时候其实是非常掏心掏肺的用上了我的人脉用上了我的关系半夜 12 点还去请以前的同事来我们新的公司真的很相信这个公司

他说我也很受伤你肯定也很受伤他说你何必呢讲得很真诚很实在主要的很多公司其实都是有自己的楼当时我们坐在也是一家做清洁这个类目的公司的楼下的酒店里边他说 Steve 你有这个钱你去买这个楼不好吗对他说你们公司看起来亏了几千万上亿的钱对不对他说你们有这个钱去买这个楼不好吗你干嘛来折腾我们呢

其实说实话失败并不可怕但是当你遭遇了系统性的失败然后你又找不到出路的时候其实是非常可怕的你会开始怀疑自己否定自己你会开始进入一种意欲的状态里面有意欲过一阵然后后面慢慢地走出来之后呢痛定思痛去思考就发现其实也是自己这么多年最大的盲区就是

没有真的把人的特质放在最关键的这个位置上去考虑所以你并不觉得比如说我们拿歌草机器人这种来举例你并不觉得说是因为对手太强大了

你也不觉得说是有一定无法克服的外部条件对这个品类其实到今天也没有跑出极其强大的竞争对手大家都还在一个逐步提高自己产品的过程里边最近两年的风潮就是说收缩一下不靠谱的新业务创新业务对

但是怎么去判断说这个业务一定是没戏的呢我图你你的观点就是你没法判断一个业务 100%没戏在一个整体的收缩的一个大的范畴里面本质上是因为我的底层没想清楚就是到底什么样的团队能够获胜这个事情没想清楚

那我们就谨慎一点但是当我们想清楚了之后那我们其实又开始变得积极了所以这也是为什么我们现在又希望能够开始进入一个扩张的周期的原因那你会觉得说外部因素重要吗比如说这个品类或者说这个赛道它本身的大小然后比如说在哪个周期里然后竞争的格局怎么样就这些比较外部比较硬的因素是重要的考量因素吗

我们思考问题的逻辑首先是有没有足够的客户价值其次是能不能创造足够的商业价值我以犯机器人为例今天我们人有大量的时间是花在重复性的劳动上面的把这些劳动替代掉我觉得它是有确定性的客户价值所以你们要搞机器人了吗我们本来就有机器人的业务扫地机器人我们从 17 年就开始做了但是连续几任的负责任今天回头看的话价值观里面都有一些明显的缺陷所以这个业务就没有搞好因为

因为小机器人是过去几年机器人品类里面最大的一个赛道所有厉害的公司都在这个赛道里其实不是自动驾驶是过去几年机器人赛道里面最大的一个赛道其实我们说的人性机器人全都是机器人回到一个抽象思考我们会觉得首先跑出来的肯定不是人性机器人一定是各个在专用领域里的机器人

他们能够把那个专用领域打磨透也就是在那个专用领域里面真正的突破用户的体验的预知这为什么会这么看呢就是抽象归纳之后你发现历史其实是惊人的相似的你回忆一下你买过 MP3 吗买过呀 MP3 数码相机 GPS 导航仪功能手机这四个东西当年我们都买过

它们本质上你拆开看的话它们底层都是非常类似的都是 CPU 屏幕电池为什么它们其实在比较接近的 10 年时间里面相继出现

其实是因为底层的这些组件越来越成熟了组件成熟了之后会出现很多个细分品类的应用就专用品类的应用注意当时也有人做通用的做一个设备它既能当手机又能拍照又能听音乐还能导航你有听说过那个 Palm 是啊这个公司它出了个 Trill 苹果当时也出过 Newton 都很类似他们就是要做通用的啥都能干但你发现当时那些啥都能干的公司就始终做不大

Pum 的那个 Trill 我当时买过一个虽然它也能听音乐也能拍照但它的实际体验是非常糟糕的就是干啥都不精

干啥都干不好对干啥都不精干啥都干不好不能让一个普通的消费者满意需要在细分品类通过几代产品去把用户体验真正打磨好了之后才有说几个细分品类凑在一起凑出一个超级品类出来的可能性所以这是为什么我们今天说在这个点有些人去做通用人型机器人然后我们还是觉得是不是可以先做一些专用机器人然后再做

组合起来形成通用机器人安克在几个不同的专用机器人领域里面要不然自己再做要不然跟我们投资的或者我们协同的公司在一起做从扫地机器人出发我们会发现底下是有一组共同的底层技术的这些年我们在底层技术上投入很大希望能够积累不同的底层技术这样的话在一个新品类进入的时候把几个已经有的技术加上可能多开发一两个技术就能把产品做好这样

这样的话成功的概率就会更高这也是我们说的逻辑就是为什么今天一个创造者有很好的想法他想做一个比如说硬件产品他不自己开公司而是说我们觉得说他可能更应该加入我们这样的平台大模型时代呢有些人会说最好的是敏捷团队甚至会有人讲未来会有一人公司一个人的公司十几个人的 mid journey 到可能一个人的

两个人的公司但是我会说软件公司可以这样就是没有硬件产品的公司可能可以这样但是一旦有硬件产品进入物理世界你就不可能因为硬件产品你要设计验证和生产这个产品以及你要把它部署到全球然后你要去进到一个一个的渠道里面你要去建立品牌

你要去服务你还要去维修所以这么长的价值流加一个全球化的运营决定了其实任何一个你稍微有点规模的消费电子公司最起码 1000 个人起步那你想啊你从零开始创业你没有这么长的价值流里面各个环节的经验你会发现其实概率是很低的对这也是为什么很多公司愿意加入小米生态链的原因至少人家帮他搞定了渠道销售渠道还多多少少在供应链上帮点忙

是其实小米生态链这个事情对创业公司来讲是成立的但是反过头来看做生态链对小米来说是不是一个正确的战略选择目前看起来他们生态链至少在智能家居这个品类吧看起来是中国做的最好的所以你觉得做生态链对小米是个正确的战略选择正确看机会成本但是从结果上来看如果不算机会成本只是去看它最后比如说在这个行业里的市占率啊

就大家认不认啊用不用啊用的也认的其实这个问题很好玩我问过几十上百个人只有两个人斩钉截铁地告诉我说这绝对是错误的选择其中一个是张一鸣另外一个是飞书的副总裁叫童谣他俩是咋想的其实底层逻辑都一样一个做超级品类的公司是不应该去做细分品类的长期来看你也做不好细分品类

因为超级品类需要你这个创始人从顶往下的管理然后亲力亲为去抓好每一件事情对所以雷军是个老母是吧所以其实雷总是特别适合去做超级品类的当年他如果做好了手机这一个超级品类然后他转头看我要再做一个超级品类我做什么

你想那个时候他顺着这个逻辑他是不是就会找到车这个品类最近小米的苏七发布大家都觉得还不错对吧是的如果说了一种 15 年就开始做车的话你想一想那今天的小米会是什么样的状态就是说做超级品类这条路更适合他对你的管理逻辑如果跟你的品类不匹配的话你是不太容易最后成功的做超级品类的人就应该要从顶管到底

亲力亲为地做好他那个品类而像我们这种做细分品类的人其实我自己挺不喜欢下场亲力亲为的我是挺喜欢叫造桥修路就是去建设一些能力找

找到一些方法去赋能别人从把钱分好的角度其实也是一样的我一个做西方品类的平台的人大家来我们就是创造新的东西产生的这个价值大部分被平台拿走了这个逻辑上也是说不通的肯定不干了嘛大家不干了嘛任正非总有一句讲得非常经典的话他说价值分配必须匹配价值创造

否则的话价值创造就不能持续对就是你的钱必须要分给那些赚这个钱的人他们才能持续赚这个钱是的不能怕你的组织就会分裂优秀的人就会走所以其实从这个角度看我们其实很坚持劳动者价值大于股东价值我们定义了一个指标叫做剩余价值就是你把一个公司的财务报表里面有两行一行叫给员工支付的薪酬和福利

也就是分给员工的钱另一行叫留给股东的扣非净利润也就是扣除叫非经常性损益之后的净利润这两行加在一起呢实际上是你所有能拿来分的钱然后你拿这两行加在一起这个数呢去除以他的收入得到一个比例你发现这个比例是特别能拿来区分产品公司的等级的

一流的产品公司这两个钱加在一起绝大部分时候都是超过 30%的比如华为有 33 个点的剩余价值然后苹果有接近 30 个点的剩余价值今天的安克我们认真算了一下其实我们只有 20 个点的剩余价值

所以在内部我们会特别大声地讲我们是一家二流公司这么说好吗这是真的因为当你的剩余价值没有到 30 个点的时候你就是一家二流公司所以我们一点也不羞愧于承认这个我们之所以会是一家二流公司是因为过去前面十年其实我们本质上是个延长线的思维关注在收敛关注在把确定做得更确定安克做了很多不错的产品但是安克没有什么真正的开创性的产品开创性的技术我们过去停留在

超越昨天的自己超越最好的同行但是我们没有真正的去求极致去回到客户的本质需求去做出特别突破的东西所以我们得认但是未来的安科我们一定要成为一家一流的公司我们一定要获得 30 个点的剩余价值

通过找到第一性求极致的创造者给他们提供空间在一个一个的品类里面去创造出真正的特别领先的产品和服务然后再把它们转化成为商业上的成功就是你觉得说木桶上的板都有了然后现在要找人你觉得外面有很多市场机会三个加在一起有戏对我们希望能够在这套战略和方法论的指引下面把安科变成一个最能够赋能创造者的平台

最好的做细粉品类的公司真正的创造出很多的开创性的产品和服务今天说实话我们还没有看见这些东西我今天只能出来给大家干讲

但是我希望两三年三五年下来之后大家能够真的看见这些东西然后到那个点我相信我也不用出来讲大家都看见了因为最好的是行胜于言但是我们也非常强调一点就是我们说当安克的剩余价值到 30 个点的时候多出来的这部分的绝大部分是要分配给我们的劳动者分配给我们的创造者你们咋分配我们所有的利润里边

会拿出相当的一部分出来叫做经营结果分享这些钱会在第二年的六月份发给我们头部的员工今年六月份我们应该有一千多人在工资和年终奖之外拿到十个月十五个月甚至更多的工资的经营结果分享哇哦你们是王者荣耀公司吧没有没有没有那是一百个月我们才十几二十个月所以那个我们跟他们差的还很远哈哈

还有方式的话我们所有的新兴的业务我们会拿出相当比例的股份出来给到我们从零开始去做全新业务的团队如果这个业务做出来底下有利润的时候上市公司是可以按照倍数去回购这些股份的加起来的话我们一定会希望让创造者们把价值的大头拿走这样的话我们的创造才可以持续这么大方的老板不常见你

没有我觉得其实不是说我今天个人很大方大家说斯蒂芬唐人为人豪爽大方这是靠不住的因为这不是一个我们说的底层原理其实你想清楚底层原理你的价值是谁创造的然后你的价值应该怎么分配不是我们不关心股东价值了但是我们相信说其实从长期来看在我们这么多戏份品类里边只有我们把创造者们吸引到了激励好了我们才能给股东们创造更大的价值

那我想问问看你这是一个假设说这一套方法是 work 的那这个假设在实践中这个实践了一圈实践是检验真理的唯一标准这个实践结果怎么样我们前面有一个实践特别成功的老大哥就是华为华为其实劳动者分享了绝大部分的价值所以它能持续地不停地在很多个品类里边越做越好说到这个实践检验假设你们提出这样的价值观是一招就要招这样的人还是说这个人

大家还是可以被改造的这是特别好的问题我们觉得可能所有人口基数里面的一个小比例的人天然就是有这个特质的但是呢我们坚信其实中间有相当比例的人是可以被影响到有这个特质的如果我们这个公司就是一个只讲招的人从博弈论的角度我们是在做零和博弈就是我今天公司招来一个高价值观的人别的公司就少一个高价值观的人那

那我们总还是希望说能够有一些贡献所以其实我们内部非常的强调在价值观的方向上面去净化自己刚才讲了很多团队和管理的事情我想问一下你怎么看外部的机会和危险现在这个时点大量的中国公司都在出海

很多公司会觉得说国内的市场太难做了两年前我们当时聊的时候其实安克当时是有意进军国内市场的现在再去看你们过去几年实际的动作会发现说你们的增长可能还是来自于海外市场然后中国市场在你们整体的市场里面占比还是非常小的去回顾我们自己的过去的成功和失败你发现过去不成功的

非常大概率都跟价值观有关系中国市场占比小也跟价值观有关系的确可以说中国市场很难宏观又不好但说实话我的联合创始人赵东平他经常说的一句话他说就是以我们今天这个体量以我们今天这个市场份额其实宏观经济对我们没有影响倒也是

这个本质上就是一种坚定的自我觉察就是你从自己身上找原因然后通过改变自己去解决问题我们几个创始人的这点上还是挺一致的就是自我觉察自我进化然后不去宏观上找原因

其实安克一直我们是一个为客户创造就是更高的用户价值这是我们的出发点我们不是一个跟别人去卷性价比的公司其实我们选的方向肯定不是一个容易的方向因为没有哪一个公司能够说选一个容易的道路然后做出 30 个点的剩余价值

并且给员工分很多的钱从最后结果往回倒推的话你发现你只有今天走一条很难的道路才可以走这条难的道路就需要你今天有第一性找准具体的方向以及今天求极致敢于去冒风险走这条路在公司内我们反复在讲长期主义从去年下半年开始在反复讲第一性求极致讲我们今天容忍风险愿意为大家交学费

你刚刚讲到说你们其实有一套选择市场然后做产品定位的方法现在基于技术进步的视角也好或者其他视角也好你怎么去看市场上大的机会然后在这个大的机会下你们怎么去做产品方向的选择也好或者说具体定位的选择也好

所以我刚刚讲你从客户价值的角度去思考市场上大的机会也就是说这个品类做出了好的产品之后是不是真的产生高的客户价值具体到品类里面你怎么定位的逻辑我们自己是有一套人群的分类法然后我们会把

我就这个还是先别讲了武林秘籍不能外传是吧主要是今天还没有特别的产生结果我觉得等我们结果做好一点了我再来跟你讲我觉得我底气稍微多一点假如说你们觉得说这个机器人业务可以讲一讲的话我觉得我们可以悠悠看

其实你知道吗我最理想的情况是我的产品自己说话现在我的产品对吧不太能说然后要靠 CEO 的在说我就是一种非常不健康的状态对吧所以其实我今天是有点努力在想吸引到好的创造者大家把产品做好了然后那个时候其实说啥东西我觉得才会其实说与不说也好它都是有价值的

但是我觉得这个要分产品的阶段如果你的产品在比较早期要吸引早期使用者的阶段 CEO 还是要出来讲讲的是的确但我觉得说实话一个非常有挑战的问题其实它本身就能吸引很多很好的人设置一个非常有挑战的问题就是应该这么你去爬珠穆朗玛峰的时候你肯定就能找到一堆很牛逼的人你说我去香山走一圈那就不一定了真的

找到一些休闲的朋友对对对好呀那今天谢谢谢谢那就愉快地聊到这里好谢谢杨老师希望有机会再约拜拜拜拜关于这期节目大家有什么想法呢都可以在各大平台给我们留言如果你喜欢本期节目也欢迎你点赞关注转发赞赏也欢迎大家关注我们的公众号声动活泼声是声音的声感谢大家的收听我们下期节目再见