Shownotes Transcript
集锦
企业希望着通过产品的话实现更大的杠杆。
企业内的组织内的工具其实是围绕人业务活动，还有及其数据的。
第一种工具的话是一种进攻性工具，另外一种的话叫做防守性工具。
我们能够让组织里的每一个人，他最良善的一面可以施展。
你如何从防守到进攻。
其实东西越大，其实越不能失败，就越必须走向保守。
摘要
从敏捷教练到产品经理
组织内部期待怎样的东西
团队大小和工具选择
协作不也是工具吗？
工具的进攻与防守
大型组织追求的一致性
让部分人可以跑得快
关注什么得到什么
内容
马菲菲 00:31
大家好，欢迎光临思维发条。我是马菲菲。
悟空 00:36
我是悟空。
王宇 00:38
我是王宇。
悟空 00:40
菲菲。这段时间聊天就感觉你提以前之前说自己老是做敏捷教练的，怎么最近都没听你提到这个词了，经常在嘴边说自己是个产品经理，你这个是个什么个玩意的转换，我没搞明白怎么敏捷教练还能变成产品经理，这个跨度有点大。
马菲菲 01:04
所以我现在怎么混着混着就混成了一个产品经理了。
之前我可能熟悉我的人知道我以前是做研发啊，项目管理做的是这一块的工作，现在从敏捷教练变成产品经理了，实际上这个地方它背后还是有一些逻辑的，我们在组织里面可能有一些工作，它其实是要有一些具体的交付件作为一个支持研发过程的一个团队，我们真正的工具就是我们的软件研发的这一套工具的套件。
软件研发的里边，它这个工具本身也是需要一些产品经理对这个工具它的功能对于功能向我们内部或者外部客户提供的这些能力做一些所谓的管理也好，或者做一些设计也好，这块就是由产品经理主要的职责去执行的，所以我现在就是个产品经理，这也是确实没想到。
悟空 02:06
你这个产品这个词，我以前理解的产品好像都是这个公司对吧？
要拿去挣钱的这种业务。
你现在提这个工具它也是一个产品，你是怎么去理解这个工具型的这种产品，它和卖钱的产品有啥区别能给我们讲讲。
马菲菲 02:28
我觉得确实我们可以聊一聊在企业里面，当然现在我们的听众应该主要也都是来自于软件，行业的，我们就假设按照这个背景去介绍的话，我们这个软件行业里面从系统专业系统到工具到工具产品，它背后其实是说从一个被动服务于客户作为软件系统对吧？
我是被动服务于客户的客户想要什么，用户想要什么我就提供什么功能。如果说是作为产品，它其实更多的是一个主动服务，另外我可能有一些核心功能，我是有有机会去把它包装成产品化的，那么产品化就意味着是可以复制的，可以复用的。
那么到了产品阶段，我们更多会强调或者我们希望强调我们的系统它本身是更有灵魂的有一些，方法核心的思路，思想的说具体点就是可能是敏捷团队，或者是以scrum形式来做敏捷的话是一种模式，如果这个团队做一些看板，做一些流动工作项的流动，它可能是另外一些模式，可能甚至要给这个团软研发团队一些辅导，怎么去把square运作起来？
各位我的角色我们原来是作为敏捷教练去提供这些方面的支持，现在看来可能我一方面要告诉我的工具怎么去做，一方面还要把我这个客户我的内部客户他的运作给维护起来。
王宇 04:01
对刚才讲了很多做的事儿， A做的b其实在企业中如何使用，把变得好到很多的内部的产品机制，做成很多产品，但也可能企业希望着通过产品的话实现更大的杠杆，对吧？
但这个过程的话，可能咱先别太针对马菲菲的这样的一个角色，对吧？或者是他的企业的上下文，咱们其实今天可以聊一些企业之中如何去需要什么样的工具，或者是工具和产品，它到底是什么样的区别，对吧？大家期待是什么样的东西在组织内部，对吧？我觉得当然了我们也可以去延展一下，就是说比如敏捷教练的话的产品是什么，对吧？这些东西可能更通用一些对吧？对这一点的话马菲菲有什么可讲？
马菲菲 05:17
我想表达是在我理解看来，企业内的组织内的工具其实是围绕人业务活动，还有及其数据的，这个也是现在好多企业做内部的工具建设的一个目标。
我们自己做，我说说到哪了，我们这些做工具做产品的话，是这个方向或这个路子，对吧？
如果说我们今天讨论是协企业组织协同协作，我觉得可能比如说scrum，它就是一个偏协作的，如果我们讨论是软件制造生产，可能比如说Davos的一一一套工具的，可能就是更偏软件软件工程的一块的，所以我觉得这两块是有挺不一样的方向啊。
王宇 05:58
我觉得在我们不停的在发散之前，我已经很很难跟上我们在聊什么样的一个话题了，就是说咱们或者是把这个话题的话聚焦一下，就是说你认为一个50人10个人，咱就说10个人规模，10个人的规模的组织需要什么样的工具，这些工具可不可以成为产品？
50个人的组织，咱们就说软件行业好吧，他需要什么样的一个工具，他用的工具可不可以变成自己的产品？
对于150人甚至600人，他需要什么样的工具，他是不是可以变成自己的产品？咱们回到这些非常简单的，因为咱们还是希望我希望的话，我们的听众能够得到一些东西，也就是说他如果是10个人的团队，他能够知道就这些工具的话，它基本上就能够运行起来了，对吧？因为我现在发现的话，很多东西的话一一遍的讲，但是大家还是一遍一遍的问，就像这种基本的东西也是很多人不知道，或者是被很多宣传或者是什么样的。
对。其实我就要不他采访悟空对吧？那就悟空你觉得10个人左右的团队需要什么样的工具？如果是1个软件行业。
悟空 07:35
这个我10个人以内的团队，我还真是跟团队天天聊这玩意儿，原来就是为了工具而用工具的时候，其实用了很多，你像我们这个节目要讲牌子吗？
像看板有一些在线上面的看板协作会用一些，当然团队现在也慢慢能接受这个东西了，但后来做了更多的项目中，你发现这种团队他一旦有了默契，实际上他连看板他也不需要，反正你大概能说个差不多的一个需求，大家互相也能够理解。
但是有一个东西我觉得好像是不管怎么样去切换项目，大家都会觉得很快乐，而且做了这个事情就一定会觉得快乐是什么？持续集成的一些工具。所以之前持一个部署的东西。对，就是程序从程序员他发自内心上面来讲这个东西，当他第一次给你带来的便利之后，他就割舍不掉了，所以我们团队的话10个人以内的话，这个东西做什么项目都沿用，需求的话就是有精力，最开始可能克里斯塔快速启动的环节，我们可能会去拆一下任务，用一下看板。
然后在这个项目如果没有变得更复杂之前的话，基本上这些东西也都不一定会持续的去使用。对。这个就是我们团队里面10个以下我经常会用到这个工具，所以一个听脉一个看板，这一个持续构建的这样工具基本上就能满足我们的需求了。发言我。
马菲菲 09:13
我觉得因为我们在软件领域里面，我们这几年面临敏捷变革，所以大家会有同时面对两件事情，一件事情就是协同上的变化，对吧？你原来是一个比如说是这种长线的年初做好软件的计划，后面就分发到各资源去，扣点写代码，最后测试验证就好了。
但是敏捷要求你更快速的去响应的链路要求会更短更快，那就导致说在协同上大家要有新的模式，比如说像这种战例会议需求的快速的不断的去双周的去需求的叫什么澄清这种排期这一类的，它其实是本身是对于协同上是有要求的，所以协同类的就会有一坨、工具、托工具，比如说我们现在用那些看板，好多能支持看板的，它好多都是配合这一类的协作的，那么就像我悟空讲的后面你还有一块，比如说我要持续集成，其实集成这块是软件研发自身的一块领域里的，就说敏捷讲了好热热闹闹讲了几年之后，这几年 dives又非常火因为大家。
大家现在发现你的有一些能力建设也要跟上来，就软件研发的能力建设跟上来，这里面其实又有好多工具是为了把研发产品还有运维人员打通对吧？或者是提高一些我不讲专业里的东西了，会提高一些能力，这里面也有好多工具链，去就去帮助大家提高能力。
所以我觉得基本上来讲，这个团队如果是稍微小一点的话，可能协同工具上的要求不用特别高，我们甚至物理看板也是够的，但如果大的团队的话，一定是需要一套协同上的工具的，可能包含内部的im的就是信息沟通的工具，或者是一些事物的跟踪跟进，这个过程还要形成数据沉淀。
另外就是整个软件工程里边的那就看你的软件是哪种类型，如果你是互联网模式，你发布上线就好了，或者你是金融类的，你要做结算的，要又或者你是软硬一体，你可能对硬件有依赖，可能这些链路上工具也确实都不太一样。所以我觉得可能如果回答王宇翔的刚开始的问题，在我看来一个是要看我的团队的人员的规模大小，规模越大，可能协同的工具要求会更高一些，或者是一定要有那是。
另外看我这个团队制造的软件是一种什么类型的软件，我向c端交付的产品形态是什么，可能也会有不同的工具去支撑它。
当然我们可以按照互联网模式来讲，主要就是敏捷类的做持续集成做什么测试这种，我觉得是测试类的工具可能也是够的。
王宇 12:19
这个东西的话就像刚才听马菲菲说的话，就好像说一切根据情况，我们选择不同的工具，对吧？刚才听悟空的观点的话，就是说ok我们需要写作工具对吧？像看板之类的对吧？我们也需要用CIA的持续集成类的工具对吧？这两块工具反正悟空跟我讲的话，我觉得我更有画面感对吧？就是说咱们再往上扩大一个人数的等级，比如因为这东西又让我突然想到了，我们讲很多东西的时候都喜欢讲追求所谓的正确，正确的话，其实我们可以尝试着让我们的观点的话更加的容易错误。
对，就是说我们就给他这个节为什么要给他这个建议，比如协作工具对吧？它可以选t mind，对吧？区域集成可以选对吧？Get left对吧？好，这2个工具的话，10个人团队就能转起来了。好，咱们再把扩大一下，比如50个人的团队，如果按照这样的一个观点的话，咱问问马菲菲，50人团队的规模的话，你会推荐哪些工具？
马菲菲 14:00
我其实想要讲的是说就我不想立刻直接回答这个问题，我想要讲是说其实团队需要什么工具，这件事是一个专业需要专业意见的，就我们回来讲痛苦好吧？
比如说我现在接触团队，大家会对工具是非常多的吐槽，刚好我又是在工具团队，我又是面向我的一线用户的，对于我的观我所站的这个位置，我就会看到说工具的规划方可能往往是比如说我是个软件研发的管理者，或者是属于大脑的那一部分的内部的人员，和它的使用方操作者，用户本身就是有天然的就是不调和的，因为管理者要的是规模化的效益和整个流水线上的效率，个体工作者关注的是我自己使用方不方便，能不能所有东西都在我眼前，不要让我今天到这边明天到那边去用啊，所以两者是天然的是有对立关系的。那么回过头来说，在组织里的工具它到底是谁的？这个问题我觉得也是可以讨论的，而不是我就说，我就没不直接回答多少人的团队会怎么样，用户经常会吐槽的，用户会提各种各样的需求，给到工具这里，我作为工具角度我该不该响应或者我该怎么去响应，这就是个老生常谈的问题。
也就是说作为产品经理也好，作为业务分析师也好，我们还是要去识别组织想要的东西和组织内的个体想要的东西，到底什么是该做的。或者换句话说，如果我们这个团队现在没有任用任何工具，打算要上工具的话，那么作为敏捷教练，如果我们要在组织里去做敏捷，我们也要考虑这个敏捷要落地的话，什么样的工具去配合敏捷落地是更有成效更有效果的。
没有工具，好多操作是没有依据的，不可能所有东西都在墙上对吧？将来都在板子上，虽然是很快，但是我可能后续好多信息搜集想改进，我都没有办法做了。所以我觉得这个点就恰恰说明了我观察到的一个点就是很多做敏捷的敏捷教练不是特别的关注工具，同样也是非常重要的。
我们是需要两个事情同时做，一个就是敏捷本身的运作，还有我工具上要怎么配合推进。
王宇 16:36
我不觉得我认为你的假设有问题，或者说我不太同意你的假设，我不认为在企业之中每人重视工具，每个人都在重视工具，只不过重视的角度不太一样而已。对的。比如我重视的角度和你重视的角度可能不太一样。对。因为他可能要做事，他做事。
马菲菲 16:59
我反问你了，你接触的这些敏捷教练不是说专业敏捷教练，我说企业内的或者是作为学习敏捷的人，有多少人在讨论工具，我是没有看到的，我觉得大家一讨论就说这样会怎么开，板子怎么画，没有人关心工具怎么做。 王宇 17:19 这是不是工具，这样会看板是不是工具，它也是一种工具，那只不过的话再把看板和站会的东西的往下再抽象一层的话，成为一种数据流，这不就是电子工具了。
但是如果我们在上游上游的话都没讨论清楚的话，下游怎么能够清楚对吧？这也就是说当然了确实我承认一点的话，就是说当他让一个敏捷教练去思考，你如何去指导给团队一个电子看板，或者是该设多少列，对吧？一些细节的这种处理，是能够看出一个敏捷教练的功力的，我承认，但但我同样的认为很多东西就是说你如何能够沉淀出来，知道这些工具的这些要点重要，是通过很多的实践中的这种细节确定的。
对。
马菲菲 18:30
对，我觉得刚才那个点物理他们也是工具，那么我觉得刚才那个点大家对工具的使用还是稍微有一点，我的观察是有点偏散，比如说看板，大家是不是真的很关心看板要设计成什么样的甬道？
有没有认真想过甬道前序和后续两个甬道排在一起，甬道到底有没有必要存在？或者说他应该用更好的方式去呈现，其实这件事情本身我个人觉得我是我是觉得它是有价值，要认真琢磨和打磨的，而不是随便拿一个东西都是什么准备什么doing就done，一定不是这样子的，所以我觉得这个点是一个挺关键的点，我觉得甚至以甬道怎么设计，它都是一个很大的话题，可以打开来好好好好讲，所以这一点我是觉得你当然在一些软件工具上，你可以看到甬道是开箱就有的，其实它就已经设计好了，每个人用的其实也都不一样，对不对？
我不知道你们那个是trail是吧？我以前用过trailer，那个里面也是开箱就有，然后但是每个团队做的东西都设计的都不太一样，你要是解工作很简单，事务跟踪你是可以什么？需求池，然后什么就是挂起正在做就续就ok了。
王宇 20:00
你说的这个东西的话让我想起了工具有两种分类，第一种工具的话是一种进攻性工具，另外一种的话叫做防守性工具，防守性工具的话管专注的是定制，专注的是配置，强调的是可配置能力，但是进攻性工具的话强调的是适应性，强调的是可以应用在很多场景下，可以不限制人的思维，就可以特种兵也可以用，对吧？
然后一般的炮兵也可以用，这种工具的话，比如像战斗服，对吧？或者靴子，就属于非常进攻型的工具，像大炮对吧？像这种需要定制化的软件就属于防守型的工具。
刚才我觉得我们讨论的一个很重要的点的话就是说什么平衡进攻和防守。就是说在一个10人左右的团队里边的话，它其实是可以完完全全使用进攻型工具的组织或者是结构可以不对它进行限制，但是在大型组织里边，我们就要或多或少的进行限制，因为人多了，人多的话就必须有结构性的话，才能够带来所谓的一致性，这种一致性的话才有一种改进的极限，要不然的话在各个角度发力的话，大家会乱回就回到了就是说恰恰这种敏捷，为什么这种组织这种小团队是敏捷，但是大团队的话就不可能是敏捷的。
其中也有这一点，就是说因为它的工具就逐渐走向了一种防守性的工具，现在的话很多的这种工具，包括Jerry本身j它就不是一个敏捷工具，它就是一个组织的流程，数据沉淀工具，对吧？对于很多的这种做工具的厂商，其实他没闹明白的话，他在做什么东西，他所谓的可能他说做敏捷工具，其实他在这只是套了一个敏捷的名词的，很微观控制管理工具。
对。但是微观控制企业可能也需要，但是它可能离敏捷就远了一些，我们追求的东西就远了。对，这就是我突然想说的。
悟空 22:22
我要分享故事，刚才讲50人工具和100人工具的时候带来这个区别还是特别有感受的。我以前在学习的时候，我还是很喜欢用电子工具的，我觉得电子工具里面有一些认知和理解，还有一些配置是能够去弥补我知识上面的空白的所以有，一段时间我很迷恋这个东西，对某工具厂商对，然后我就发现我可能一个下午我一整周都在研究他工具里面的流程是怎么去配置的，然后最难受的就是你配置完了你会，发现你新建一个项目，那个项目里面的流程你需要重新配置，而且不能复制，而且你可能因为多了各种各样的流转的要求，然后你的各种的同学可能要去流转卡片的时候，发现他根本就流转不动。
同样的问题你可能放在这种进攻型的这样的一些看法工具里面，大家都随便拖，然后一开始的偶尔我还真觉得就是说要流程控制，后来发现团队它自然的适应的过程，就让你其实用不着这些东西，对吧？他其实就是要赶紧把这个目标给你实现了，赶紧去把那个结构给呈现出来，他不需要这么多控制的东西。
所以我觉得关于刚才王宇桑总结的还是真的很从很到位的一个感觉，就是小的团队他天生就是这种敏捷的进攻型的这种大的团队，到了50150人以上的时候就偏向的这种防守，因为我自己带入了一下，我去想象了一下之前有一段时间也有做过这种50人团队以内的这种规模的团队，我就发现很多想要在小团队里面带着大家去熟悉甬道去制定规则的，这些策略慢慢都不生效了，为什么？
他们可能属于不同的老大去管，或者不同的这种价值观，或者说可能你培训完一波之后他可能就离职了。
对，或者说跟你要去建立这种同盟关系也是比较漫长的一个周期的。所以到了那个环节上面，就似乎这个工具就是和你的管理流程和你的管理理念得去做一定结合，而不是更多的朝着你的目标去走了。对，所以我感觉这一个也好像今天菲一开始去讲到一个问题，工具管理的工具在人多的这样一个情况之下，可能跟你的组织意图也是有关系的，大概就是想到这么两个小的这么那么个故事。
马菲菲 24:44
我觉得讲到这还是我冒昧的代表一下听众问问两位问题，因为前面王宇翔讲到了，防守型工具和进攻型工具，可能我们三个人聊天比较多，我们大概知道是哪个意思。
我想打开来讲一讲，王宇翔讲你讲的防守型工具和进攻型工具在你看来算不算是一种比如说分层这个组织可能某一层之上的就是防守型的，你背后用这其实个比喻意义，你背后要传递的意图是什么？能不能再稍微给我们大家再介绍一下？
其实。
王宇 25:28
吃东西越大，其实越不能失败，就越必须走向保守，他就不可能进攻，因为它的成本太高了，这个东西它是很自然的一种状态，就等于是越大的话，我们就不能越忙蛮干。
其实从敏捷的角度来讲，敏捷部分的话，意思其实他就是蛮干，犯傻，搞事儿，对吧？你搞事的话肯定容易搞错，对不对？但是一个大了的组织的话，又想获得这样的一个能力，对吧？就是说活跃这种逆商的促进的能力，可能大型的组织的话就得寻求敏捷转型，对吧？
简单来多说几句这种进攻型和防守型的工具，我个人觉得的话从组织的大小来讲的话，3个人到10个人到15人，最多15人的话是一个天生就是一个进攻的状态，他它不需要太多的成本，因为你说你们能造多少东西对吧？你也就是这意思。
然后但是你一个组织一大了上百人两三百人150人以上的话，其实都是需要走入防守状态的，防守状态的话就得做到我们不能朝令夕改，我们必须得一步走一个脚印往前走，这也就是说我们大型组织引入任何的一个工具流程，都要尽可能的慎重。
在一个试点范围先搞一搞，然后再大规模的传递出去，这都是大组织搞，就没办法，因为组织大了，但是回到这种进攻和防守的一个分界领，我觉得防守和进攻的分界岭恰恰是在于这个组织输得起，是不是能输得起，就是说如果说一个组织，它能够划分出一个他自己的小部分的一个人去启动一个项目，他这个成败的话完完全全由他自己负担负责，他小小团队完完全全就走入了一种进攻状态，我是这么觉得，但如果它和就是说你如果一个组织的话，每个部门的话都是相互耦合的，你就无法实现这样的能力，你就必须走向一个大一统逐渐优化的一种状态，这是没办法的。
对的，所以我还是喜欢把这种进攻型工具用到头，比如我在包里的话，我没有电子的什么iPad之类的东西，我有什么我有一支笔，对吧？
我有几张a4纸，我有几个画画写画画的东西，这种东西的话就是我的极端进攻性的武器，因为任何防守性的武器，现在手机也逐渐它其实挺进攻的，但是逐渐形成防守这种状态，所以我现在的话搞一个包里的话，我放一个备用机，因为我完完全全无法信赖这个东西。对，但是比我还是比较信赖的。对。大概就是这样，不知道回答了问题吗？还是跑题了。
马菲菲 28:59
我我我感觉你要表达的就是说，其实在你的表述中，防守型的工具更多的是一种规则规范类的就不可以逾越的，进攻性的它更多是服务于人的，就是让这个人去发挥能动性，它可能是你人能力的延伸的这么一个方向，对吧？
如果是这个角度的话，我其实还有一个问题，我们自己现在在组织里面做，我们其实确实是有一定的意图要这样去做，为什么？比如说我们做了一些软件代码的解耦之后，有些团队它自身一那一块责任田里的代码它做好就好了，我们用一个比喻意义讲它是个责任田。
那么在这种情况下，其实在防守型的这个上下文，比如说我们有一些财务上的就是量度量你的市场效应商业效益的，我肯定是有这方面的度量的，度量一定要是透穿到所有团队肯定都要的，但是我们会倾向于建设，只有到了一定程度以上，我们才去做这种防守，我们才做严格管控。
那么你如果是下沉，你就责任田，你们只要责任田质量好，你们怎么干我就不管了，轻量级的去管，是不是说我想把我之所以这样讲，我们这个例子想往你方向去套，是不是这个模式？我们现在觉得我们应该这样去做工具，我们要考虑的既不能太散，所有的人想怎么干都怎么干都行，也要避免说一个东西从上到下一个工具，从上到下一套方法一套流程管到底，大家都觉得没有办法动，没有办法创新了，这是一个场景，因为刚才你讲另外一个场景是说我有个团队要做创新，这个团队我单独把你划出去，你就可以稍微自由度高一些的去做一些突破，你可以承受一定的风险失败。
还有一种模式就是我可能要混在一起，我既要保证每个团队有一定的创新能力，有一定的自由度，不要呼吸都空间都没有了，又想要把这个数据因为业务数据本身确实也是需要被管理的，对吧？这个是不是可以这样理解？
王宇 31:13
部分是这样的理解的，但是我突然想到一个什么事，就是说我们其实很多人的话都太容易关注到一个从小到大，从一个进攻到防守的过程，怎么能够从就是说在防守的状态，我们能够在进攻的状态，我们如何能更好的进攻，如何在什么样的程度的话，我们该防守对吧？
但还是一个东西，我们喜欢往这个向方向思考。
但有的时候我觉得的话，这种方向的思考，其实我个人觉得意义并不是特别大，因为你会发现组织自然而然就会往这个方向走。比如就像你刚才问我的问题，你不问我的话，组织绝对有人去解决这个问题，它是自然而然的话去解决这个问题，但是什么东西缺失了，缺失的，我们如何能够持续的数字化转型，就是有这种创新的东西，让新的东西孵化，让这个新的东西隔离。
那有一些新的人就是这个机制没有转起来，如果我们能够快速的把这种新鲜血液，当然也可能是跑题，就是说能够让它快速的转起来。
其实就像一个小猫小人，它长成大人大猫的过程的话，其实是一个很自然的过程。其实我我有的时候觉得我们应该撒出更多的种子，去关注那些，如果我们站的角度够高，因为恰恰可能是因为我们的角度就在企业里边，我们面对的就是企业中的问题，所以我们才尝试问这样的一个话，但如果我们站的高度的话再高一点，有些就猫老了就死掉了，对不对？他活得好，他找的饭水的地儿多对吧？那就自然而然我们可能会加速这个过程，可能让这个过程更顺畅一点，可能，但这个过程的话终归的话它就是一个过程。
数字化转型的一个过程，我认为的话恰恰是我们去寻找更多的小猫，并且让这种小猫的话从结构上工具上的话成为一种全新的状态，它能够去脱胎换骨出来一些东西，并且的话能够继承或者是少量继承或者是不继承能够就能活下去。
这样的话一个企业的话这种可能性就会更多，因为大部分企业做着它就会很僵化。对，它比如的话，像一些手机公司，他做着就是手机操作系统，但是你有可能的话它做一个眼镜对吧？它就是一个创新的点对吧？它如果做另外一个东西就是个创新点，这种东西我个人觉得这才是interesting有意思的地方，而且是大部分很多人都会呃忽略的东西。
悟空 34:07
我觉得王宇桑讲法也有点这种生物自然演化的感觉，就是进攻到防守是一种自然态，跟人生老病死是一样的，你无论是想通过数字化转型还是什么变革去阻止这个东西，你其实都阻止不了，所以有一个可能是不是有一个大的伪命，就是你想做敏捷转型，对于你整个公司来讲，其实它就是一个伪命题，但是你可以由于进去的时候，你可能就已经是防守的状态了是吧？
你如何从防守到进攻，对吧？他可能讲的不是整一个组织这个维度的，也许你有一些小的团队，对吧？能够通过注入一些活力或者做一些实践，做一些尝试，让他细胞重新分裂出来，然后自己能够去重新的去做分裂，脱离它母体的范围，感觉像是这个意思。
对，所以我感觉这个里面有一个假设的，前提其实组织的过程是不可逆的，而且是改变不了的。你最多只能是延缓，甚至是蠢的话。
王宇 35:09
你说的我在大组织里我完完全全欣慰的一点，因为做顾问的话其实是非常的绝望的在做很多事情，在企业内部。我相信你们的话个体也是很绝望的，因为我们什么事也做不了，或者是做的很少。
我们拼就是说为什么？是因为组织它是一个有机体，你打出去的拳的话，它会自然而然它就是一个高效运行的机器，它会把你吸收起来。
我们做完很长时间的话，我觉得我非常欣慰，我还是一直在做顾问的一点的话，是因为我们培养了人，有一些人的话，他的思路思维他有一些或多或少的改变，这样的话你说它在大型的组织或者是在小型的组织，我觉得我们的整个行业整个的社会都能推动，我可能的话是站在比企业组织还要高的角度，是站在社会的角度来看，我做的事情我认为是有意义的。
当然了我做的很多事情的话，也有可能很多失败的东西，从一个组织讲我不好，但可能对我来讲的话就有的部分欣慰是来自于很多人他的对于某些事情的看法发生天翻地覆的改变，这就是我非常欣慰的地方，对的。对不管是在防守型的企业还是进攻型的企业。
马菲菲 36:41
我其实既然时间上差不多了，然后我其实还蛮感慨的，我感觉我突然间意识到，我一直想避免进入我们的工具，把人20个人和聪明人给管成傻子了。
但是事实上我们的痛苦现在站在一个工具角度，它更多是管理视角，内部工具它是个管理视角看，你永远只看到出问题的地方，一出问题大家就着急要去回溯哪里出问题的，怎么堵住这个漏洞，怎么用工具去堵住漏洞，就是我们最想要常见的场景，就是我们想用工具把人管起来把人管死，但是有可能就是什么？
就是刚才王宇桑讲的时候，我心里想的就是有可能有些人他正在每天做很多事情，是既可以把问题防范住，他还做了很多创造性的东西，这是我们看不到的，你知道吗？我们不知道我们看到的永远是出问题的part。
所以刚才讲的时候我说实说实在我就是倒吸一口凉气，在想是不是这个地方后面后续我们做工具确实还是要注意，我这个都不是我最想讲的，虽然我想讲一个故事，看更应该是跟今天的主题很契合，你说星巴克是不是个大公司？是吧？
星巴克肯定是个大公司，他做的这么大这么成功，他应该一定有非常严格的内部管理流程，没有肯定不行，那么我这个故事就跟星巴克有关，我所在的商圈周围有好几家，星巴克可能有两三家，然后有一天我就是一边走一边手机下个单，然后顺便就去店里取我的饮料，结果就是一边跟人家聊天，一边这个单就很自然的下错了，根本不是我要去的那家店。
呃到了店里面就立刻发现这个问题就发生了。
说实在的我虽然也知道出问题了，但是我内心深处我是相信星巴克能给我处理好的，来自于我对企业一贯的门店的体验，就是这样，是果不其然，新妈店的星巴克的小哥就说他说你下次带了没问题，我跟你重新做一杯一样的这个东西，我说他需要我做什么，要确认什么，要签什么字，要不要点一个去确保你们，我心里想想你的帐不平，一杯饮料几十块是吧？
事实上它的电源你不需要任何感知，它就给你处理掉了。
所以我有的时候在想好的这一面恰恰说明它的企业应该是有秘诀的，可以让面面柜台面向客户的这一层，让这个人去发挥他自己的能动性去做事情。他其实带给客户带给社会的社会意义还是比较足的。所以刚才两位聊的时候，我心里面就把这个故事就冒出来了，我就在想如果我们在企业内做工具导入的时候，我们能够让组织里的每一个人，他最良善的一面可以施展，我觉得这个东西比控制住邪恶和错误好像来的更有价值，对吗？
王宇 39:56
多说一句，这个东西我说了很多遍了，组织内的转型其实两个关键点，第一个如何能够形成一套让大多数人都能运行的框架，60分的结构。第二个你在这种结构之下的话，又没有限制住那些跑得快的人，对吧？比如回到你的星巴克的故事，第一，它的这种结构或规则的话，其实满足了保证了它的一个服务质量，但是它又没有限制住它个体的交付终端的一个价值，而且它有一定的灵活性，这就是他跑得快的人。
一个企业的话都要关注这两点。
悟空 40:34
我也来分享一下礼物。听菲菲说这个很有感慨，前段时间跟朋友在聊一个事情，叫做关注什么得到什么。嗯藏在企业的杜然里面讲叫做关注指标得到赌指标，关注对人的这个人与人之间的爱就得到了爱，关注框架也得到了框架关注，收拾烂摊子得到了烂单子，所以关注问题，就得到了问题，结合我们今天聊这个工具里面，关注管理上面这个要去堵问堵漏洞，也跟我自己最近的经历特别的相似，如果所有的问题都在关注过去发生的事情，而过去又是一个改变不了的问题，你只能去不断的和别人去分清楚这个责任和边界，还有这一个结果，但实际上你对未来是没有办法去做任何的影响的，就有一种没有活在当下的这种感觉。
所以我觉得今天是不是作为做工具而言来讲的话，它也是怀揣着对未来想要去未来我们需要去关注的一些东西，然后在这个过程中能得到它，否则它永远都在我们的市区视角和视角的视角之外，在我们这个盲区里面，我觉得这是一件很恐怖的事情。对，这就是我今天想跟大家分享好，不好意思。
王宇 41:58
好，我说的挺多了，让大家不管是什么工具，让公司里的大部分人跑起来，但是又不限制那些跑得快的人。
悟空 42:12
谢谢大家的收听