02 | 先进组织如何推动采购管理变革？看看GE、黑石、小米怎么做
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本节目由创意播客厂牌 Bianco 的超声波制作播出欢迎收听《以变应变》我是主持人艾友这是一档关注企业在变革环境中创新、转型、迭代、进化的播客节目我们的嘉宾来自不同领域有的是在一线运营的企业家和经理人也有作为第三方的咨询顾问和专家学者

他们将为我们持续分享有关商业模式、战略规划、流程体系、人才组织等领域的变革案例与独到见解帮助我们更好地应对不断变化的未知世界各位听众大家好欢迎大家来到以变应变我是主持人艾友今天我们邀请了一位企业家的嘉宾他是我创营的同学洪提

各位听众大家好我是蜘蛛宝的创始人杨洪奇很高兴受艾勇的邀请来到这个节目与大家交流我之前也有过 20 多年的采购管理的经验包括在外企私募股权投资机构那么在 2016 年我创立了蜘蛛宝

致力于为中国企业提供更智能更好用的采购管理 SaaS 目前我们其实也覆盖了众多的一流的企业客户包括小米 DD LVMH 丰田等这样的企业我们这期节目是一边音变电台的第二期节目我也正好跟洪提也分享一下我们做这个电台的一些想法其实我觉得现在的环境啊在发生很大的一个变化大家讲 Uka 这个词也讲了很久啊

大家也会讲唯一不变的就是变化本身但实际上来讲一个企业它在发展的过程当中其实是一个持续的变革和迭代还有组织进化的这样一个过程它会反映在方方面面我们可能很多时候看到的是宏大的战略以及销售的数字

但是有很多的它是在日常的运营每一个职能每一个业务线每天的这样的一些基础的工作上所带来的这样的一个结果所以其实我特别想把一档节目做出来就是邀请很多的不管是企业家这种操盘手还是各个领域的专家大家一起来去探讨就是一个企业它在它成长的过程当中面对的这些变化环境它做的这些变革为什么成功了为什么失败了

尤其是我们中国的企业其实我觉得在组织能力上需要去提升的这样一个空间相比国外的很多的企业来讲因为我们现在一个阶段就是中国的供应链其实非常好中国的人才其实也非常的多那么在组织能力上这一块恰恰是很多民营企业中小企业要去进一步上一个台阶的一个很大的一个瓶颈所以这也是我们想做这个电台的一个初衷

今天呢我觉得洪提给我们带的一个角度其实是采购管理的变革大家都知道采购是这个企业里面很重要的一个大的支出但是对这一块怎么去做精细化的管理以及行业的最佳实践其实可能不会是特别的了解洪提也可以给我们介绍一下采购这件事情到底是什么对于一个组织来讲

采购呢,顾名思义就是采和购那采呢是说我需要商品或者服务我怎么样找到商品谈到合适的价格购呢就是购买我们下订单然后收货然后对账结算付款所有的这些执行的这个工作

整个采购组织的变革我觉得也经历了很多阶段像我刚毕业那会儿其实包括现在大家也能看到很多的企业他把这采购部叫供应部尤其是一些国企里面他们的定义就是你是要确保供应的在那个阶段大家意向中认为说我需要什么东西你去买然后你确保供应如果你连供应都做不到我曾经听到一个老板说你这个部门就是花钱的我让你花钱都不知道怎么花你都让我断供

我要你合用那个年代大家对采购是有偏见的就认为它是一个不需要 know how 的有美差的如果是老板的话很多民营企业觉得这应该是老板自己人来管采购找七大八大我们原来投了一家企业他还让他

女婿来管对各种各样的这种事后面大家认识到 OK 这个是不对的其实采购是一个很专业的事尤其是像我们叫直接采购就是生产性采购在很多企业里面是核心里面涉及到不同的品类很多人其实不见得有能力去了解这些市场了解这些市场共用的情况

那个行业就逐渐的更加的专业化分工然后大家开始谈战略采购就把直接采购生产性物资的这一块分作战略采购和采购执行这两块战略采购去做所有的训练这种 strategic 的这种工作采购执行去做所有的这些订单高度 fulfillment 的这些工作什么叫直接采购

它对应的是间接采购间接采购对应的是直接采购直接采购是指生产跟生产有关的进到我们的成本里面的我卖出一个商品这里面其实它是主营业务的成本其实包含了所有的原材料然后 manufacturing 制造成本然后包括一些 overhead 所以这些都算直接的采购间接采购

间接采购是什么呢跟生产没关系的比如说他要建工厂然后建 office 建门店他所有的这些工程设备装修老保运营物资以及所有的行政办公先固定之处的包括一些市场投放这些走管理费用的或者销售费用的这些呢叫间接采购你入行就是做跟采购相关的吗我入行就做采购我最早刚毕业的时候是去了聚龙信息四大中

对对对 巨大中华然后我在那里做了两年之后我就去了通用电器在基地待了九年然后在基地的九年里面

管过直接采购管过间接采购管过采购的全球化工作基本上各个肉采购的所有的方法都接触过所以 GE 我觉得毫无疑问是整个全球经营管理都应该是作为标杆的企业那你从一进去做采购你感觉到在这样的一个组织体系里面采购的专业性是从哪些角度体现出来的能给我们讲一讲

金益在我目前看来可能那都算二十多年前的但二十多年前的他们的采购的管理对于现今的社会来讲仍然具备着非常大的借鉴意金益的采购管理他们是叫 Global Sourcing Organization 就是全球采购组织

从组织上来讲它是我目前见到过的采购细分最专业化的采购团队我举个例子来讲比如说我当时在的 BU 叫 Healthcare 就是基于医疗的这个部门基于医疗是专门给全世界的客户提供 CTMR 和词然后 X 光所有的这种医疗设备的

他们的采购在美国总部 Milwaukee 有一个 headquarter based 在那里在各个国家有一些 sourcing 的 organization 但是整体上他们按照 global 以及不同的 poll 来去做区域的分工另外他有不同的智能部门比如说做直接采购的他会按照不同的品类

比如说有做我们叫 Fabrication Machining 就是技嘉板金的然后有做 Cable Harness 的这种线缆线束的然后有做 Monitor 的有做 Plastic 塑料的这些都是叫专业化的 Purchase Family 那有些就是叫采购分类叫品类的管理他们针对不同的品类都去设专门的采购组

这里面会有叫 Global Sourcing Leader 就是在全球去协调品类整个的供应的策略然后有负责 Regional Sourcing Leader 就是负责中国印度这些不同品类的策略他们会研究比如说这个品类我塑料我可能需要住宿的吸塑的这个市场的供给情况到底怎么样存在哪些大的 Brander 我跟他们谈判应该采取策略我到底是用战略的方法

还是直接用数量的杠杆去更低的去压低价格所以他们会去做这种品类上的研究去跟选择供应商去跟供应商进行价格的谈判另外还有咱们刚才说的间接采购团队他们还有项目的

管理团队那项目是什么呢就是包括两部分一部分呢叫 NPINew Product Introduction 新产品的引入因为它所有的新产品引入都需要采购去提前介入进来比如说一个新的 CT64 层或者 128 层这些 CT 呢我需要一些元器件可能是需要你采购团队提前帮我找的因为我要去做样品要去做 validation 那这个采购团队就会提前进入进来而不是工程人员选择了之后你到时候只能用这家的他们

他们有所有的 MPI 团队然后有 Transfer 团队就是从美国这些 High Cost Country 从这种高成本的国家然后往低成本国家去转这个其实是一个属于采购的转移的项目所以它有负责 Transfer 的另外有负责 E-Sourcing 的就是负责所有的数字化因为采购它没有数字化的话其实很难提高效率然后它有 Supply Quality 的团队去负责所有的 QA 的这方面的工作

然后他还有 Sourcing Globalization 的团队就是我原来在美国待过一段时间负责把美国的很多的一些产品转移到中国来所以他需要人去看我整个的 spend 的支出的结构然后哪些部件我可以把它成本给降低下来它是一个主动性的现在中国的很多企业说这个降等是要靠老板驱动的你今天你给我降了 10 个点至于怎么降让你自己去找

他们那边其实是一个专门的团队在去做这方面的研究所以你会看到说整个的这个组织非常的庞大并且分工特别的细因为我觉得大部分人想的就是企业赚钱就是更多的是开源啊

但其实在节流这边大家一想到的能省的更多的就是说裁员从员工这儿来省其实采购就是像你刚才讲而且你特别提到了一个就是战略采购你当时给了一个背景是说对比那种就是数量型的去压价其实我们在日常很多时候大家为什么觉得采购是个相对没那么专业的活有很多人

很多老板会认为一个是他去向你说他说这是花钱的第二你去跟人谈吧因为我们这么大的量你还不能把这个价格压一压或者说我们量不大那你找一个人去拼吧大家都是那种很直白的这样的一个思路那战略采购到底是什么意思战略采购其实会把企业的采购策略呢站在更高的程度去考虑你的竞争力的问题说白了常规的采购呢就是说我需要什么东西买什么东西但是你会看到当

当今的社会其实我们面临很多挑战比如说中美的贸易冲突有多少企业预测到了这些贸易的冲突中国很多企业其实现在受芯片的困扰或者是传感器这些核心零部件的困扰其实很严重这种事情如果你被动的去考虑这些问题那你可能就会导致在相应的竞争中你失去你对核心依赖

你可能买不到原材料你可能需要花别人可能十倍的价格去买这些元器件战略采购呢它会站在整个战略的层面去看说我整个的供应市场的这个布局我到底应该采取什么样的策略去做相应的采购因为根据市场供给的到底是供给情况

比如说属于垄断的还是属于一个大宗商品 commodity 的这个商品然后对于公司来讲这个是一个非常重要的品类缺了它不行的还是说在我这价值不是特别大的根据这些不同的策略其实你可以去定义不同的采购的策略所以这样的话就能避免很多对采购的冲击这里面就会谈到说对工商的不同的评价

我们拼了一说采取的策略有些是需要做战略型的比如说我可能需要跟一些芯片或者是一些厂家结成战略合作关系我看到前不久我谈了一家企业也是我们的客户叫康斯特它是一家仪器比较行业的上市企业很多仪器比较行业其实今年也面临着很多供电方面的挑战尤其是在核心的传感器上面但是他们的江总我觉得他们团队比较高展援主

他们其实已经开始在国外收购一些传感器的厂商包括在国内布局一些传感器的研发的能力从这个上面来讲其实他会逐渐的摆脱对一些国外供应链的一些依赖因为他完全是自己控制的所以就是到了一定最高级的阶段就是说他从一个采购方变成产业链的一个整合方自己进入上下游来去做这个横向纵向的整合是吗

对,你就像 Apple,其实它的采购是虚拟的,但是它对整个全球供应链的控制力,我觉得无人能出其右。为什么叫采购是虚拟呢?我是说 Apple 自己没有什么太多的工厂,你看它所有的原材料除了芯片,可能是它自己去做设计,但是它自己也不做生产,那你其他的这个塑料啊,PWA 啊,然后甚至包括 Assembly 这种组装的,基本上它都是 outsourced 的。

它其实就是一个品牌方和设计方说完了它跟 LVMH 跟所有的这些没什么太大的差异只不过一个是在 focus 在 high tech 上面一个是 focus 在 fashion 上面刚才你给我们介绍就是 GEE 的整个采购体系这个还是几十年前对吧我觉得就是在这么早的时间其实 global 企业其实已经把这一块看得非常的清楚而且也投入很多的资源

你觉得现在的现状我们和国外的差距以及国内接下来的趋势是什么样的主要有两个吧一个呢我觉得是企业发展阶段的差距你看整个企业服务来讲包括企业的整体情况来讲我觉得中国跟美国之间呢在企业管理上面其实存在着一二十年的差距那主要的原因呢是说中国的经济其实我们如果再倒回到一二十年前那主体呢其实是央企国企为主

但是最近这些年我们看到越来越多的民营经济起来包括很多民营的企业集团起来所以你会看到整个经济的组成其实发生了很多变化很多民营企业的发展壮大其实就意味着说对管理的数字化或者

管理的变革有了更深的一些底层的驱动力尤其是现在有很多的富二代接班或者是包括投资机构其实投进来之后也会要求着带动了公司治理的进一步的改善公司治理的改善也就意味着说对企业的管理提出了更高的要求

所以从发展阶段来讲我觉得中国的经济的组成的结构带动了说对企业管理的更深层这个诉求第二个方面呢是大家对组织变革或者是管理的这个数字化其实有更深的这个理解因为前些年大家在中国共济端是没有的如果我们在 2020

2014-15 年中国的第一波管理数字化的这个进程是被 CM 带动的但是 Salesforce 什么时候起来可能在一二十年前在美国都已经开始在做了中国在这方面呢原来供给是非常少的

但是我们现在去看整个中国企业服务的供给市场百花齐放这就有点像原来我们的春秋战国时代了整个的市场一下子打开了原来我根本没有什么太多选择现在市场上有很多的企业数字化的选择所以市场也会被供给方给教育去了解更多的组织进化以及管理数字化的一些知识

一方面从外部的视角来讲的话才供给侧你觉得有更多的产品服务的提供方一起来去做市场的教育来推动企业意识到这个问题的重要性以及他们现在所面临的可以有的选择从内部的动力来讲你觉得一个是企业的管理者自己的成长迭代以及向投资机构对于公司治理更透明更清晰更规范的要求对吧那采购是一个典型的变革场景吗

因为主要还是讨论变革,我觉得一块来讲就是老板一号位,他有没有意识到这件事情,这个是跟他的认知以及他对于我们讲采购的理解,这件事情有莫大的关系,但即便他意识到了这件事情,在组织里推动这个采购体系或者采购这个 function,发生一个很大的一个变化,这个通常会是一个重要的变革场景,在你看过的一些案例里面。

我觉得一定会是但是呢现状其实有点可悲是说很多人其实没有意识到为什么我说一定是呢因为我给您分享过之前呢我在一家私募股权投资机构工作那在那段工作期间呢我们自己也做了很多 turn around 的这种案例就是纽克威廉的案例困境反转

对包括我也带着团队去美国去找 Lightstone, Cerberus, KIA, TPG 很有意思的是他们的运营的合伙人基本都是原来我的同事就是一大帮从基益出来的做 operation 的人跑到 Torpe 的 private equity firm 去做 operation 的 partner 我就去跟他们去聊说 OK 那你们去投了企业之后如何保证企业

保值生增值的对吧所以我们做了一些探讨那这里面的结论就是刚才我们讲的说采购的组织转型或者进化一定是企业发展里面最不可或缺的我举个简单的例子来讲我们原来收购了一家酒厂这家酒厂我们收购的时候当时一年亏损是 3 点多个亿那么我们同一年有盈利一个多亿第二年两个多亿那你想想这里面的原因在哪

如果我们去靠收入端的增长 Top line 的增长这个是可以做到的但是它其实你需要调产品的结构你需要调他们的 pricing 这种价格的策略然后你要去做相应的这种市场策略投放和调整这个是需要时间的

你如果调了一些销售渠道有时候要给渠道更多的激励给销售更多的激励没错并且你如果调的过程中还会触发到现有利益的一些博弈有可能下面的经销商就给你撂挑子那就可能会对你现在会造成很大的损益所以那个肯定会调但是我们同一年有亏的重点就在于降本我们把采购的很多环节

把毛巾给它拧干了其实你想吧酒厂它做得好怎么可能亏钱呢这个毛利其实很高的把干凝的这个水给它拧掉然后我们第一年就扭亏了还有一家呢是物流企业那物流企业你知道更多真的就是一个人力密集型的一个企业当然

当然我们现在在谈说他们可能也是一个科技密集型因为很多的这些管理密集型因为管理那样的复杂的一个物流业务它本身利润不高但是你要把它做好其实需要很多的努力的那家企业我们投资前也是亏损的第一年进去降本了一个多亿这一个多亿就非常大的程度上支撑了它去做整个的品牌的重塑以及运营方面的一些改善结论上来讲对于企业我们

我们要提高收入但是同时成本我们一定要去很好的进行控制和优化只有这样我们企业才能更有效的去进行得到运行那非常诱人的这样的一个前景但是在实际的推动这种采购的变革落地的过程当中我刚才不是也问就是说你觉得成功率大吗从你现在看的这些项目这里面的坑或者说最大的风险在哪个地方

为什么有些企业很难想到或者是很难去推动这里面可能有几个原因第一个原因是老板想做但是他不知道怎么去做之前我跟一个企业的董事长在一起吃饭他跟我分享过一个案例

我觉得特别的经典他是一个物流企业的董事长一年收入还算是亿吧那个时候他要在华东地区去建一个厂站当地的他的合作伙伴或者是他当地的同事呢告诉他这个厂站建设呢差不多一千万

他的疑惑在于说他不是做工程的他也不知道那 1000 万到底行不行对于采购来讲下面告诉他花 1000 万是不是该花 1000 万还是 500 万就干成的所以他很困惑但是他不知道怎么去做我给他一个建议其实挺简单我们帮他去处理然后用我们的采购系统我们当时叫 Eau auction 反向竞拍然后公开公证的进行价格竞争最后差不多 700 万就做下来了

所以相比他们原来的预期就降低了 30%这些全部是 profit 这些就是第一个就是说大家想做但是他不知道怎么去做尤其是你也不能跟下属去 battle 说这个东西你做 1000 万我认为 700 万就能做我认为 800 万就能做你

你又不懂工程你为什么你认为你能做你经常会被那要不然你来做你行你上对你行你上所以不懂的这个事怎么样通过一个非常好的方法去切入去把这个给变革起来我觉得这个呢是很多企业面临的一个最主要的这个挑战不是他不想做而是他真的不知道怎么去做

在这里面我觉得也会存在着一些坑很多企业如果是要在做的过程中第一领导是不是支持因为我们见到的很多 CPU 平行勃勃说我们要去帮着企业去做数字化采购转型我们要去做组织变革我们要去适应现在的发展但如果他没有得到 CEO 的一把手的强力的支持

这些举措可能最后就会半途而废开始夭折所以第一你要去找到内部的 sponsor 支持你要在内部去推动这些变革这里面核心的就是说你要去看你的采购的 spend 在组织里面的影响力到底有多少

你在公司发展的这个过程中你起到多大的作用你作用越大其实你的决策的 power 其实越大第二个方面就是团队融合的坑很多企业说我要做组织转型怎么做我们现在水平不行我们要做组织升级我们要从外部去引入一个五百强的高管我们要找一个多么多么牛逼的人过来去帮我们去推动这个组织的升级改造这里面有一个很容易犯的这个坑就是说我们看到很多的企业

来了一个新的高管新的高管觉得我现在的水平不行我夸张夸张把我的原部下招来了一堆我们原来投的一家企业里面就发生了这样的情况招聘了高管他觉得这个部门的人不行比如他是一个 VP 他下面可能有七个部门总监他从他原来的公司招了六个把这边全部干掉了

这里面就会存在一个什么问题呢?就是你组织升级这个方向是没问题的,但是你如果没有洞察到人心,你要把所有的人都换掉,那原来的人谁还给你玩?这个组织的融合其实是一个很重要的阶段。我们曾经见到不同的 leadership,有些他会过去说我不带原来的人,培养你现在的人,然后把你现在的这个问柱。所以怎么样去掌握这个度,我觉得其实是一个非常值得商榷的一个地方。

第三个坑就是有没有对信息化进行重视因为很多的变革是需要信息化的体系去落地的否则的话可能你变完了之后如果没有信息化去确保整个的执行的效率可能走着走着就变样了在讲的时候我是觉得很有画面感的

我们上一期节目其实也是跟一个就是变革的专家何德的这个合伙人在聊因为他们有一款虚拟的在线的游戏嘛这款游戏其实就是在模拟这个变革当中人心的变化其实讲变革的几个阶段当时我们讲三种抗拒讲推船和捞人就是大部分的项目你刚才讲那个 CPU 可能他在发起这个变革的时候他的专注点可能更多在事儿上是吧就我把这个项目要迅速的推下去然后把这个项目

把这个船要往前开但实际上你的所有的管理动作会导致这些人你的团队包括跟你平行的部门甚至你的一开始肯定 initial 这个事情的老板一定是支持的否则你没有办法你不会来这个地方你根本就不会存在在这个组织里然后你不会批准你去发起这个变化但是随着船往前开这个事情在往前走的时候这些人还在不在船上像上次讲他有三级抗拒一级抗拒 I don't like itI don't get it 我根本没搞懂你在做什么

二级抗拒他说 I don't like it 就我不喜欢这个事这个事可能对我有潜在的风险到最后第三级抗拒可能是 I don't like you 就 I don't believe you 或者公司里原来也做过类似的这种转型或者变革最后都以失败告终那我为什么会相信这一次会有不同的结果你一个新人过来所以这个时候其实尤其是采购我觉得因为它肯定是一个高度利益敏感

其实是一个很大的一件事它很有可能动很多人的原来的一些利益像你在讲的时候在想如果那下面几个人都是什么七大姑八大姨他就来吧千万那几个人都干掉了所以就是我们很多时候会在事上但是人心这一块其实很有可能是这种变革的最大的一个决定它成功和失败的一个重要的点然后你刚才有讲第三点就是说怎么用系统去把这个很多的东西固化下来

或者说有大量的数据来去支持和验证让大家觉得就是我们经常讲对事不对人其实很难对事不对人但是如果有系统有数据有一些相对来讲更客观的一些结果来支持就到底我们选的策略我们做的一些调整有没有看到效果或者说能不能有价值我觉得也会对这个变革会有帮助

反过来我觉得做的好的企业或者说你看到的在采购组织的这样的一个变革过程当中你觉得尤其是现在我觉得因为记忆可能对我们来讲还是相对更远一些就是对于中国的企业现在在采购的变革这一块做的比较好的标杆可以跟大家来分享的案例

你觉得有哪些我举个例子也是我们的客户之一小米我觉得他们现在做的还不错小米在过去的一段时间里面其实他们是在高速增长现在应该是 2000 多亿的注入规模之前他们其实是偏业务导向的这种采购的策略举个例子比如说小米是有集团的那些集团其实是一个偏智能管控型的一个组织

他们业务团队比如说像中国区他负责受大中环区的这些销售然后有国际的业务去负责海外的销售

印度可能是独自一套体系所以他们其实各个大区都有相应的财务团队去支撑他们快速的发展发展到一定程度他们其实会发现说 OK 我整个集团其实需要提高我的系统效应提高我的成本管控能力所以从去年开始你会看到小米集团的财务委员会整个集团的财务管控的能力是大幅增强了

他们已经把中国区国际所有的采购组织全部整合到小米集团采购委的旗下对前公司的采购支出采购策略供商的准入进行更精细化的研究和管理

所以从这个层面来讲我觉得它的一些历程和最佳实践其实值得大家学习我举个例子来讲其实就像工商管理很多企业的尤其是像小米这样的企业下面业务条件很多比如说爱永宁非常熟悉的市场采购对吧你市场采购大家要投放广告要去做品宣

我涉及到很多的大的 MCN 机构涉及到一些品牌策划的机构涉及到线上线下的流量投放甚至涉及到平面和创意的这些很多企业你去看它的供应商库里面包括大牌的甚至包括很多个体户一些个人的这些都是在市场采购过程中难以避免的但是从一个集团的规模化的角度我怎么样去管理这么多分散的这些供应商

那这个其实是一个挑战我怎么样避免跟这些不同的个人去打交道因为这个人呢其实对于公司的长久的这个竞争力可能是会受到影响的并且这里面会不会有鱼龙混杂的情况所以呢他们就会做一个供商准入比如说市场类的或者是 IT 类的或者是专业的人力资源服务的那不同的品类的供商其实你是需要不同的准入条件的

那你符合我的准入条件你才能拿到小米集团的一个 supply ID 这个 ID 是非常值得你炫耀的因为你只有经过严格的准入你才能拿到这个 ID 你才能做我小米的生意那从原来比较散的说各个部门大家自己去买我可以跟任何人去买

变成说只有经过集团 qualify 的这种工商才可以去买那整个的工商的品质和未来的这个风险管控其实大幅上升了一个层面那这里面很有衍生的除了工商的处理更深一层面的就是你将来的工商出现任何的风险是不是你可控

所以在这上面其实他们做了很多的努力当然我们又帮助他去实现了从需求到巡园到采购执行甚至一直到最后收货付款的一站式的数字化自动化的管理大幅提高了他们的效率我觉得听到这里大家会不会有一个疑问就是说这可能是企业得到一定的规模或者到了一定的阶段它才有这个能力和资源来支撑起这样的一

这会不会是一个误解有两个一个是说企业发展到足够大的规模你愿不愿意我们之前接触过一个西北的客户他们其实很大然后一年至少大几百亿的收入的盘子

我们按照这个体量你觉得他们应该去接受相应的组织进化或者数字化采购的理念了吧可能像这么大体量他像你说的我毛巾拧一拧能拧出不少钱来当我们的销售跟他谈的时候他们在采购就回了一句话说不要找我你们的系统上来之后我就失业了因为我现在就会下定单

所以本身来讲他们是拒绝的他们是这个里面我来讲二级抗拒对对二级抗拒因为你都太先进了对我来讲这个是很大的威胁对他其实没有考虑到说这个是历史的一个潮流你不敢将来终究会被淘汰的

第二个就是说小的企业中小的是不是比较适合是不是不用考虑了我觉得其实也不是你组织规模小但是你其实就像现在所有的都是叫 XASEverything as a Service 所有的都是开始服务化了采购数字化其实也有 SaaS 的这些版本可以给他们提供更加物美价廉的一些服务帮助他们去实现组织的软性

所以我们群体里面也有一些教育一些消费这些中型的企业开始在实践相关的这些理论但是太小的确实不存在企业是不是需要一个就是在一开始在它自己的采购组织的搭建上

首先得招聘到专业的人才才能对接或者用好采购服务的这样的一些系统我觉得不一定如果说靠招聘优秀的人或者是懂这个事的人市场的供给还是有限的说白了没错我们谈组织变革的目的还有你

你觉得是什么怎么组织能力作为一个整体的一个迭代和提升或者说它能未来不太依赖单一的个人对 我跟你的观点一样就是我们谈组织变革我们谈管理转型唯一的目的在于建立一个批量可复制的一个管理能力我不依赖于个人或者是一部分个体而是依赖于整个体系去往前走

从这个层面来讲我觉得无论你招不招到饶合适的这个人如果定义的是我们要干的这个事我觉得去干去让他们去学去培养他们 SaaS 的好处在于它不单单是一个软件而是把很多先进的管理思想嵌入进去那你原来可能只是小学生的水平我不见得一下子能把你提高到大学生的水平但是你通过这个能达到高中生的水平那这个其实已经很大的跨越了

就像咱们所熟悉的销售很多企业都不知道怎么去管销售那你上一套 Salesforce 至少可以把销售给很好的管理起来采购也是一样未来的组织进化它在很大的层面除了靠自驱的这个能力另外一方面外部的这些采购的这种 SaaS 的赋能其实对他们也是一个非常大的促进作用

我觉得你讲的特别对但在实际的操作过程当中另外一种常见的误解就在于我用了这套系统这个问题就解决了但实际上来讲在落地的过程当中还是很难的我也见过很多组织尤其你刚才讲 Sales 的这样的一个管理就是企业引入了一套 CM 系统

不管是高大上的像是国外的还是本土的但其实在具体的管理当中哪怕是让销售简单的一个录入这个动作可能做起来管理起来它的质量它的频次它的效果都不一定能够得到保证很多时候到最后他发现算了这个事儿

可能我还让花更多的时间到更多的 people to people 的这样的一个 management 而不是通过借由这个系统来去管理你怎么看这样的一个实际当中的真相比较骨感的真相所以我说为什么你的所有的转型所有的变革的项目一定要得到一把手的认同你这个里面的决心很重要之前我曾经开除过一个销售那个原因就在于他不忘系统上面去录数据

或者里面的 CRM 数据是假的很多的销售其实都不爱撸那可能放在自己手里这个客户永远是跑不掉的那从管理的这个诉求上来讲我们要不要去坚持这样做还是怕得罪这个销售导致这些客户的有失我觉得从管理的这个方面来讲你是不能够去容忍这样的现象去出现的否则的话这个管理永远是抓不起来采购也是一样如果我们出现比如说贪污腐败这些现象这绝对是零容忍

你不可能在对他容忍的情况下还能够推动组织的变革如果从一个第三方顾问的角度你几次都提到就是这种重要的变革必须获得一把手的这样的一个权力的 commit 和支持我也相信有了一把手的授权和支持这个事情成功的可能性更大但是

但是也有场景这个项目就是一号位一把手自己发起的他自己讲我是这个项目组的组长我是这个委员会的主席但这个事情推到最后不了了之我们经常开玩笑说叫幽灵船就那个船开到最后一号位自己下船了不是说别人早的下陆陆续续下最后一号位自己也下这事咱就不提了就过去了等后面比如再有人来就说咱们公司有没有搞过这个他说搞过但是这个事后来就没音了

就变成了组织里的一个传说大家就是笑而不语我们想就是一号位他肯定有这个想法我们怎么从一个第三方的角度从一个专业的顾问的角度来讲我们给一些什么样的建议我觉得能够帮助一号位在他有这个决心有这个想法的时候更有可能把这个事情做成提高赢的概率有哪些关键点你觉得可以给到企业家或者创始人或者说要去推动变革的 leader 的

我的建议呢其实如果一号位重视

但是这个事没有成很大的概率无外乎两个事第一它能不能找到比较好的二号位去辅助他做这些事因为他很多的事其实是需要靠下面团队去做的第二是他是不是遵循了一个非常科学的变革的管理模式这里面就像你刚才谈到的变革其实需要遵循相应的 methodology 一些方法论即原来我们有一个叫 change

Aceleration Process 就是变革加速模型

他会把变革呢分为之前的现在的和未来的三个阶段这三个阶段呢他会把所有变革的这些触发一直到后面的这个执行分作不同的阶段比如说他要做变革之前他肯定要 share the needs 就确保说大家都知道我为什么要变我不变就死掉了要跟大家增强这个急迫性我肯定不是说闲着没事去干我们叫 sense of urgency 对 sense of urgency 你得知道这个紧迫性

我们必须长征我们必须要保全这个火种然后大家把所有的这些上下同意者生第二呢就是 Shaped Vision 变革我要变到什么方向这个 Vision 这个愿景有没有非常清晰的呈现给大家很多企业都说我们要变我们要变但是

下面员工不知道要变到哪里去就像你说幽灵船船要往哪里开变就变对我们红旗要往哪里去打这个 vision 很重要下面员工是说老板今天看了本书明天上了门课后天听了档播客真日出明日出对吧这个就很麻烦

Vision 定了之后就要第三步就是要把大家的承诺在这个上面 Mobilizing Commitment 就是让大家所有的人都认可这个 Vision 并且承诺说我们要为这个事业而奋斗努力我们要为解放全人类而努力这个完了之后你需要一系列的机制去确保你的整个的变革其实在一个非常好的机制下去被监控被持续

大家都有 commitment 之后你就有 work plan 就是工作计划我们有工作机制不管是周的还是双周的还是月度的你需要有这样的机制去 make the change last 长久的去执行然后并且跟踪整个的进展如果有问题的话你再去做调整所以这些是一个变革从开始到最后你形成体系化的

可以让大家达成共识可以让大家去 Commit 在这上面可以让大家去跟着一套机制在这上面不断地去做 CAPA

到底哪些事如果做错了我及时的去纠正去调整让这个变革能够持续能够成功因为大家想变但是还得遵循这样的逻辑框架去做当然在这个上面你通过一定的心机化的系统去确保比如说你的 OK 你的变革的方向是能够去考控的通过一些系统能确保你的变革的这个 process 和理念能够落地那这些都是很重要所以它是一个体系化的东西

我自己觉得就是在变革当中人其实是非常重要的我们刚才也在反复强调这一点同时我觉得一个企业的愿景很多时候都是改变世界创始人愿景改变世界但 internal 来讲你能不能改变自己的组织这个往往是你实现改变世界的一个基础和前提能够让改变发生的人其实是真正的 leader 所以反过来我觉得每个公司我们经常讲变革这个词可能很大但是变化每天都在发生

每个企业今年都有自己要打的仗都有自己的 must win 都有自己要去做的一些今年的 O 和关键的结果

我觉得其实通过这种大的小的这些变革的项目或者说这种新的要打的仗其实也是一个组织很好锻炼和发现人才锻炼人才培养人才的这样的一个机会所以我觉得结合你的组织或者你看到这么多的从 global 企业到你们原来做头后去管很多的初创企业或者说是一些快速成长的一些企业你觉得就是说在组织内部能够去带领这种变革发生的人

我们怎么能够培养更多在组织里能够 make the change 这样的人我觉得他也是组织一个很重要的核心的竞争力坦白来讲这一点呢挺有挑战我给你举一个例子就是我亲身经历的比如说像刚才谈到的记忆呢经历了几个阶段像 Jack Welch 的这个阶段他推动了很多的这个并购整合并且 No.1 No.2 的这个策略就是我如果这个 BU 不是 No.1 No.2 我就会卖掉包括失业跟金融相结合的这些运营模式

他不断地在去做变革,不断地在做调整,然后他把基易变成一个世界 No.1 的一个企业。当时基易有句话叫唯一不变的就是变。从他的逻辑上来讲,OK,那企业内部的这个变革是要靠内生的动力去驱动的。后面这个变革的文化一直是持续着基易的终身,但是我们实际上发现说后面他自己也在变,但是他的变跟外部其实已经不一样了。

在 Jeffrey Mill 的时代我们当时也曾经做了很多的变革但是这些变革供外部的时代已经格格不入了比如说外部的时代是整个互联网化变得越来越 popular 大家都在谈数字化转型但是机翼的整个的业务其实还停留在很多工业化的时代后来他去做工业互联网的平台虽然他这个意识是对的但是他做的有点晚并且他不是一个开放性的策略

这些跟外面的事业其实发生了很大的变化它其实并没有很快的适应另外像组织上来讲他们还沿用于说我用一套的管理逻辑管理方法去管理不同的业务条件因为记忆曾经它管理的业务很多

运输的发动机的医疗的塑料的电器的甚至包括 NBC Universal 所有的这些环球影城环球影业这些事情所以它很跨的业务单元很多但是你不同的业务单元你用同样的管理逻辑去管这个本身就是有问题的

在过去没有问题但是在现在这种快速发展快速迭代的时代我们看中国你不同的业务大家的管理方法其实都不太一样因为你整个的适应的人群你的员工你的核心的竞争力其实完全不一样所以我们会看到企业内在其实驱动变革它的 bottleneck 在哪里呢不在下面而在于上面我董事会或者高管层我是不是能够去驱动这些变革如果上面没有想到那些大的变革靠下

靠下面去自下而上的去做我到现在其实很难看到一个成功的这个案例对我的意思其实就是我们比如说拿管理学很有名的像杨三角杨国安教授就是说员工他在一个组织里面他有没有意愿有没有能力还有一个很重要的允不允许对就是你这个企业的文化你的条件

条条框框你的氛围你的机制也不允许就是说企业员工 bottom up 来做一些改变但是实际上我觉得就是说保我自己我觉得过去我们在培养团队发展人才的时候很多时候是基于他的 skill 就他在他这个单一的条件上比如他做 sales 他可能做得很好业绩很出众那我们要 promote 他但实际上来讲他要变成一个 leader 其实我觉得更好的一个方法就是说给他一个项目尤其是跨部门的项目他可能要去培养和发展

发展它的领导力很多时候我们会听到不光是大家觉得大公司很官僚很多时候大家觉得在一个小公司里面很多人觉得我不想跨部门沟通或者说我不愿意去协作因为太麻烦太多内耗我现在大家觉得很卷但是其实恰恰是这种项目其实每一个项目本身也是一个大大小小的变化和变革就像我讲的每一个企业你的 O 你的 KR 定出来最后是要通过一个一个的任务一个一个的 action 去打

我觉得从这方面来讲其实我不愿意把它叫做变革嗯

因为如果你谈变革说鼓励自相而杀的这个变革那这个很有可能会走的一样我觉得换一个词叫创新可能会好一点就是我们在组织内部去创新去做一些创新的这个 business 或者创新的一些 operation 去提高公司的这个竞争力从这个上面来讲我觉得中国的互联网企业绝对是这方面的典范并且做的都很不错

我们想想像腾讯头条这样的企业比如说腾讯它用的内部赛马的机制把微信给做出来张晓龙通过内部不同的项目组把微信做得最好然后最后把 BU 给做得占据了腾讯大半的江山这些都是从内部赛马我鼓励大家去做产品的创新包括抖音类似很多的这些产品其实你会看到它的产品经理都是 80 或 90

很年轻从一开始很小的 10 个人的团队对然后从一个小团队你开始去做我给你做授权然后让你去折腾我是一个开放性的心态你只要这个事有意思并且有可能可以做得很大很好玩那你就放心的去做所以一个组织的包容中心与创新的精神其实很重要

允许大家创新允许大家犯错或者试错就有可能会推动很多变革性的产品或者变革性的一些效果出来所以它不是为了变革而变革而是为了创新而变革就像我们最近也刚刚做了一次组织变革

我们把原来的产业团队按照不同的 BU 去分配这样的话各个 BU 其实会更加独立地去做像产品的规划以及市场方面 Go-to-market 上面的一些更多的追求他们会更多地自发地去考虑这些问题

节目的最后我想还是回到支出宝这家企业你们也已经从 15、16 年到现在也五年多了你们也算是在中国的企业服务这个市场尤其是在采购这个领域里面的一个变革的驱动者你觉得你们有一些什么常见的主流的不一样的一些观点可以跟我们分享呢

我们有一个 slogan 叫节约及服务这个节约不单单是体现在成本上面而体现在整个的他们的总成本就我帮你去提高效率降低成本然后包括增进合规最后达到一个实现批量可复制的一个公量管理能力的效能

从我们的理念上来讲采购的注册化不单单是系统这里面有很多的 know-how 需要内嵌进来所以我们跟行业里面的友商可能最大的第一个区别就是我们的产品和授权交付的团队有很多其实都是原来做过采购工业好多年的实操经验的专家包括原来像基于联想泰科淡科阿里的一些采购工业的总监他们其实原来就干过这一行

他们可以跟我们的客户无缝隙无障碍地进行交流可以把之前的一些经验通过我们的项目 transfer 到客户那里去第二个就是医用因为现在的管理系统可能仍然很多的还停留在原来 ERP 的这个

很多的菜单一级菜单二级菜单三级菜单大家填表单填完了之后老板去做一层一层的审批那这些呢其实说白了是上个世代的产物我们现在可以做的让大家更加的应用通过目录采购商城啊通过一些简单的表单的填写然后就会实现相应的业务的这个诉求那像美丽田园类似很多的一个企业他们都在用我们的系统去管理他们门店的支出门店那边呢基本上不需要培训大家只要用过中东淘宝的人都会用

第三个其实我们在整个架构上还是有一定的领先优势的因为我们的 GTO 原来也是阿里出来的它原来负责阿里的知识产权业务后来又做中电云的技术 VP 所以我们在整个的技术架构上面其实得益于原来的 know-how 然后我们做的比较有更多的配置性那针对不同的行业不同的企业我们可以做快速的这个配置去实现不同行业不同企业的这些诉求那下一步支出宝的发展

和未来的一个这个愿景能不能跟我们简单的描绘一下下一步的发展呢仍然是在我们的主业上面我们会把整个的采购 SaaS 向更加的数字化智能化网络化去演进

让它更加的易用,更加的强大,更加的智能,因为我们现在也在规划一些 AI 人工智能的这些应用在采购的这个系统上面。另外我们最近也会发布一些新产品去拓展我们采购商跟供商之间的联络,增加他们的这个协同效应。今年我们应该会有好多个新品会陆陆续续地进行发布。

所以我們的願景其實希望以採購 SaaS 為入口去幫助採購商跟購物商更好的連接更好的協同去搭建一個中國最大的商業協同網絡這個願景其實是蜘蛛寶同學從開始到現在一直沒有變的追求

好的,那今天非常感谢宏体抽出宝贵的这个假期的时间我们一早就练在阳光下面做这一场访谈我觉得以变因变回到这个主题就是在不确定性的这个环境里面组织的成长还需要长期的变革需要长期的组织进化和团队的迭代那从认知到系统到方法论它可能都是缺一不可的这样的一个环节

那么我们也希望接下来如果有一些企业听众他的企业想在采购这个领域有更多的变革可以跟植树宝跟我们一起大家更多的来在这个方向做更多的探索和创新谢谢洪提好 谢谢大家

那么想跟我们进行更多交流互动的听友呢可以添加微信 BeyondPod2021 也可以直接在 show notes 下方找到我们的微信联系方式好的我们下期节目再见